项目团队有哪些常见冲突？项目经理怎么解决团队成员冲突

（一）项目执行过程中怎样解决团队成员的冲突？

案例：如果你是公司的项目经理，这个项目需要公司内部各部门的配合。根据项目的当前状态以及你掌握的组织过程资产，现在有一项任务状态紧急，公司当前的流程不适用，需要暂时采用一条新的流程来执行。但是在项目状态评审会上，当你把你的建议告诉相关的项目团队成员时，遭到全体成员的反对。理由是此款新流程与公司当前流程有冲突，并且存在一定的风险。项目状态紧急，作为项目经理，你会采取何种方法，在规定的时间内推动团队成员完成此项任务?

分析：1.分析项目成员反对的原因。表面原因：新流程与公司当前流程有冲突，并且存在一定的风险。背后原因可能是：项目缺乏奖惩机制。即：该项目做与不做对自己没有利益损失；做好了对自己没有利益奖励，还要担一定风险。则不如不做。
2. 解决办法：拟定项目奖励办法。提请公司高层批准。然后请公司高管到场开一个项目动员大会；充分阐明该项目对公司的重要意义，明确分工和奖励措施。责、权、利三者统一，则问题大部解决。

分析：1、强调项目的重要性
2、分析采用新流程和公司流程的利弊，对风险进行定量和定性分析。
3、申请高层领导的支持
4、与团队成员一起分析采用新流程的风险，请教专家，做好风险的应对措施。
5、做好和项目成员的沟通，争取得到大多数人员的支持。

分析：找出产生冲突的矛盾点，分析原因，并就此原因给出解决方案。对于新流程要突出其有效性和积极性；相关风险可以给出适当的防御措施，提前做到预防在先；和旧流程在之后可能产生的冲突，给予适当的解决方案以说服项目组成员。做好准备是推行新流程的必备要素；另外项目经理的决策能力在此时也尤为重要，当然也要注意在执行过程中掌握好执行力度。在新流程实施过程中要注意监督并及时改进。

分析：首先要向所有成员解释新流程的优势，重点在解决目前项目所产生的积极效果，突出其有效性。至于风险，任何一种流程都有其相应的风险，风险往往与收益成正比，有战胜风险的决心才能有较大的收益。另外，作为项目经理，就要有相当的权威和当机立断的能力，促使成员按照决议执行，绝不含糊。当然在执行过程中要注重监督整体把握。

分析：新的流程遭到全体成员的反对，有可能存在几个原因
1.是新的流程改变了大家的工作习惯，要增加很多人的工作负担
2.是新的流程损害了很多人的利益
3.是新的流程可能真的比现有的流程更不适用，所以遇到全体成员反对。

首先要分析是什么情况导致全体成员的积力反对，如果是第3点原因造成的，那该新流程根本无需推行。

如果是1，2两点原因造成的，就要从几个方面进行协调了
1.跟上级管理者沟通协商，告之新流程的优势、分险；采取新旧流程可以预期达到的效果；以及目前推行遇到的障碍，取得上级领导的支持。并为项目团队成员在应用新流程时争取一定的有利的资源。
2.由于是多部门的合作，各部门要适应新的流程就必须做出改变，这时，也需要请求上级领导协助，做通各部门负责人的思想工作。得到各部门负责人的支持，后续工作才可以顺利开展。
3.结合从上级争取到的有利资源信息，跟团队成员深入沟通，重点要做好几个主要成员的思想工作，在私底下做通他们的思想工作。有了部分人的支持，再在会上进行公布，并承诺大家如果采用新流程能够顺利完成任务的话，将得到什么样的奖励。以此得到团队内的成员。
4.如果上述能行得通的话，接下来要分析与提取出新旧流程相冲突的问题，将这些冲突的问题的解决方案事先考虑好，并与大家协商好处理方式。
5.最后要进行的就是要对相关人员进行新流程的培训
6.新流程推后，因为是首次执行，在执行的过程中一定还会存在一定的问题，这时项目经理更不可大意，要加强沟通与协调。如果明显流程存在不足，那则应该进行改良。以推进整个项目的顺利开展 。

分析：这个其实属于比较典型的一个问题。作为项目经理，为项目设计和提出解决方案是分内事（当然如果有管理团队的话，往往是一起商讨并提出）。然而当提出的方案遭到成员一致反对的时候，在确定不是沟通上出现问题的情况下（比如说PM太多强势，或者团队成员对PM本来存在很多不满），可以要求团队成员提出解决方案然后尽早一起讨论决定。团队一味的规避责任肯定不可取，但是超出了PM可以决策的范围的时候，必须请求上级管理层给出指导和决定，以免因为越权行为承担不必要的责任。 

  

分析：由于项目比较紧急，进行如下几种情况：
1. 和反对者沟通，他们反对的理由是什么，然后做相关的分析，比如风险分析，他们有没有解决方案，方案一起讨论。
2. 如果和大家讨论后没有更好的方案，则可以继续说服其他人和上司用现在的方案；如果时间还允许，结合讨论的方案赶工完成一个新的方案重新讨论。

分析：目标是一致的，就是要顺利的完成项目。
大家都反对，那么是否他们可以提出相应的解决方案呢？
如果项目经理完全对结果负责，应该还是可以和大家探讨的，即使超出了规定，那么怎么才是大家能接受的一个方案。
有冲突才有新的观点，才能迸发创意，有时候未必是坏事。

分析：1. 与委员会全员讨论，将新流程的优点与缺点清楚地讲解出来，并说出问题的严重性；
2. 与现有流程的冲突问题应该讲明，阐明团队能使用新流程的理由，给出风险控制方案
3. 取得公司管理层的支持。

分析：1、无论在什么情况下，在项目的所有阶段，项目团队成员都必须得到尊重并得到及时沟通
2、项目会议的方式，是解决问题的较好方式
3、若在项目会议无法达成一致，也最好能达成初步共识

分析：1. 全员讨论，将新款流程的优点给各位项目组成员讲解清楚，并把当前问题的严重性解释清楚；
2. 与公司流程的冲突问题由项目经理出面解释清楚，并把和公司利益放在一起的观点讲解清楚。

分析：1.先跟领导打声招呼，我要用非常手段去完成这个任务。
2.找相关专家充分评审这次任务的风险性；
3.制作风险报告，主动在责任栏自己先签名；
4.找出自己团队的一两个能影响周围其他人的士气的那个人，跟他细细谈谈，说明利弊，说服他；
5.再看一次会表态：干！有我扛着！

分析：建议：
1、因为涉及到流程的变化，风险很大，遭到全体成员的反对，其原因估计也是在此，因此，冷静分析，做好风险的预估与防范，确保不出现损害项目的风险产生，最好拿出具体的应对措施；
2、由于该项目需要公司内部各部门的配合，因此动员工作是必须的，在解决了风险这一隐患后，重点的就是要着手对需要临时采用的新流程与公司内部各部门进行充分的沟通，并针对公司的特点，结合各部门提出的问题，对新流程进行完善和补充。相信，经过一番努力，会得到一个大家都支持的新流程；
3、在前两点的基础上，与公司上层进行沟通，力争或得上层的支持，最好能够在上层批准的情况下，使用一些激励机制，以便于项目成员更好地去适应新的流程，保证项目的顺利实施。

分析：要想说服别人按自己的方法执行，先要说服自己这个方法可行且比原来的方法好。
1）列出当前的流程和新的流程的优缺点并进行对比。
2）分析解释为何公司当前的流程不适用。
3）详细解说继续使用当前的流程的后果
4）问项目团队成员还有何问题，一一回答解释他们的问题，但必须围绕一个中心：就是采用新的流程来执行这个原则不能变，如果自己的立场都不坚定，如何说服别人去执行？
5）最后表明我们只能朝前走，不能走老路的立场。

（二）项目团队中最常出现的十大冲突

　　团队冲突形形色色。当两个队员之间的工作无法协调时，冲突就会发生;当两个队员性情不和时，冲突也会产生;当利益分配不均时，也会产生冲突。

　　了解冲突的起因，才能引起成员的注意，才能清除项目工作和团队生活中的阻碍。一般来说，项目团队内部主要会出现以下几种冲突：

　　1、项目计划冲突
　　项目计划是产生冲突的最主要因素，项目团队认为他们没有足够的时间来规划一份完善的项目计划。时间的仓促会导致粗略的可行性分析，这不可避免地导致决策时的争议和冲突。

　　2、优先权冲突
　　优先权问题带来的冲突主要表现在两个方面：其一是工作活动的优先顺序;其二是资源分配的先后顺序。优先顺序常常意味着重要的程度和关注程度，因此常会引起冲突。

　　3、人力资源冲突
　　项目团队成员有很多是来自其他职能部门或者支持部门的，这些人需要接受本部门的调度，而这些部门很有可能同时为多个项目提供资源支持。

　　4、项目成员冲突
　　在团队组织中，那些教育背景较好、技能较高、作用较大的成员难免会轻视其他的成员。
　　由于价值观或其他心理上的原因，不同成员对项目工作及其评判标准也有不同，这都会引起冲突。

　　5、技术意见冲突
　　当项目釆用新技术或需要技术更新时，冲突便随技术的不确定性相伴而来。
　　项目团队的成员便会出现许多不同的见解，而决策层也会有不同的考虑。 

　　6、管理程序冲突
　　许多冲突来自于项目管理。例如，项目经理的组织结构定义、责任和权力的定义、交互接口关系、项目范围、实施的计划、与其他组织的合作协议和管理支持流程等。

　　7、成本冲突
　　在项目进程中，会由于某项工作需要多少成本而产生冲突。这种冲突多发生于客户和项目团队、管理决策层和执行成员之间。

　　8、执行的灵活性的冲突
　　某项任务的执行通常都会有一个执行时间和地点。如果执行方缺乏机动性，那么时间安排上的灵活性和任务执行时的多变性将成为项目失败的原因。在为某项任务调配资源时，职能部门的经理们通常会为时间安排上的灵活多变而倍感头疼。

　　9、貌合神离导致的冲突
　　在某些项目组织中，意见一致会表现为“事不关己，高高挂起”。这使得很多问题被搁置，直到在执行时遇到了，这些问题才不得不被提请解决。

　　10、团队文化冲突
　　项目团队文化是产生矛盾的一个来源。项目团队文化是企业价值观的总和。

（三）如何解决项目团队冲突？

项目中的工作场所冲突是由许多因素造成的，解决冲突也成为项目经理工作的一部分。从本质上讲，你需要将不同性格，心态和专业化的人聚集在一起，并要求他们一起工作，并能让项目顺利进行是非常罕见的。

即使在简单、直接的项目中，人与人之间的冲突是问题的源头，最常见的原因包括人格冲突，误解，对工作的分歧和过于自我。

如果你是项目经理，你的责任是在有关各方之间进行调解，但注意在有些情况下，无论你做什么，冲突都无法解决。如果两个人之间的怨恨太深了，那你不要站在任何一边，你的责任是确保他们仍然能够尽可能地一起工作，如果不行的话那需要能够做出替代计划。

以下是有关如何解决小组冲突的一些准则，项目经理可以尝试使用它们并解决这些冲突。

1、运用专制方法
如果需要在截止日期之前完成项目，或者如果到期日正在接近，则必须这样做。只要告诉项目团队应该要做什么，紧急情况下需要不受欢迎的决定，如果项目即将完成，这种专制方法尤其有效。

2、避免对抗
在某些情况下，项目经理需要避免对抗，去忽略团队中出现的冲突，好像它们不存在。如果团队成员之间的冲突问题不严重，如果他们仍然可以专业性的保持工作，则可能不需要项目经理的关注。

3、关注牺牲自我
这里需要一个人屈服于另一个人，因为每个人都有一定的自尊心存在，所以它可能是相当困难的。然而，当一个人对结果有重大既得利益时，这种方法可能是有效的，因为在这些情况下，他们更愿意作出让步。当一个人明显错了，帮助他或她使用示例或证明来表现出这一点可能是一个好主意。

4、协作
妥协和适应(牺牲自我)涉及一方或多方人员，在合作中，试图找到一个相互满意的结果需要项目经理的努力。重要的是与冲突的人一起坐下来，对出现的问题进行讨论调解以达成合作的结论。

5、交换特许权
如果需要一个复杂问题的快速解决方案，那么采取折衷的方案可能是最有效的，这种方法迅速考虑不同人的意见，用来调解并结束冲突的根源，争取所有各方的承诺，并设立一个后续会议。
这些是管理项目团队中的团队冲突的5个规则，看看你的团队中的个人情况，并采取看起来最有可能帮助你解决它的策略。

导致团队之间冲突的原因很多，只有对症下药，才能改善和优化团队之间的关系，提高组织的整体竞争力。请记住，当冲突开始时，通常是一个小问题，如人格不匹配，但是当你推迟处理这个问题时，你就会冒同时问题逐步升级这个风险，所以通过处理早期冲突防止人格冲突变成更大的问题。