已知项目有很大风险，项目经理有哪些处理方法
（一）项目风险
项目风险是指可能导致项目损失的不确定性，美国项目管理大师马克思·怀德曼将其定义为某一事件发生给项目目标带来不利影响的可能性。
项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术，是一种综合性的管理活动。
由美国项目管理协会（PMI）开发的项目管理知识体系PMBOK2000指出，项目风险管理的内容包括项目风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划和风险监督与控制。在执行过程中，项目风险管理可以简化为风险识别、风险度量、制定应对措施和风险监控四个步过程。
（二）项目风险识别
项目风险识别是指找出影响项目目标顺利实现的主要风险因素，并识别出这些风险究竟有哪些基本特征、可能会影响到项目的那些方面。
项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。它不是一次性行为，而应有规律的贯穿整个项目中。风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人事任免和成本估计等。外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或政府行为等。严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）。任何能进行潜在问题识别的信息源都可用于风险识别，信息源有主观和客观两种。客观的信息源包括过去项目中记录的经验和表示当前项目进行情况的文件，如工程文档、计划分析、需求分析、技术性能评价等；主观信息源是基于有经验的专家的经验判断。
（三）案例：已知项目有风险，接还是不接？
我所在的公司有一个项目已经做了两年了，一直没有完成。客户非常生气，公司领导也生气，决定换一个项目经理把这个项目完成。公司的商务部与客户进行了多次的沟通，变更了项目的范围。由于大家都认为是前任项目经理的问题导致了项目的延迟，所以客户不但没有减少项目的范围，反而增加了一些内容。公司目前决定想让我接手，并且还和前任项目经理私下沟通过一次，发现项目所面临的困难很大，所以内心很不愿意接手这个项目，但是，这是老总亲自点名让他干的，推辞也不好，但是接手做也不好。
我是否应该推辞这个项目?
如果接手这个项目的话风险实在太大，应该如何解决?
分析：看描述貌似只能接这个项目了。建议先从客户层面下手，对项目需求，解决方案，项目实施计划等进行再次确认，防止范围扩大，不可控；公司层面通过SWOT分析项目的风险问题，提前与管理层进行沟通汇报，项目进行中要随时汇报进展，保持信息对等，获得公司内部，尤其是管理层的支持和理解。
分析：接下来之前， 多方位分析之前延期的主要原因，并跟高层沟通解决方案。 一方面可以把当前问题向高层说清楚，控制下高层的期望；另一方面可以争取一些资源。
分析：看描述貌似只能接这个项目了。建议先从客户层面下手，对项目需求，解决方案，项目实施计划等进行再次确认，防止范围扩大，不可控；公司层面通过SWOT分析项目的风险问题，提前与管理层进行沟通汇报，项目进行中要随时汇报进展，保持信息对等，获得公司内部，尤其是管理层的支持和理解。
分析：把需求明确好，问题罗列出来，项目范围框好，那些需求不能做跟客户跟客户进一步沟通，搞不定寻求领导的帮助，只要是项目，都会存在风险的。就好比我现在的项目，做的生无可恋，但还是硬着头皮上。
分析： 既然领导都下死命令了，何必再推脱，一个公司能有几个项目经理，除非全部都辞职，否则总得有人去承担这项任务。项目管理工作做久了就会发现，任何一个项目经理不可能自己手里的项目都是那么顺风顺水的。既然公司领导层都决定了，那就承接下来。但因为自己是刚接触该项目，有些工作反而比原项目经理更好开展。比如接手后在最短时间内召集项目相关成员，邀请项目相关领导在接手初期召开项目会议（既然领导指定我接手，总得在立场上给个支持出席一下会议吧），说明自己刚接手项目需要各块支持，然后让前期项目各块的负责人自己说出项目存在的风险，说完后补充自己的观点和风险评估，这样既方便自己对于项目进一步熟悉，又能够在领导面前“打预防针”，让领导在公共场合也知道该项目存在的实际困难，不至于在今后的过程中过于责怪。同时，会议上可以征询前期项目各块负责人的处理意见和建议，将其一一记录。会议完后邀请领导和各块签字作为自己接手的项目启动会议记录。这样在后续项目管理过程中即使有的风险不可避免的发生，也能够提前有个预判，再不济也可以向相关上层领导寻求帮助，至少在公司内部不会因为自己没能够处理好而犯下不可挽回的错误。客户那边，协助商务积极沟通协调，打好客户关系，部分风险问题客户也知道并非项目经理个人所能决定，自然就会与公司上级领导沟通协商解决。
分析：首先做好三个表：需求登记表、问题日志和风险登记表，对需求进行明确（一定要明确自己不做哪些）以防范围蔓延，对问题日志登记更新以便重点解决，对风险进行登记评估，能规避的规避，规避不了的看能用什么手段减轻；其次这三个表和高层、客户沟通好，提交高层和客户进行审批签字；最后，做好预算和应急储备，风险大就应该多做储备，随着项目进行做动态调整；另外就是因为这是个之前失败的项目，团队成员的士气可能不高，或者都不认为能成功，如何调动成员积极性也是非常重要的。预祝成功！
分析：要么接，要么估计也离走人不远了。如果接：1、和内部相关人员沟通，迅速熟悉本项目的背景，包括团队成员、上级、周边资源、外围资源、供应商等，重新将项目规划理顺；2、进行客户拜访工作。丑话说前头，先小人后君子；3、跟客户沟通过程中，对客户方提出的一些需求和问题进行评估并给出计划，为项目组争取创造友好的环境来推进项目进展；3、见完客户后，针对项目目前的现状和客户这边提出的问题进行了项目组内部沟通、动员会议，会议上项目组内部目标达成一致；4、综合项目组内部和客户的情况，向公司高层汇报工作，把项目风险分析与计划安排提早告知，并按照目前项目情况申请协调资源。
分析：作为企业的从业人员,作为项目经理,有责任和义务承担企业的风险,与企业共进退.但是,接过来首先要对项目进行全面梳理,不能以新旧项目经理的责任为由把老问题遗留下来,那样对项目的继续推进是不利的,甚至是致命的.所以要全面梳理已完成的工作,梳理各类风险各问题,分析症结所在,核算工作成本,制定推进计划.做完上述工作,要向企业所有者或决策人提交完整的分析报告,使决策者对项目有个全面的认识,对你以后的工作会更加理解和支持.在此基础上开始继续推进项目,有困难不怕,有风险也是必然的,但是必须做到心中有数,有预案,有措施,有底线.
分析：如果老板要求，叶符合公司的战略，项目本身有价值我认为还是应该接。现在已经识别出项目风险了，那就要求分析风险可不可控，风险不可控提出来，变更需求，规避风险。风险可控，找老板要资源，消除风险。
分析：可以接，但是首先应该进行风险的识别，定性、定量的风险识别，并做好风险应对措施。同时要跟拿着有风险应对措施风险登记册跟老总谈判，有些难于完成的事情争取得到老总的认同支持。如果能把该项目顺利的完成也是自己能力的重要体现。
分析：风险分析有狭义和广义两种，狭义的风险分析是指通过定量分析的方法给出完成任务所需的费用、进度、性能三个随机变量的可实现值的概率分布。而广义的风险分析则是一种识别和测算风险，开发、选择和管理方案来解决这些风险的有组织的手段。它包括风险识别、风险评估和风险管理三方面的内容。本文中论及风险分析时，都采用后一种定义。
分析：1、调研当前拟接收的项目的现状、项目最新变更情况、存在的风险、是否有应对方案、需要什么资源；2、形成调研方案，与Boss沟通，及时的请示汇报，说清楚其中的问题，会出现什么问题，明确Boss意图；3、判断风险的严重程度，再综合决策。
分析：对于陷入困局的问题，需要跳出原有问题的局限，才能找到问题的突破点。可以从以下几点来突破：1、详细分析项目的技术方案、客户的需求等；2、尝试与前任、商务、客户进行深入的沟通，了解问题的症结；3、分析项目实施的关键点和难点，制定解决方案和推进计划；4、向老总汇报自己分析结果，寻求资源和认同。
分析：1.第一步尽快的了解项目信息，只有掌握足够全面的现有项目的信息才能做出判断； 2.在与前任项目经理沟通中尽可能的挖出项目中的困难点； 3.细分困难点，并给出针对困难点的可行性解决方案，如果不确定的可与领导沟通；4.在完善解决方案后自己再进行推演，多次推演得出结果，然后与领导沟通，完成的概率是多大？5.最重要的就是保全自己的情况下操作项目，这个前提就是第四步的与领导沟通结果，沟通时注意分析 。
分析：1.除和前任pm了解项目未完成的原因外，还要从团队内部、公司、客户多方了解，防止偏听偏信；2.根据分析的原因做出风险评估；3.如果风险可控，则重新制定计划，并要求公司和客户提供相应的资源支持；如不可控，则可以考虑分包或整包给其他公司，分担风险。
分析：1.第一步尽快的了解项目信息，只有掌握足够全面的现有项目的信息才能做出判断； 2.在与前任项目经理沟通中尽可能的挖出项目中的困难点； 3.细分困难点，并给出针对困难点的可行性解决方案，如果不确定的可与领导沟通；4.在完善解决方案后自己再进行推演，多次推演得出结果，然后与领导沟通，完成的概率是多大？5.最重要的就是保全自己的情况下操作项目，这个前提就是第四步的与领导沟通结果，沟通时注意技巧。
分析：1、可以将所有的问题罗列出来，看每条问题你有没有想法或者能力可以解决，如果有60以上的问题你可以解决，你可以考虑接下接，同时将你所有的问题解决方案拿给领导过目，如果他认同，可以将你解决不了的问题请教他来做，客户新增的要求也可以要领导知晓告知你解决新要求你将要花费的时间与经历，可以适当要求增加薪酬2、如果60上的问题你是完全没有想法与思路可以解决的，那就可以跟领导说你觉得自己还不能够胜任。
分析：先说现状，从您的描述中看到了两点：a、项目范围蔓延，并且项目中存在些问题b、对个人而言，担心项目继续失败，让老板对自己的能力打上问号，甚至可能影响自己的薪资等。针对项目存在的问题：a、确认合同中约束的项目范围和现在实际执行中的项目范围。是否蔓延？然后需要客户、自己公司商务、您本人一块把项目范围聊清，聊透，形成纪要，确认好哪些内容是必须干完，哪些是延后干完的工作。b、再分析项目中的其他问题，无论是内部还是外部的都要了解清楚。必须要跟上一任项目经理来一次头脑风暴，把前期遇到的所有问题都列清楚。 将a、b的最终结论做下评估，分析可行性，完成度，让老大和自己部门领导都知晓问题和你针对性的可执行性方案。最重要的是针对性的可执行性方案。哪些是项目可以做的，哪些是不可以做的，哪些是需要商务协助的，哪些是内部必须接受的。针对个人:我觉得您没有退路，领导已经点了将，是对你的认可。你可以采用多种方式推掉，只会让领导觉得你挑三拣四。建议您做好项目分析，同时向公司提出针对性的可执行性方案及各方面需要的配合工作，必须以正式邮件或会议（会议要有会议纪要）的形式宣告出来。然后努力去推动就可以了。。 目的还是最快完成项目验收和项目结项。
分析：首先，需要对项目历史情况做一个准确的分析调查，前项目的客户需求即应对方案，项目延期的原因，目前存在的问题，问题的难易程度是否可解决。其次，跟进前面的分析判断项目是否可继续，同时因客户需求范围增加了，是否会产生新的问题，问题的严重程度，可否解决。最后，基于上一阶段编写项目计划，通过计划分析项目的可行性，与管理层讨论项目是否可做。
分析：从管理的角度来说，在组织的运作过程中，不可能不触及到个人的利益得失。但在面临这种境遇时上策是服从安排；接手之前还是要作一些必要的沟通的，一方面是同上级领导的沟通：首先阐明自己的立场，自己很荣幸担当此职；再就是说明自己的不足之处，但一定会尽全力完成任务；再就是要根据自己已掌握的信息多提出完成任务所需公司给予的支援。等。总之要报着一定要完成任务的心情去工作。这就是你的使命。接下来的是这个事件的深入剖析，大气候是这个项目已经公认不好干，已经是谷底了，你如能熬出来，一定是个不错的上升机会。
分析：首先，你手头的项目多吗？如果非常多，这个项目可以给别人！但是，如果你的项目不是非常满，建议你多做分析，再做打算：1、分析风险-做最坏打算是否可以承受？2、转移风险-外部转移-与客户共同承担；内部转移-多部门共担；3、降低风险-找senior同事或者专家评估；4、承担最大风险-先做好预案，告知相关部门及领导。
分析：项目经理所做的工作在于：1.风险预控2.目标实现事前风险评估和分析，做好风险评估表拟定风险预控措施。风险规避三种模式：风险转移、风险分担、风险自担。根据实际情况选择规避方式。做好风险预案，规划风险解决途径。总之：办法总比困难多，没有解决不了的问题。
分析：选择接手项目，首先对项目此前的问题、当前新的范围充分理解分析（客观分析）；然后与公司领导充分沟通，自己会全力以赴地同时，但也要让内部知道问题和风险（内部支持与承诺）；再与客户充分沟通找到大家的共同目标及希望客户支持或改善的地方（外部支持与承诺）；最后全身心投入去完成（自身表率与努力）
分析：不同的问题对于不同的人，风险程度是不一样的。因此需要先找出前任分析出来的风险，以及实施过程中的失败教训。通过自己的专业知识分析，专家咨询，从而决定是否要接。如果不得不接，也可以把风险预见都罗列出来，把需要的资源和需能力提升工作整理好。以后即使为做好，客户领导也就都有预期了。
分析：做项目管理的，最能体现价值的，莫过于能在关键的时刻提出有主见的观点和方法。尤其是在有风险的项目中，如果在这类项目的位置，可以有针对性的提出个人的建议，而且还能把项目顺利实施完成，这更能体现个人价值。不然就类似于98分与99分的差距，无法体现个人的价值突出！
（四）总结，项目风险处理方法
当前的项目风险处理手段主要包括风险控制、风险自留、风险转移三种类型。其中，项目风险控制是指采取一切可能的手段规避项目风险、消除项目风险，或采取应急措施将已经发生的风险及其可能造成的风险损失控制在最低限度或可以接受的范围内。项目风险控制必须以一定的前提假设和代价为基础，比如规避风险意味着项目决策者与此同时会失去获取高额回报的机会或者必须通过高成本的技术方案应对风险，其本质仍在于支付了大量的风险开支。此外，项目风险控制意味着除技巧之外，决策者必须以足够的经验知识、前期积累、财务支持，否则有效的项目风险控制将难以实现。
项目风险自留也是项目风险控制的处理手段之一，其前提在于通过对项目风险的评估，得出其发生概率较小或者概率较大但风险损失较小，或者概率与风险损失均较大但在预期范围或可接受的范围内。此外，还包括当风险无法得到有效控制但项目很有必要进行时，项目决策者也会采取风险自留策略。我国大多数项目都不进行风险评价，或设置少量的项目储备(如不可预见费)就认为可以包容全部风险，这一做法通常是不正确的。
当前，我国项目处理主要以风险控制与风险自留为主，其所出现问题与弊端的经济根源在于，国有大中型企业或政府部门所承担的一切项目投资通常由政府来为项目风险买单，企业或项目负责人无须为项目风险损失承担责任。项目风险处理的低效导致了项目管理的“三超”现象，即概算超估算、预算超概算、决算超预算。随着我国确立社会主义市场经济体制，投资主体(国有企业或政府)的经济责任日趋明朗化和具体化，项目投资的决策者也开始日益注重投资估算的准确性，项目风险处理的有效性得到了极大的改善。
相对于项目风险控制与项目风险自留，项目风险转移是更为有效的项目风险处理手段。比如，将项目转移给从事风险合并事务的专业保险公司或其他风险投资机构，这是一种符合市场经济规则且公平的转移手段。根据原建设部和工商行政管理局联合制定并颁布的(施工合同示范文本)规定，项目业主与项目承包商可以共同协商保险。当前，由于参与实际保险业务的项目数量较少，我国的三大保险公司所收取的保费还比较昂贵，且保险合同条款明显不利于项目方。随着参保项目逐年增多，同时保险公司的竞争性越来越明显，保费和服务均会向有利于项目方的方向转化，项目风险的转移策略将越来越趋于完善和成熟。