人心涣散的项目团队，项目经理带领团队成员重新振作

对项目团队进行定义：“项目团队包括被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员，他们负责：理解完成的工作；如果需要，对被指派的活动进行更详细的计划；在预算、时间限制和质量标准范围内完成被指派的工作；让项目经理知悉问题、范围变更和有关风险和质量的担心；主动交流项目状态，主动管理预期事件。项目团队可以由一个或多个职能部门或组织组成。一个跨部门的团队由来自多个部门或组织的成员，并通常涉及组织结构的矩阵管理。

（一）项目成员人心涣散，提升团队士气

　　(1)项目成员人心涣散
　　在还没有理清原项目错综复杂的关系时，张力又发现项目团队一个明显的特点：成员人心涣散。因为原来项目管理上存在一定的问题，使到人员进出频繁，队伍不稳定，项目开发团队成为“流水的兵”。因此，项目组成员人心涣散也就成为原来项目最为头痛的问题。
　　例如，原项目经理由于无法真正地主导项目，使到某些具备较强技能和经验的核心成员缺乏积极主动的态度，也缺乏强烈的责任感。张力发现，大家都处于等待的状态，都希望是别人做事情，各方都不主动去协调和催促对方，结果大家都在等待中无谓地消耗掉宝贵的时间。
　　(2)重组项目团队，提升团队士气
　　因此，张力在重组项目团队时，第一步就是明确各实施成员的工作职责，建立起各相关人员的联络通道。如果项目团队士气低落，项目经理上任伊始应要花较多的精力去了解各团队成员的作用，哪些成员是对项目是有利的，哪些成员是“鸡肋”。同时，项目组老成员可能处于疲惫状态，要注意人员流失，最好能主动缓解项目原成员的压力。
　　在重新成立的团队，应考虑项目原有的人员配置是否合理，必要时应注入新的力量，以提高团队的活力。还有，当一位项目经理中途加入已经成立的团队时，戒心和怀疑会与希望和兴趣共存，这个时候千万不要一味抱怨接“烂摊子”，要展现信赖，促进新团队团结，让新老成员都觉得对他们有信心。
　　(3)项目不能仅依赖个体，应建立奖罚制度
　　对现状了解透彻后，在重新规划团队时张力认为最重要的一点是，项目开发团队不能仅仅依赖某个个体，即便个体重要如项目经理，发挥团队的力量才是根本所在。一个成功的开发团队，不会完全依赖项目中的个体。张力认为应该通过各种渠道和方式建立团队奖罚制度，例如可以在精神和物质方面奖励，进一步提升项目各成员在整个项目中的作用。
　　项目保证，其它有用技巧
　　为了保证完成这个半路的烂摊子项目，张力认为还需要注意以下几点技巧：
　　(1)加强与各方面的沟通
　　对项目新老团队成员要进行融合，应做到多种形式的汇报、建议和反馈，对客户也要及时沟通，不仅仅是需求上的把握和理解，还要进行项目管理方法的沟通，为项目的顺利完工创造条件。因为沟通畅顺的话，即使延期也会得到客户、上级领导和团队成员的理解。
　　(2)保护自己，规范项目记录
　　项目是复杂的，软件开发项目更为复杂。没有完善的文档记录，后续工作根本没法高效的继续。除了让客户和老板投入项目中，项目经理更需要严谨记录及执行需求变动、风险评估及应变方法、资源及进度管理。即使在项目完成后，项目不如意，还有足够的记录和证据让客户和老板理解项目的延误“错不在你”。
　　避免这种情况的解决之道很简单：建立项目记录。建立项目记录不但是为了方便管理项目，也是为所有项目涉及人员能够有一份清楚的参照物并监督项目的进行情况。同时，这份项目记录也是整个项目中最重要的一环。


　　(3)加强对项目里程碑的审核和控制
　　在项目的每个关键点设立里程碑，对前一阶段的工作进行严格的审核和评审，保证这一阶段的问题不会被传递到下一阶段，通过对里程碑的审核和控制来保证项目质量和项目进度。

（二）案例：自信心受挫，该如何让项目团队成员重新振作起来？

案例：一个工作经验才两年的同事A，由于工作分配的关系负责一个系统的设计和调试，为了保证项目的进行，给他指派了一个导师B。由于导师本身同时有数个项目在进行中，所以给与了A充分的发展空间，全权进行项目的开发。A喜欢项目开发工作，同时B是其的目标和榜样。

　　项目在进入中期以后显现出问题，但是对于其他的同事的建议A从不听取。B也提出问题的解决方案，但是由于B并不全权进行开发，对项目不够了解，导致指导上的失误。其后，A发现B也会犯错，对其信任度降低，进而连B的意见也不听取，结果项目失败，A的自信心受到严重打击。在后来的工作中，A明知错误在哪儿也不进行修正和更改，并开始消极怠工。

　　领导于是对A进行开导，并努力与其沟通，希望找到一个让A重新振作的方法。可是每次问A工作上有什么问题，或是有什么想法，抑或询问其对新项目是否有兴趣时，A都是痛快地回答没有问题，对工作安排也是满口答应。可是实际上却进行消极怠工。

　　我通过别的方式让A做了一下MBTI测试，发现此人属于INFJ类型，不太容易听取他人建议，而且明显有完美主义倾向。这件事对其自信心打击比较严重。大家都发现此人不善于接受批评，于是转而鼓励他，但是收效甚微。领导也多次与A谈话，但是没有成功的激励他的斗志。

　　在一次出差途中，我与B及领导三人曾仔细讨论过A的问题。但是我就关于人员培训向其他两人提出了自己的看法。我认为当时过于着急，而把一个过大的担子交给了A，同时B的支持不够，随后开发中，缺少对A和项目的控制。领导认为，当初是出于想好好培养的目的，但是A过于内向，不爱提问，而把问题堆积起来了。对于控制，则是怕给A过重的负担和心理压力而不敢经常过问。

　　就这件事，我和领导的看法有很大的不同。领导并不认为自己在培养人才方面有重大失误，甚至认为给与足够的空间是好事，而且还对我重申当初他也是靠自己才一步一步走出来的，也没有人培养他培训他，反而归结为现在的教育失误和A的承受能力问题。

　　相反的，我认为在和人有关的所有管理中都应该“以人为本”，应该根据人的性格的不同而采取不同的方式。从个人观点上看，我觉得由于对项目的经验不足，项目开始后可能要做的事太多而导致不知道从何处下手，按什么顺序开始，如何控制进度，等等，是一系列大量的现实问题。而直接将项目交待下去，不进行严格控制，本身就比较有问题，更重要的是对象的本身性格偏于内向，又有完美主义，对自己很看重。这直接导致对象很容易出错，而且出错后不容易自我恢复。这件事不仅仅是A本身的问题，对于领导和整个团队的管理都有严重的漏洞和问题。其实，这种培养方式可能对我这种外向的，不喜约束的人更合适，因为我遇到问题后自己在自己认为正常的时间段内没有解决就会迅速求助周围的人，而且对于工作上的安排有异议就会第一时间内找领导沟通。可是A本身不喜交流，过于看重自己，又缺乏项目经验，对于自己的失误首先自己就给自己很大的心理负担，而最后恰恰是他自己最不能原谅自己。他更适合一步步手把手带一段时间做一个项目，然后慢慢放手让他单飞。B最后也同意这种看法，觉得当时过于激进，应该多带一段时间，带他做几个项目以后放手，同时经常检查其工作情况。

　　请问:
　　1、除去A自身原因外，导致项目失败更深层次原因是什么?
　　2、对于A，该如何去激励他，使其重新振作?
　　3、在项目团队人才培养发面，您有何见解?

分析：A过于内向，不爱提问，而把问题堆积起来了。因此需要运用小组工作方法进行能力建设。主要表现四个方面：（1）“自主性能力，（2）获取资源的能力，（3）合理运用资源的能力，（4）社会交代不足。建议参加能力建设团队，专门的督导，慢慢培养能力。性格的问题，有的认为是天生的，我认为关键创造一个环境。

分析：其实，这个案例属于项目管理中的对项目干系人的管理，A是这个项目的主要干系人，关系到整个项目的成败，在项目一启动，组织项目团队的时候，项目经理就应该要了解A的个性，能力，期望等，如果识别出来A经验不够，那要严格进行控制，并要经常和A单独面谈，了解其心理状态及项目的困难点，若明明发现问题已存在，只因当事人没说就当没事一样，那就是项目经理的问题了，要培养一个人，是要他自己去经历去做事，出现问题的时候教他如何解决，这样他才能提升更快，而不是一味地考虑会不会给他太多压力，这是不对的。

分析：1.我觉得更深层次的原因在于过度的放权。对于一个新人，虽然有了一个很大的空间，但是由于没有足够的经验，过度的放权反而会害了他。2、在哪里跌倒在哪里爬起，我觉得再给他一个项目机会，但是适度监管并指导。让他体会到成功的喜悦，再建自行。3、给出一定的发展空间，并适当进行监管。经常组织团队之间的相互沟通，互建信赖。

分析：1.公司在用人方面并不明智，公司没有给予A充分的培训，A的工作经验不足，管理人员没有做充分的人力资源风险评估；2.A 内向自信心受到打击，需要重新建立自信。需要让他跟做做一个项目直到成功，恢复自信。而且需要在工作中给与足够的关心。3.应当对于新员工进行充分的岗位培训，给予员工发展空间，适当激励 。

分析：分析：首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，以身作则、学会倾听、不断学习。1）要营造有效沟通的氛围，善于激励，要有号召力。2）在团队中培养良好而严谨的工作作风，让每一个成员明白这是工作。3）要让每个成员明白团队工作的目标，目标量化、细化。（掌握好如何高效率的完成工作目标的方法）4）要学会授权，但控制得当。（合理分工各尽其才）5）要有接纳差异，用人所长的胸怀，勇于接受建议、不同声音。6）人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要学会换位思考，协调成员之间的工作情绪，以及建立好上下层的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。 充分发挥个人的能力、魅力，培养、拥有团队精神。

分析：1.公司用人失察，明知A工作经验不足，而且没有给与足够的指导和培训，还让A 担任这个职位。 管理人员没有做充分的人力资源风险评估；2.A 内向自信心受到打击，需要重新建立自信。需要让他跟做做一个项目直到成功，恢复自信。而且需要在工作中给与足够的关心。3.不要拔苗助长，人都是这样，合适的阶段做合适的事情。 不要光想着让马儿跑，需要不断地给马儿加草加料！

分析：1、B把项目全权交给A负责，但是在做决策的时候，却没有和A做好充分的沟通，而导致决策错误，从而也导致项目失败。2、委派任务，并且积极进行跟踪，沟通，帮助其发现不足，帮助其进步。3、根绝每个人的特长、兴趣、需求安排适合的工作，另外再放手让其独立做之前对他所能做的程度，可能会遇到的问题有充分的了解。

分析：1、从公司角度来看，由于B导师有多个项目同时进行，导致B自己对A失败的项目不了解，所以指导失误，可见公司领导对于项目组合管理不到位，没有从风险和利益两方面来对组合管理进行有效排序。2/A喜欢开发，可见专注于技术，而不甚懂管理，公司选择PM的方式有问题，且缺乏对A在项目管理方面的培训！

分析：现有的管理存在简单的人为管理，需要制作PLM管理平台，让每个动作衔接起来，哪里出现问题，直接体现很提醒出来，以满足项目的每个节点不会出现大的风险。第二就是在管理项目的时候，需要横向管理和纵向管理结合起来，以满足项目的各个环节出现的问题得以及时的解决。