华为研发项目管理精髓，研发项目案例讨论

研发项目管理，实际上是项目管理在研发管理领域的应用。由于研发工作的独特性，使得研发项目管理的具体方法与其他领域的项目管理工作存在着较为明显的区别，因此在众多公司经过多年实践后，研发项目管理成为了一个独立的研究领域。

目前研发项目管理的研究工作，在全球范围只有短短二十几年的历史。研发项目管理从上个世纪90年代才逐步引入国内，并被一批前沿的企业所采用。目前，项目管理手段已经被广泛认可，并被多数企业引入到研发管理领域。但由于国内职业化程度不高等因素，研发项目管理水平仍停留在较为初级的水平。

（一）产品研发项目管理流程分几个阶段？

一是产品研发规划阶段。公司最高决策层根据客户的要求和市场预测确定新产品的发展方向，由产品研发部门收集资料，编制新产品研发规划，经决策层讨论通过后向产品设计部下达产品设计任务书，并指定项目经理全面负责新产品的研发直至产品批量正式给客户供货。
二是设计、试制、试验、定型阶段。从样件的方案设计、技术设计、试制、试验到改进设计、试制、试验此阶段是一个反复的过程。如中间过程的评审不能通过，则需要反复进行改进设计、试制、试验直到产品鉴定确定小批试生产用图。
三是生产技术准备阶段。在对样件进行改进设计的同时，对部分有把握的零部件可以提前进行生产技术准备。
当改进设计、试制、试验结束，经评审通过后即可进行大规模的生产技术准备。主要包括工艺设计、公司内自制设备及工装的设计制造，公司外设备订货、协作件的配套选点，生产用原辅材料的采购等。
四是小批试生产阶段。在生产技术准备阶段完成之后即进行小批试生产。小批试生产一方面要验证工艺工装能否满足批量生产的需要，另一方面要对小批试生产的产品进行各种行为试验，以确定其产品质量与技术水平是否满足设计要求。
小批试生产之后要递交给客户进行评审批准，评审通过之后，产品、工艺、装备等各项技术文件经修改后即可转为正式生产用文件。
五是批量生产阶段。在产品批量投产前必须完成售后服务的准备工作，包括新产品的各种技术文件、在上述各阶段工作完成之后，制作样机，供给客户。经确认新产品即可批量生产。

从管理的角度来看，其范围涵盖产品战略与规划、市场分析与产品规划、产品及研发组织结构设计、研发项目管理、研发质量管理、研发团队管理、研发绩效管理、研发人力资源管理、平台开发与技术预研等领域。

（二）案例讨论：新产品研发项目立项问题

案例：因为公司前身是做贸易的，发展到现在感觉竞争激烈，所以考虑转型，开了一家工厂，设了研发部，经过一年的运作，感觉阻力重重，主要问题有：
　　1.新产品来源都是老板一拍脑袋想出来的,，不是出自市场和客户需求，因为暂没有能力做市场调查;
　　2.按相关法规并结合现状制定的新产品开发流程走不起来，采购,市场,研发都是研发部自己搞。
　　提过建议，但作用不大,很无耐,碰到这种情况该如何处理?

分析：1、组织架构要明确，梳通整个流程
2、每个项目应做市场调查与分析
3、制定符合自己的一套流程
4、在整个部门中进行项目管理的培训，了解整个组织所发挥的作用。这样有可能带动全员从而使老板重新有个认识。

分析：看到这个情况，我也碰见过，我当时是这样处理:
1、沟通上的障碍
对立项产品前需要搜集相关信息（通过网络或者以前同事等），有些产品经理是含蓄的去提问题，而不是面对面重复沟通；只要说明产品现在的市场份额，现在那些工作做的如何？目前市场情况（主要是关键信息）
2、部门人员职责划分不明确
一个研发小组应当在这个基础上，划分出采购,市场,研发等小组，也许一个人担任多个小组工作，希望有小组长进行组织。
例如：采购小组制定出一个小组长，成员也许是市场、研发人员组成，明确任务责任人；这个注意避免人员工作冲突。
3、执行项目开发流程
根据2的基础上，任务划分到个小组组长，然后又小组组长进行处理。
要相信一点，权利和利益是大家的共同点，另外团队意识也是主要的，团队的力量大于一切。不是一个人能左右的事情。需要的是团队的团结。

分析：第一个问题，新产品推出。第一，可以参照行业龙头的新产品。第二，了解客户需求。一定要有立项报告。

分析：1.明确职责和梳理流程是公司运作的基础，并且这一活动必须得到企业“一把手”的支持和认可；
2.严格按程序和规章制度办事，“依法经营”十分重要！
3.就管理问题定期组织评审并予以改进，是企业持续发展提高的途径！

分析：从内容来看，应该是一家小公司。这样的公司老板应该比较强势，凭借多年摸爬滚打的经验，可能认为不需要市场调研，就能把我市场机会。一般来说，是很难凭空去建议就能改变老板的想法。
作为当事人，应该是协调员或者联络员。有一点应该是挺好的，就是老板的支持绝对很到位，因为项目的最终结果会直接和公司盈利挂钩。
但是因为没有完善的流程及制度，项目进展会非常不顺。
各部分自己干自己的，完全不考虑项目的时间，成本，范围约束。
这样项目的最终结果肯定是时间和成本严重超支.
建议：
-明确强调风险
-明确强调需要的支持
-沟通，沟通再沟通，上和老板，下和各干系部门人员
-定期更新项目进展(时间，成本。），让所有指标清晰可见
第二个问题，项目推进困难。这个要看不顺的具体原因。目标的制定，项目成员的职责，各职能部门是否完善，项目流程是否清晰，产品技术难点能否解决，任务发布明确，成本资源方面的规划，风险的评估等等

分析：1、自己做个方案出来，把利弊都考虑进去。还有整个运作过程都要考虑清楚，制作为方案交由老板做选择题。
2、和老板沟通部门问题，讲述到相互牵制的道理。如果只是一个部门完成所有事情。就没有起到监督作用，质量不能保证。 

  

分析：建议：
1、对新产品建议召集相关部门及责任人进行评审，结合以前的产品销售情况进行调整，使产品具有竞争力；
2、结合现状，建立《新产品开发流程》，强调以结果为导向的节点输出制度，并通过输出评审保证输出的正确性；
3、制度绩效考核制度，设定激励与末位淘汰制度，对输出的时效性及准确性进行监督，以保证新产品能按计划有效地推出。

分析：产品研发也采取项目立项的方式。立项时，做项目预算，制定收益分配方案（比如：若产品盈利，项目申请者以及研发人员能够获得相应比例的收益；若项目失败，则无收益）。项目收益由项目经理进行分配。这样整个一个流程就都能够由项目经理进行管控了。

分析：加强危机培训，转换思维和观念，针对“贸易型”企业文化的特点
引进能够屹立于行业研发前沿的研发型人才，优化公司研发队伍
建立新产品研发的绩效考核体系，将研发绩效与研发人员的薪酬挂钩，激励研发人员
开展新产品研发管理的课程培训，树立公司研发人员的研发理念、研发知识

分析：老板能把销售型的公司做成实体型的公司，说明他已经具备企业家的素质，你应该感到幸运，否则你就没有给他工作的机会了！
其次，这种老板一般对市场机会的把握能力非常强，他说的一些点子，可以说成功机会比较高，强过很多技术研发人员做的所谓市场调查报告、产品报告！！
最后，你的流程恐怕是在网上下载的吧，如果你做的流程文件是参考网上下载的文件，然后结合你们公司的实际运行情况做了修改，怎么可能运行不起来呢？有了《新产品设计和开发管理程序文件》，谁在运行过程中没有遵守，后流程的人员有权拒绝继续执行的，责任为上一流程，怎么还会执行不下去呢？

分析：这里要确认几点：
一：新产品的创新是不是老板根据客户和市场的需求想出来的。有些老板很会发现市场商机，迅速创新产品占领市场有自己的一套，关键问题在于，你们老板是不是属于这一类的人群。如果是，那么员工跟着老板走就行了。
二：如果老板目前还不具备这种发现趋势先机的能力。那么，市场调研是很关键的步骤。先搞清楚产品的运营模式和赢利模式。再把新产品想法或样机跟客户去沟通，力图在客户市场范围内去沟通，去挖掘思路。
按目前的情况，小企业有企业的做法，我的建议是不必走什么立项的流程，配合老板的思路，拿样品或者思路去跟多客户沟通。市场沟通的越详细越好，以便做出产品/市场的调整。

分析：属于闭门造车型，对行业，对产品，对需要都没有做任何了解就开始做，结局可想而知。
解决的办法：
1、了解市场状况，包括客户需求、竞争对手的产品，竞争对手的情况等。
2、进行成本分析，产能分析，利润分析及产品周期等
3、根据市场调整新产品开发，成功的把握性及投入。
4、企业内部管理

分析：1.先看看同行的情况，他们在这方面是如何做的。
2.广告，搞性价比高的广告，吸引大众的眼线
3.做好优化的计划，不断的优化升级
4.做好售后服务，诚信待人

分析：1、立项时将项目可能出现的风险以及可能发生的概率列清楚；
2、立项时做经费预算
3、项目的可行性和利润分析，市场前景调研
4、让老板看到详细的资料，能够辨别出来做这个项目是不是“划算”，我觉得就算成功了。

分析：1、对于新产品的立项，需要做出项目可行性分析报告，内容要包括技术可行新、市场可行性。用数字来表示产品的未来竞争力。
2、在人力资源紧张的情况下，一人从事多种角色是可以理解的，但这种情况只能是暂时的。应该将此开发流程与应该采取的开发流程就行分析对比，列举出各自的利弊，提交老板。
3、与老板多交流。企业不仅是老板的企业，也是员工的企业，“大家好才是真的好”，相信您的老板会从企业发展壮大的角度考虑，做出明智的选择。

分析：提过建议，说明基本知道问题在哪，只是建议没被采纳。这个确实是属于沟通问题。要从问题的根本原因入手，进行分析，并提出一个很好的解决方案，摆到老板面前，再进行说服。
1.没有能力做市场调查，可以请专门的市场调查公司做，成本不会很高。
2.职能分离。公司实力不是很强的话，哪怕招一个采购，一个市场，和研发分开。根据公司的情况，提出合适的解决方案，老板会听的，让他觉得可以做这样的投入，风险不大，而且值得。

分析：1、定位新产品功能；
2、将投资分为短期投资和长期投资。将新产品开发、宣传和小批量生产作为短期投资；将生产线优化、市场开拓和大批量生产作为长期投资。视市场情况而调整投资战略。
3、没有不好的市场、只有不好的产品。

分析：以上只是我对项目管理的一些看法，项目管理要做到反客为主，并不是说强迫甲方人员要如何做，一种咄咄逼人的气势，而是要从有利于项目实施，项目管理的角度出发，自己掌握主动权，因为顾问公司无论从项目管理和业务能力来讲，都是专业人士，要打造专业的品质，就必须发挥自己的长处，从而保证项目的顺利实施，为客户的发展提供强大的系统支持。

分析：这是小公司发展的普遍现状，你说的拍脑袋想出来也不完全是这样，有些是老板有了一定的资源积累来的，有些是在老板那有一定的需求后，老板才会以更多的主观分析来进行选择的。
但是这类公司，要想发展不要先考虑什么都自己搞，这个时代是一个资源整合的时代，做生意的时候要学会舍得，同样做企业一样，是你有能力能快速赚到的钱你就赚，否则你就让别人拿一部分，你自己拿一部分，没准你拿的两部门的利益要高于你自己一个人拿，且从时间、效率上都是一样。

分析：（１）新产品都是老板一怕脑袋想出来的，没有经过市场调查。
你所说的这个问题可能有点片面，你的老板如果想做某项新产品，肯定是通过它自己的认知来决定的，是建立在他自己理解的基础上，根据他自己的阅历而定的，你这样认为的话首先是缺少去老板的沟通。作为老板他也没有更多的时间去做市场调查，你应该主动地做一个市场调查，出一份市场分析报告，通过你的了解把新产品的市场预期和开发成本等等问题进行总结，然后跟老板做汇报，最终让老板来决定此项目是否继续进行。
（２）开发流程走不起来，采购、市场、研发都自己做。
首先不知道贵公司的规模，这种工作方式在小公司是很普遍的，老板要考虑到成本问题，所以让员工同时兼职几种工作。这个问题还需结合实际考虑。

分析： 对于项目管理来说，是不分公司大小。但是必须注意，小规模的公司，以及公司的性质将决定这个公司对于项目管理的投入。老板必然会考虑整个成本。
你要说服老板，必须从以下几个方面着想：
1. 你老板决定之前，他已经充当市场以及客户需求的步骤。要不然他怎么可能决定开工厂。
2. 说明在决定开发这个产品之前可行性评估不到位，并且没有在开发过程中持续观察，并改善。
建议：
找个时间，和老板吃饭聊天的方式提出你的疑问，切忌自己要有建议的解决办法。 譬如： 你对现况以及了解产品后的建议， 现在主要的问题应该是公司流程有点问题。

分析：从您的描述来看，存在的问题有：
1、新产品的来源缺乏市场根基；
2、自己暂时没有能力做市场调查，所以就没去做；
3、更好的流程走不起来，原因是研发部门把所有都包揽了。
针对这3个方面，我的建议如下：
1、对于缺乏市场的新产品，从投资回报来看，的确不能草率行事，但竟然是老板一排老袋想出来的，那么你直接否定自然不合适，不如考虑一下能否形成一些设计方案与文档，然后尽早申请项管的专利，这样今后如果真的有了市场，公司就可以赚取专利费了，但新产品是未来可能会有的，还是完全没可能会有的，这个需要把握好；
2、自己没有能力做市场调查，但可以找专门的市场调查公司来做啊！为啥非得自己做呢？
3、流程走不起来，是因为你没有权限进行流程再造，在这点上，你需要与老板尽量沟通，采取成功案例与用事实说话的方式，可以采取试点的方式，拿个小的项目来试试，相信事实能够说明一切，也能够进一步加大公司老板对你的信任。这样处理比直接与研发部份产生冲突要划得来得多。
最后，记住一点，公司是赚钱的工具，如果你的建议、方案和措施能切实给公司老板带来更高的利益，降低成本，相信只要研发部不是老板亲戚开的（当今社会，亲兄弟也得明算账了），获得老板的支持，应该没啥问题。如果不方便用案例说话，你可以组织老板对类似公司进行访问，这也是用事实说话的方式。

分析：了解学习我觉得这是一个流程改革问题。公司发展到一定规模，确实要专业的人做专业的事才有效率。公司刚成立的前期，也许会觉得怎么搞有效率就怎么搞，不要制定那么多条条框框，也能将事做好。但做大了后，都这样想怎么搞就怎么搞，就会乱套。这跟公司的发展阶段和生命周期有关，也跟最高层领导的意识有关，你要说服老板按你的流程来，就要让他看到你的流程和现在比，好处在哪里，是将事情复杂化了还是简单化了，另外以前的员工这样做习惯了，你要搞新流程，人家也适应不了。这种事要慢慢推的，急不的，要根据公司发展的不同阶段去引导，老板都不急，你急没用，立项该怎么走就怎么走吧。等到以前的老流程出了问题，人家自然会来找你的 。

分析：我觉得这是一个流程改革问题。公司发展到一定规模，确实要专业的人做专业的事才有效率。公司刚成立的前期，也许会觉得怎么搞有效率就怎么搞，不要制定那么多条条框框，也能将事做好。但做大了后，都这样想怎么搞就怎么搞，就会乱套。这跟公司的发展阶段和生命周期有关，也跟最高层领导的意识有关，你要说服老板按你的流程来，就要让他看到你的流程和现在比，好处在哪里，是将事情复杂化了还是简单化了，另外以前的员工这样做习惯了，你要搞新流程，人家也适应不了。这种事要慢慢推的，急不的，要根据公司发展的不同阶段去引导，老板都不急，你急没用，立项该怎么走就怎么走吧。等到以前的老流程出了问题，人家自然会来找你的。

分析：决策者想法不明确,
做加工是纯粹的实体工业,和贸易差别很大,利润的产生是比较慢的,急不来.
另,贵司岗位和职责划分问题很大,研发部不可能大包大揽去控制采购等岗位环节,切忌.
搞研发就得首先定方向目标,然后是设计支出,也就是准备投入的研发成本,再有,拟定研发周期,最后是执行后再环评.

分析：
个人觉得可以从以下几个方面考虑：
1、对本行业信息的进行收集，通过SWOT分析，得出该项目立项的利弊，最好能用数据说话，让老板一目了然。
2、对公司现状进行分析，给出研发人员担任市场等职务的利弊，毕竟术业有专攻，应该要考虑这个问题。
3、可以找公司高层领导讨论，如想法基本一致，可以私下和老板聊，了解老板的想法和顾虑，从而寻找其他突破口。 

  

分析：新产品立项一定是源于市场和客户的反馈，而当前却是老板自己拍板和没有销售等人员。因此关键就在于老板的态度。用什么方式让老板意识到这问题的严重性才能从根本上解决问题。
个人觉得可以从以下几个方面考虑：
1、对本行业信息的进行收集，通过SWOT分析，得出该项目立项的利弊，最好能用数据说话，让老板一目了然。
2、对公司现状进行分析，给出研发人员担任市场等职务的利弊，毕竟术业有专攻，应该要考虑这个问题。
3、可以找公司高层领导讨论，如想法基本一致，可以私下和老板聊，了解老板的想法和顾虑，从而寻找其他突破口。
个人意见，相互交流。

（三）探索“华为”的研发项目管理精髓

华为公司研发项目管理模式，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。
华为公司在IBM咨询顾问带领下，对项目管理体系进行了细致梳理。
下面对华为公司的研发项目管理特点进行详细的介绍。

1。基于流程的产品开发项目管理
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。
华为的产品开发流程有6个阶段：
概念阶段
计划阶段
开发阶段
验证阶段
发布阶段
生命周期管理阶段
IBM指导设计了产品的开发流程后：
概念和计划阶段比原来的流程周期长
重视概念阶段对产品的定义
重视各领域策略的制定
重视计划阶段对技术方案的制订
重视各领域实施方案的制定

后来华为公司经过几个PDT项目的验证，整个产品开发项目的周期缩短了。
因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。

2。对于产品开发项目实施端到端的管理
在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理
“端对端”的产品开发模式
产品开发项目不仅是技术体系一个部门的工作
需要其他部门参与形成跨部门的合作
共同完成产品开发目标，保证市场的需求
为了完成产品开发项目“端到端”目标，产品开发项目团队成员都是跨功能部门组成的，项目经理则是这个团队的领导。

3。建立跨部门的项目管理模式
在IBM咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人。
没有项目经理的弊端
项目成员沟通不顺畅
产品开发周期和竞争对手相比较长
这种按职能模式进行产品开发的现状亟待改变
矩阵式的管理模式
引入IPD
职能部门经理更关注培养部门的能力
培养部门人力资源规划
培养部门技术的规划
开发部门的管理体系建设
向PDT团队提供合格的人力资源
在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。

4。将研发项目按不同业务类型进行分类管理
华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类：
将研发项目分类：
方便考核的需要
对预研项目的进度结果考核权重小
对开发项目进度结果可预知，质量可控
因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。

5。依靠过程审计保证项目过程
为保证研发项目结果的成功，华为公司引入IBM咨询了研发流程，为保证项团队成员按照流程做事，引入了过程审计的概念。
引入过程审计的概念
保证流程体系得到执行
由PQA（产品质量保证）承担过程审计的任务
项目启动阶段，公司质量部为项目指定PQA
PQA定位项目的流程专家
PQA具体职责
作为项目的过程引导者
培训项目团队熟悉流程和管理制度
作为过程组织者，组织技术评审
选择评审专家、撰写评审报告
独立于项目团队之外，负责过程审计
以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目
在华为公司，研发管理是东方的文化和西方的科学管理相结合的产物，提倡“三权分立”，就是管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。

6。在研发项目中技术管理和项目管理分开
华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路，在项目团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理，另一个就是系统工程师。
PDT经理的职责
他来源于研发、市场、制造等各个领域
类似于一个新成立公司的首席执行官
将业务计划提交给IPMT
争取获得项目开发所需的资金
全面负责新产品的成功开发
组织项目开发团队
对团队的结果负责
代表整个团队在产品开发合同上签字
系统工程师的职责
负责预测需求、指导产品开发
监视整个产品的开发过程
确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格
负责开发产品的总体架构
推动产品集成和测试策略和计划的实施
因此，在研发项目中，项目经理更像是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更象是技术专家。
华为公司作为中国新兴的科技型企业，短短的20年时间，从三万元开始，2009年基本没有任何悬念进入世界500强企业，其研发项目管理成功实践有许多方面值得借鉴，因为管理是相通的。