新任项目经理的“头疼病”，五项修炼做好团队管理

(一)项目经理之新任项目经理的五项修炼

      恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虚：“我能胜任吗？”压力和挑战让你有些招架不住。你可能是一名出色的专业人士，此前一直作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。你发现突然之间你要负责一个时间紧迫的项目，并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而你几乎对此毫无准备。
　　
　　对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，你必须掌握五条：管理过程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民主。
　　
　　关键是管理过程
　　
　　首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理
　　对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。
　　
　　康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。
　　
　　康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。
　　
　　要关注管理过程，而不是内容
　　美国巴布森学院的安·唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。”
　　
　　既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩·阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须作出决定的？”
　　
　　阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？’”
　　
　　威信是领导效能之本
　　
　　没有主见，不能坚持自我当不好领导
　　当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”
　　
　　这说起来容易做起来难。南希·陶乐刚刚接任新岗位时，下属们对她很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任善于表达和说理，而她认为自己比较腼腆。
　　
　　“大家确实喜欢她，而不了解我。”她回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。
　　
　　陶乐的目标很清楚：“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。
　　
　　有不当之处要适度修正

　　这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。”
　　
　　但改变是有限度的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我自己了。”
　　
　　边学习边领导是成功之路
　　
　　把握角色，外行就能领导内行
　　有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。
　　
　　波音公司的布鲁斯·莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。
　　
　　“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。” 

 
　　
　　在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”（相关报道参见本期34页“外行管内行，有何不可”一文）
　　
　　没有行家就大家共同创业
　　柯里·沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题：他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。”
　　
　　“接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们介绍我自己，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户服务业务，这些人已经在一起工作了四个月，但一直没有一位正式的领导。沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。
　　
　　“他们反过来向我提了一堆问题。‘你认为这个小组应该怎么搞？我们应该怎样设计流程？你打算怎么支持我们？’”
　　
　　那么新领导是如何回答这些问题的呢？他说：“我承认我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他们的工作，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时，就说：‘那咱们一起干吧！’”
　　
　　这是几年以前的事情了。现在，沙平仍不认为自己成了行家。“如果你问我：‘你能替你的小组完成工作吗？’我会说不能。但是，如果你问他们：‘你们能做柯里为小组所做的事情吗？’我希望他们的回答也是不能。”
　　
　　领导单位就是领导每个人
　　
　　领导每个人，而不是领导团队
　　团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。
　　
　　心理学家和团队专家哈维·罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。”
　　
　　对于波音公司的布鲁斯·莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。”
　　
　　他怎样对这几百号人施加影响呢？“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”
　　
　　为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做？我们又该怎样实现它的心愿呢？”
　　
　　不过他也注意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：啊？你真给面包圈啊？”
　　
　　要认识到忽视个人要求的恶果

　　柯里·沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”
　　
　　茫然时不妨适度民主
　　
　　如何领导从前的同事，不妨问问他们
　　参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？
　　
　　但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”
　　
　　参与决策的总是少数人

　　布莱恩·阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：‘我们得作一个决定了，得开始编程了。’很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”
　　
　　最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。”

(二)案例：新任项目经理的头疼事

案例:小崔最近刚当项目经理就碰到了头疼事。小崔刚进入一家新的公司没多久，就被任命为项目经理，项目组里面有个员工比小崔资格老得多，技术很好，小崔一直很想跟他搞好关系，但是两人的关系好像一直不冷不热，小崔给他安排工作他反应也不是很热心，后来有几次因为技术问题他们发生过几次争执，谁也说服不了对方，小崔挺生气的，觉得他有点倚老卖老，结果后来没多久他就辞职离开公司了。说实话他的离开对项目造成的损失挺大的，因为一时找不到象他技术这么好的人，搞得很被动，小崔心里也挺难受的，领导也有微词，他离开后过了几天小崔在MSN上遇到他了，跟他聊，问他是不是因为自己才离开的，他说不是，是因为他遇到了更好的机会，但是小崔觉得没那么简单。
现在因为这件事情搞得小崔现在对自己很没信心，想请教各位，小崔到底哪错了呢?以后遇上这种情况我到底该怎么解决?

分析： 项目经理在项目中所起的作用是粘合剂的作用，如何把参与项目的所有人员的工作积极性和创造性充分调动起来，很是考验一个项目经理的实际水平。
我们古代五帝中的舜就是一位非常优秀的项目经理，项目经理的责任就是知人善任，就是粘合众人成一个坚实的整体。舜在位期间，命禹担任司空，治理水土；命弃担任后稷，掌管农业；命契担任司徒，推行教化；命皋陶担任“士”，执掌刑法；命垂担任“共工”，掌管百工；命益担任“虞”，掌管山林；命伯夷担任“秩宗”，主持礼仪；命夔为乐官，掌管音乐和教育；命龙担任“纳言”，负责发布命令，收集意见。 

分析：新人要放开手去干，不能因此失去信心。事情既然已经这样，目前最重要就要把项目做好。这回当作一次学习机会。这个技术人员离开并不一定就是小崔的原因。如果在这样的情况下做好接下来的工作，并顺利收尾，应该能得到大家的认可。一个项目进行中不可预知的情况太多了。不要过于自责，只要全力已付即可。多与身边人交流了解下项目组成人员的情况。

分析：这只能说明来两个问题：一是小崔责任心很强，他想做好事情，这一点值得培养，不管具体事如何。二是沟通方面还要加强，中国任何事情都需要沟通，政治思想工作跟沟通是一个道理，很关键，人心都是肉长的。

分析：做技术的人一般自尊心都强，最需要的是得到公司的肯定与同事们的尊重。
个人认为要做好如下两个方面：
1.沟通方面：小崔与该资历深的老同事关系不冷不热并可能不是小崔的原因，而是对公司任命方面的不满。（一个老员工怎么会这么容易让新来的挤兑走呢？）但小崔最为一名资历尚浅的项目经理应该放低自己的身份（况且这位老员工很有经验，技术很好），多与老同事沟通，多向老同事学习。
2.团队建设方面：小崔要适时地组织项目组开展一些活动（如聚餐、K歌等），给他安排一个能充分展现他才能的岗位，并要求项目成员向他学习。适当的时候，可以安排他多给项目上的新员工讲讲课，适当地给些补贴、给些荣誉。这样有利于培训新员工，又能让他觉得受到你的重视。正所谓，已预达，先达人；已预立，先立人。

分析：以前我也碰到过，也曾经烦恼过，我是通过第三方(对方的朋友或者谈得拢的人）去了解他对我有何意见，我再改变方法应付，让她主动找我。
如果他在公司与其它人也沟通不畅，性格叫孤僻，那就要投入点感情因素了，去他家了解情况，象老师家访一样，在家人面前他会很坦诚的表现在你面前，届时你就知道他的弱点在哪里和对自己的的看法，消除误会。

分析：在工作中，出现这种现象很平常，就当是一次磨砺了。作为项目经理，始终要有信心，身先士卒，勇于面对，当下最关键的是找一个跟他差不多的甚至比他水平还好的人来承接项目中的任务。建议后续留意老员工、核心员工最神气的是在哪里及性格特点，及时时沟通，入手得当，从人文及晋升的空间给后人以关怀，同时合适时也应储备人才，以免措手不及。

分析：有资格的老员工也确实不是这么容易搞定的，项目经理的人格魅力还是很重要的。沟通光有技巧还不行，资历和说话的分量很重要，因为项目经理就是和人打交道嘛，所以个人认为，一般不推荐新招到公司的人马上做项目经理。

分析：也许这位老员工本来认为自己应该能做PM 但是公司最终选择新人 导致他对公司失去信心 转而寻找更好的出路吧
项目经理也没必要多想 天要下雨娘要嫁人 公司留不住人 作为项目经理有时也没必要把这种责任揽到自己头上.

分析：作为项目经理，我觉得小崔应该以项目目标的实现为基本原则，只要有利于项目目标的实现，不防多向他请教，给他安排一个能充分展现他才能的岗位，并要求项目成员向他学习。适当的时候，可以安排他多给项目上的新员工讲讲课，适当地给些补贴、给些荣誉。这样有利于培训新员工，又能让他觉得受到你的重视。正所谓，已预达，先达人；已预立，先立人。

分析：我倒觉得不用着急着搞好关系，这样反而觉得你的“心虚”。若对方实在是不接你的招，倒不如“冷处理”一段时间。让大家都有一个相互认知和接受的缓冲期。
当跟个别成员发生冲突的时候，不如借助“团队的力量”，将争议公开化，由整个团队头脑风暴来解决。说不定还真是自己的问题呢。这样，可以起到一箭三雕的效果。一，让整个团队都充分认可你的专业性；二，让对方觉得你是对事不对人，降低对你的戒备；三，整个团队的团队共识也由此逐步建立。

分析： 个人认为,这种事情双方都有责任,而不是小崔一个人的责任.这种事以前也有碰到,有些人就是倚老卖老,对新上任的项目经理不尊重.良好的人际关系,需要双方互相尊重,光是小崔尊重对方,对方不尊重小崔,关系是搞不好的.如果小崔一味放低姿态去迁就他,就会损害项目经理的形象与威信,在别的项目成员前抬不起头.
小崔需要找方法来改善双方的关系,如工作外的一些兴趣爱好,或者通过中间第三者,但假如经过努力对方还是不肯买账,那他离职了也未必是件坏事.留下来带来的坏影响可能更大.

分析： 我现在刚好也是跟小崔一样，也是新任的项目负责人，同时也是刚毕业进公司不久的。可以说是公司的特殊环境给了我这样一个机遇。
对于小崔遇到问题，在我平时的工作也常遇到。然而作为我自己，我首先是摆正自己的位置，毕竟我的资历尚浅，所以对待有资历又有能力的老员工，在我心里我首先是会向尊敬自己的老师一样尊敬他们的，位置摆正，心态放平，沟通起来就会更容易从心开始；然后就是要灵活应对，要清楚不同类型人的特点、心理和爱好等等，不同的人就应以不同的方式应对。
作为项目负责人需要兼顾到项目的方方面面，任何一面有短缺都会影响整个项目的进度，人力资源方面也不例外。所以如何以自己为圆心，将项目的每一方面都放在同一个圆上，那是一门值得深究的艺术。

分析：从您的描述来看，其实错也不一定都在小崔身上，更多的可能性是那位比小崔资格老很多，技术水平很高的A某，本来就有跳槽的打算，与新任项目经理小崔存在矛盾，这个极有可能是A某作为跳槽的一个借口。
在IT行业，人员的流动是非常快的，如果保留人才、如何把项目做好，很多的问题都归根于公司的管理制度、工作流程和激励制度。而这几个方面又是保证项目成功的基础，就拿此案例来说，A某是该项目的重要人员，在项目中途跳槽，给该项目造成的影响非常巨大，公司上层给小崔施压也就是这个原因。
为了在今后的工作中避免这样的情况继续发生，建议:
1、完善公司的管理制度，通过法律手段，如接收项目后，项目的重要参与人员在项目结束前不允许离职，否则将会承担高额的赔偿，同时对应的激励制度，如果签约（独立的项目合同）人员顺利完成了工作任务，则给予相应的奖励或提升机会，很多时候，不是技术高的人不愿意待在公司，而是公司的制度限制，导致该人无法继续发展，由此才会出现跳槽的情况；
2、日常工作中，注意沟通的重要性，同时作为项目经理，也应该放下架子，多为部下考虑，很多时候，坚实的感情基础，也是保留人才的好法子；
3、对公司现有的工作流程进行完善，针对可能出现项目中途重要参与人员跳槽的问题，可以设立同岗位人员AB制，也就是同一个岗位或角色，安排2个人参与，一个精深，一个熟悉，那么万一有某个岗位的某个人突然跳槽，那么另一个人也能够及时的顶上，同时由于大家都是参与过项目之前的相关工作，因此在人员接替上，也会是非常顺利的；
4、在工作之余，公司应考虑下组织一些帮助员工增强相互信任、理解的活动，如户外拓展等；同时，也可以为表现积极的员工，给予免费送出国培训，或者职位提升的机会。
大概就这4点，希望能对贵公司有所帮助。不足之处，也欢迎大家指正。

分析：根据马斯洛的需求层次论，人都是希望得到自我价值实现的，然后是情感的牵绊，沟通的前提是了解对方的需求，达到共赢。他的上任肯定是在某些方面触动了离职者的神经，当然这也可能是部分的，可能真像他说的，是外面有了更好的，或者是对公司别的啥不满也说不定，这种情况下，自我检讨是好了，但更应该积极的去思考出路：一、要能不能找到很好的替代；二、挽不挽留，及如何有效的挽留 然后拿出方案，领导对此有抱怨那是肯定的，对你有期望么，这个要正常看待，他们更想看到的是对此你的解决方案，人应始终向前看，尤其是头头，看到就是你如何解决困难。不断解决问题的过程中你就成长了，你的能力领导才能更好的认可，如果没问题，那你也失去了存在的意义。

分析：这样的事可以说是所有项目经理都可能遇到的，而且不遇到的可能性不大，在任何项目团队中基本都会有一个冲突员的角色，因为每个人的思维方式都有所不同，不可能都整齐划一，尤其是在项目管理这种开放式的管理环境下。就我个人经验，不必过于自咎，要分析那位技术的实际情况和性格；
1技术人员的思维方式很严谨甚至有时会刻板，这一点每一个PM都应该打好预防针，与他们的沟通很有技巧，多和他们交流，还有投其所好，或一技压之可以根据具体情况而定，但一定要了解技术人员与挂你人员思维上和做事方式上的差异；
2对于项目经理，沟通的软技巧不是一朝一夕学得会的，但有一点要牢记，项目是具有临时性的特点，不要拘泥于一时的矛盾冲突，对于团队成员要知其所需，给其所要；

分析：技术人员的特质，相对来讲自尊心比较高，所以在这样的情况下，作为项目经理的话，更应该处处站在成员的角度来考虑问题，照顾到成员的心情。
首先争吵，是要避免的，特别是在整个项目组成员面前。
其次工作不是安排的，而是拜托的。应该争取当事人的意见与想法之后在作出安排。
还有除了工作外，平常可以多沟通，如果单纯两个人的场面尴尬的话，可以多找几个人一起吃饭聊天。
项目的关键人物只有一位的话，本身就是一个风险，更要在早期阶段提交到公司管理层，争取高层的意见。

分析：因为一些前车之鉴, 个人对项目的最终执行非常敏感.
首先要知道IT圈内持唯技术论的大有人在, 这一级别里崔的错误可能不是主导性的, 因为很多IT公司对于项目经理的认识就是"技术项目经理", 甚至是"部门经理", 而不是单纯意义上的项目管理者, 这为崔与其他技术人员之间因为技术问题争执埋下了伏笔.
二来, 崔可能很高兴对自己的定位在空投之时就已经是"技术项目经理"了, 却忽略了空投面临的最大困境, 老资历的人元因为崔的到来而失去了升迁的机会, 也许实际上老资历本身确实不具备管理的能力, 但是这不其采取影响敌视的态度, 这是伏笔之二.
再者, 崔能够在技术会议上与其他人"针锋相对"到"谁也不服谁"的份上, 已经说明了崔自身的一些问题, 凭空的争执在流程中是最缺少实际说服性的, 这是技术人员解决问题的方式而不是一个管理者应该采用的, 既然这样做了毫无疑问会被人视为越俎代庖.
如果不能以项目正常运作为最终目的, 任何管理举措都是本末倒置, 在崔已经发现意见分歧, 却未对下一步可能导致的人员变动风险作出明确的规避措施, 最终导致"项目造成的损失...", 作为项目经理应该负全责.
所以个人观点, 这个案例应该从多个角度分析, 往往来自不可抗力的错误会体现在底层的管理上. 强制而及时的风险规避手段往往对于空投的项目经理是一种保护.

分析：首先，主观上对项目成员有偏见，是项目经理的大忌，这样容易混淆视听，不能正确判断对方和自己。然后，老员工不可能只因为一个项目跟项目经理有分歧就辞职跳槽，肯定还有其他的原因，不要过度的把责任强加到自己身上。最后，事已至此，也不必抱怨自己或者他人，紧接着把后面的事情处理好，才是正理。

分析：作为项目管理者，要懂得人力资源的分配，处理好人际关系，使得团队有一定的凝聚力，每个人的性格思想都是不一样，不能只从自己的角度考虑问题，要学会换位思考，和同事发生争执，要做到对事不对人，即使当时无法达成意见一致，但是也要选出几个方案，留待心平气和的定夺。
再有一开始这位管理者在主观意识上就形成了此员工顽固，倚老卖老的印象，对于以后沟通也会造成阻碍，要想办法找出这位员工对待工作不热情的原因，以及俩人关系一直不好的原因在哪。

（三）新任项目经理如何带好团队

作为项目经理，最重要的就是带领整个项目团队一起战斗，做好团队建设，才能激发整个团队成员的士气，提高团队成员的绩效。

然而，在中国，很多项目经理并不具备项目经理的基本素质或者知识技能。这里有一个很明显的对比，在国外，项目经理是受人景仰的，只有经验丰富的受人尊敬的专家才能成为项目经理。而在中国，项目经理往往是一个愣头青，还没明白社会是啥就当了项目经理。也因此，项目经理在中国，只是意味着最底层的小干部，说白了和一个小组长差不多。造成这个现状的原因很简单，项目管理的概念在中国还处于一个起步阶段，很多公司不明白项目经理需要具备什么样的条件，因此往往将技术最拔尖、工作最努力、绩效最好的那个人任为项目经理，也不管那人是否仅仅只是一个技术狂热者。

我常常看到一些项目经理在抱怨，什么工作就像打杂的、员工不听话、工作任务不能被完成、自己没有什么实权、需求老是发生变更不知怎么办啦，等等一系列的抱怨，我看着总觉得好笑。因为这些我都经历过，都体验过。也深深地体会他们的痛苦，觉得好笑是在于那些抱怨的项目经理仿佛处在一种无头苍蝇的状态，只知道乱飞发出烦人的嗡嗡声，让自己觉得心烦也让别人觉得心烦，却怎么也找不到出路。

每个项目都是独特的，因此做项目一定存在各种各样的风险与问题，作为项目经理，就必须具备应对这些风险与问题的素质。项目经理是一个风向标，所有的项目成员都看着这个风向标航行。当项目出现问题了，风向标因为自己的情绪问题，随风乱舞，项目成员会看得很清楚。造成的恶果轻者是让成员看轻你，降低了项目经理在团队中的威信，重者就是项目失败，成员离开项目团队。

所以，作为项目经理，是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：

1，脾气一定要控制好。不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气;

2，遇事莫慌。项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对; 3，永远不要让上级领导来帮你想解决方案。这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用?举个例子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案;

4，记住抱怨是没有用的。仔细回想一下，什么时候抱怨有用过?如果抱怨有用的话，那还要你干嘛?大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗?记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，就想破脑袋去解决。比如，团队成员有背景，耍专家大牌，不听你的话，

抱怨有用吗?不如想想问题的根源，再自己进修一把与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的;

5，要相信你的团队成员，多鼓励他们。批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各种方法里，当众点名批评是最为严重的了。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。如果他们不优秀，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相

信他们，并鼓励他们，让他们做合适的工作;

6，注意公平公正。这是一个项目经理必须具备的品质，是一种职业道德。对待项目团队成员，必须公平公正地评价他们的工作绩效，并加以适当奖励。

7，客观如实汇报。这也是一个职业道德。对于项目状态，必须客观如实公布给干系人，越是隐瞒风险越高。人总会害怕因为犯错误被批评而有所隐瞒项目中坏的一面，报喜不报忧估计很多人都干过。其实做项目，出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了项目失败的时候也就是你的职业失败的时候了。我知道，要能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的;

8，功劳不是自己的。记住，作为一个团队，你激励大家完成了项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧;

9，千万不要以为自己是打杂的。明白自己工作的价值，这是做好工作的前提。作为项目经理，一定会有很多琐事，写各种各样的报告，接听各种各样的电话，见各种各样的人，处理各种各样大小事情，没关系，只要你做这么多事情都是为了同一个目标，那么你的工作就是就是有价值的，虽然零散，也绝对考验你的能力。每天只做一件事情并不能让你学到时间管理，每天做10件事情就能让你必须学习时间管理。从工作中发现自己的不足，才能进步。把自己当成打杂的，心态已经不对，又怎会想到去改进呢?

随便列举了9条，都是项目经理需要修炼的，当然远远不止这9条。所以，当项目经理本身是一种修炼，修炼的正果不是你的项目成功，而是你的个人职业发展成功。