项目范围不明确导至管理混乱，项目经理的要怎么去解决

前言：项目范围管理

项目范围管理，实质上是指一种功能管理，它是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动。项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，包括：确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。烽火猎头专家亦认为项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。

(一)项目范围管理失败案例

了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了5年之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。

这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。

(二)项目范围管理失败案例

同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。

（三）案例：面对范围不明确，随意变更的项目，如何做好项目管理？

　　我们公司承接了B公司的软件开发项目，客户并非IT出身，并不明确有哪些具体需求。开发过程中每次给客户Demo，都有新的想法。逐渐超出了项目范围。

　　由于经常提出的需求不是很大，为了能尽快验收且营销部考虑到项目长期合作，团队都被迫接受修改，有些成员甚至还主动为客户实现了一些新功能。经过7个月的加班加点，系统终于在延期1个月后准备上线。但上线过程中，资产部的同事认为文档存储流程过于复杂，不予配合，此部分内容必须更改… 

　　该项目出现了什么问题? 作为这个项目PM的我要怎么去解决呢?

分析：1、开发公司应该没有类似项目的经验，开发的过程中给用户Demo，这种情况必然会带来变更和新想法。在项目前期，需求人员应该入场，多和客户沟通，形成产品交互的静态原型，让用户提出意见和想法，这样能大大减少需求后期变更的次数，并且也要告诉用户，前期变好变，后期变难变而且变化会对进度造成很严重的影响。之后才能够进入产品研发阶段，研发可以在需求调研的过程中，进行基础平台的开发，两者可以同步进行，在需求调研和评审阶段性完成之后，进入开发阶段，需求人员可以进入第二阶段调研，这样配合上就会很默契，而且需求的变化会很少。2、需求变化不是很大，项目经理或需求经理如果和用户的认知一致的话，那么就可能会导致很严重的问题。因为只要有变更，就必然要经过一系列的流程，按照变更的流程，1、变更提出 2、变更评审 3、变更方案评估 4、变更实施 5、变更验证测试 ，至少要这5步，虽然是一点改动，但是会经过这些流程，项目经理有义务有责任将这个变更的流程植入到用户的意识中。在每一次需求变化之后，项目相关人员需要将变化的内容记录下来，定期与用户交流变化量，这样也可以有意识的推动用户参与项目，减少变更。3、有些成员甚至主动为客户实现一些功能，这说明需求管理不规范或者说项目管理不规范。需求的来源是多渠道的，但开发公司有没有制定严格的标准和纪律，指定具体的需求接口人，开发人员不能够面对用户或客户，即使客户找到了开发人员，开发人员有没有第一时间转接接口人，告诉客户要找接口人去反应这些情况，又或者记录下这些需求变化的内容之后，找到接口人，接口人再次找用户核对这些需求变化的内容。一般情况，只要设定了具体的接口人，客户也只会去对接接口人。4、资产部的同事认为文档存储流程过于复杂，项目到上线了资产部的同事才会接触到系统，说明在干系人管理上存在严重的失误，资产部属于关键干系人，需求人员在设计系统的时候，要多和资产部的人员沟通，并且找到资产部的关键干系人认可所设计的系统。5、还有一点，项目经过7个月的加班加点，最终延期一个月计划上线，再反思一个问题，是否是人手不够，人员效率不高，在出现问题的时候，有没有找到公司领导协调资源解决问题。项目的目标是质量、成本、进度、范围目标，那么在各范围目标上，当范围这个目标变化之后，必然会带来成本、进度、质量目标的变化，当发生这些问题时，需要找到原因并进行解决，通过这一点分析，项目的检查点设置的不好，开发公司高层没有重视这个项目。

分析：1 买方的采购说明书应该是不够明确 所以贵公司的建议书应该无法准确定义买方需求。2 作为卖方 无法准确定义买方需求 后面的范围管理肯定就比较困难3 实施阶段的变更肯定不好避免4 现在市场竞争激烈 在没有明确买方需求的情况下就接活儿的事比比皆是 特别能够理解.

分析：需求频繁变更，对于项目经理来说是一个大考验，整个计划和进度都会有些许影响，少许的变更如果是为了长期的战略考虑可以允许，但如果不断的变更累计起来已经超限度，则需要明确指出 .

分析：就我个人经验，一个项目的成功与否，前期的需求调研至关重要。有些项目需求调研的周期就可占据整个项目30的时间。只有VOC调研清楚，你的项目范围才能明确，即使后期有变更，也是比较小的变更，不会影响整体的项目进度。

分析：1、要识别客户的真正需求，有些客户虽然提出了一些需求，但你要换位思考识别他背后真正要的东西，而不是只看表面。2、要让客户明白变更的成本，只有体会到变更会给他们带来的痛处，他们才会慎重的提变更。

（四）项目管理之范围管理基本管理内容包括哪些

范围管理是为了确保项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围定义、范围确认、范围变更控制这五个要素。由于项目启动比较独立，小编在此就不多说了，以下所讨论的是在确定项目启动后的工作，这些工作包括：范围计划编制、范围定义、范围确认和范围变更这四个的部分。

1、编制范围计划
想要管理好项目范围，首先就要做好计划，这不仅是对项目范围管理的要求，也是对整个项目管理过程的要求，在项目管理的39个过程中，有21个与计划有关(国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性)。
在这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。【范围计划编制】是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息，这些信息包括：产品描述、项目章程、约束条件、假定。
首先：
要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，这是一个渐进清晰的过程；
项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化；
约束条件是制约项目管理团队选择的因素，如资金、完成日期等等；
假定是被认为是真实、现实获确定的因素，项目团队需要经常验证所用的假定。
范围计划中应该包含哪些内容呢?不同的计划详尽程度自然不一样，一般来说要求包括：范围说明、详细依据、范围管理计划，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。
【范围说明】在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。
其中：
项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；
项目产品是产品说明的简要概况;
项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外;
项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量要求。而这部分在实际操作中的变化是最大的，也是最难规范的部分，项目经理经常要面对客户提出的这样或那样的项目成果，如何防止项目成果的不受控地不断增加是项目经理要认真考虑的主要问题之一。
项目目标应该有标志，如：成本、单位等;绝对的或相对的价值，如：于公元2000年10月13日前完成本产品的开发等。清晰的项目目标有助于项目的按要求完成，而不可量化的目标，如：客户的满意程度的提高等，则要承担很高的风险。
范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估，如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少?范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类(当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要)等问题的清楚描述。

2、范围分解
计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构(WBS)。合适的范围分解对项目成功十分关键，当范围分解不恰当时，不必要地变更就不可避免地出现，很可能认为地造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。
比较常用的方式是以目标为依据，以结构化思维的思考方法来构建WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。项目管理工具P3、MS Project就可以自动为各个层次的任务编码。

3、范围确认
范围确认是很重要的，很多人认为这是一个走过场的形式，但实际上认真执行这部分的工作是对项目经理最好的保护，在这部分工作中项目经理会向主要项目干系人陈述整个项目的目标、需要的资源、完成的时间和项目的品质这些事关项目成败的内容，并得到这些干系人的认可，在清晰化这些问题后，日后在执行的过程中可以避免很多项目范围不确定性造成的争执。

4、范围变更
一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是在这个瞬息万变的信息时代，想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变更并不可怕，可怕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加工作内容等等。项目经理在管理过程中可通过范围变更控制系统来确保变更的是在受控的情况下发生;通过使用监督绩效报告来了解当前进展情况，分析和预测可能出现的范围变更;使用补充计划编制来对现有的计划进行修正。只有确保有一套严格、高效、实用的变更程序，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更，才能保证变更是在受控的范围内进行，并保证项目的顺利完成。