项目绩效管理的特点与流程，如何进行项目绩效管理讨论

（一）什么是项目绩效管理

　　项目绩效管理是项目组织与人力资源管理的重要组成部分，也是项目管理的重要内容项目绩效管理是以团队目标为导向，在团队负责人和团队成员之问就目标本身及如何实现而达成共识，形成利益与责任的共同体，并推动和激励成员实现预先设定的绩效，从而实现团队目标的过程。对项目团队的绩效进行计划、监督、控制、考核评价的过程，就是团队目标实现的过程，也是团队中个体能力提升的过程。项目绩效管理不等同于绩效评价。绩效管理不仅仅是评价方法，而是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。
　　项目绩效管理是一个系统，是一个持续、循环的过程。其核心是通过提高团队成员的绩效，达到提高项目绩效以及整个组织绩效的目的。

（二）项目绩效管理的特点

　　要正确把握项目绩效管理，必须了解项目绩效管理所涉及到的一些观念上的创新。具体概括如下：
　　第一，管理就是对绩效的管理。绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效都要通过员工来实施并体现，所以，管理即是对员工绩效的管理。
　　第二，项目经理与员工为项目绩效合作伙伴的关系。项目绩效管理提倡项目经理与员工是合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，员工的绩效即是项目经理的绩效，项目经理的绩效的高低是通过下属员工来实现的，这就使项目经理和员工站在了同一条船上，而非截然的上下级关系。
　　第三，员工的绩效是项目管理者的重要职责。项目绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的首要任务写入项目经理的职务说明书，来约束项目经理的管理行为和提醒管理者的责任。
　　第四，员工为自己的绩效专家。项目绩效管理是要使项目成员明白自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。

（三）案例分析：如何进行项目绩效管理？ 

案例：本公司是一个大集团公司下的小公司，刚成立不久。公司领导对项目管理还是比较重视，成立了项目管理办公室。目前公司有四个项目，所有项目都延期2到3个月以上(都是小型项目，一般预计3-4个月就可以完成的项目)。
系统架构师项目采用挣值管理，但是整理项目管理过程没有严格按照挣值系统去管理，现在所有项目进度数据失真，怎么办? 

  

分析：任何机制的推行，不是一个一蹴而就的事情，要推广一个机制，就必须十分了解这个机制，并要分析应该在什么时候去推行，公司现在是否可以推行。很直观的是，推行这个制度，是否可以保证多数人能周执行成功。

分析：1.分析当前现状，整理当前项目涉及范围，时间，成本，质量各方面达成状况。如果可以的话，可以采用挣值分析。
2.对于当前现状偏差进行分析，了解主观与客观原因及可拟定的改善对策。
3.对项目再做一次风险规划，可请项目团队成员全体参与，并由职能部门主管参与检讨，做好项目风险规划与应对
4.对项目进行需求变更（可能包括项目进度，成本，质量或范围等），重新立定规划，并重点做好监控中的风险应对。

分析：我的两个想法：
1.挣值管理更多关注的是成本吧，完全用作进度管理，好像不太合理；
2.计划制定之后，肯定是需要根据实际情况进行调整的，需要及时做好变更管理。我们学PMP时，培训老师说过一个观点：计划不是用来执行的，是用来监控的！虽然有点极端，但不无道理。

分析：作为项目本身，出现延期的情况。作为一个项目经理，首先从项目管理进度计划表中得出，项目过程中的干系人，然后一起召集起来进行沟通和交流，分析出项目延期的根本原因。例如说:
1、客户方配合度；
2、公司内部资源的平衡；
3、项目团队成员的配合；
4、客户成本及决策人发生变化等。

分析：首先，客观分析一下当初项目工期是否经过评估，是否过于冒进。
其次，总计划制定后，分析执行过程发生了什么关键的问题，有没有指导问题解决的流程规范，比如某一环节出了问题，一线人员对问题处理有没有流程机制来保障把问题及时准确有效地传递出去；或者是不是资源紧张或资源质量有问题，导致了（中间）产品质量问题从而导致返工浪费了时间。或者是否执行中出现了重大变更或频繁变更，而没有严格按变更控制程序来走，导致项目范围蔓延或有镀金情况。而这些问题恰恰是贯穿项目管理过程始末每个环节的监控过程应该重点监控的内容，如果做不到位，随时时间的积累，小问题就会变成大问题，问题点扩散成问题面，场面会失控，且积重难返，越来越不好挽回，进度偏差当然也就越来越大，以最后即便是延期交付了项目，大家也没有成就感，也觉得累，而且会担心项目质量会出问题。个人见解，欢迎大家批评指正！

分析：项目延期将近一倍的时间，应该不是单方面的原因。
可以从下面几点查找原因：
1.需求分析是否做到充分，
2.沟通是否顺畅
3.计划是否实事求是
4.是否有足够的执行力
5.工作量评估是否太乐观
6.资源投入是否充分

分析：挣值管理本身没有问题，但是实施挣值管理需要有几个需要的前提。
1、标准化的WBS模板。
2、良好的计划，如果计划老变，实施起来比较困难。
3、进度填报比较及时准确。
4、一共4个项目，如果有PMO管理的话，倒是没有系统，也可以管理过来，建议先规范内部流程，制定切实可行的流程规范。

分析：1、公司设置总绩效计划，各员工设定根据公司的计划和个人情况设置绩效计划，并签字。
2、个人总结自己的实际量，并与绩效计划相对比，得出绩效考核结果。
3、考核结果由本人、直属领导和最高级领导签字确认。
4、对于考核不及格人员，进行绩效辅导。

分析：在绩效计划实施和管理的过程中，要重点做好以下注意事项：
系统架构师(1)对团队成员进行绩效辅导，对发现的问题及时反馈、沟通解决，以达到改善成员的知识、技能和态度的目的，并能够随时收集资料，作为绩效评估的依据。
系统架构师(2)对绩效计划进行动态调整。由于绩效计划是预先做出的，并未在实践中得到充分的检验，在制定之后需要随着绩效管理工作的开展而有所调整。在绩效实现的过程中，如发现或产生了新的问题，则需要弥补原绩效计划的不足之处。据此对绩效计划进行变更，提高其可实施I生。

分析：建立绩效考核制度
薪酬和奖励：将考核结果作为薪酬调整的决策基础，结合其他方面的一些因素确定最终的薪酬变动和奖励方案。
培训：加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程，绩效考评结果可以识别对团队成员绩效有不利影响的缺陷，显示团队成员对培训方面的特定需要，从而制定有针对性的培训方案，增强成员的工作胜任能力，以改善其将来的绩效。

分析：分析和预测要紧紧围绕项目总体目标要求进行。例如，某单项工程计划年底完成，施工高峰期在2—11月，5月底按计划完成工作量40%，费用应开支 40%，但实测结果，到5月底工作量只完成35%，费用开支达到40%。这种情况说明，工期拖了半个月，费用额度没有超过规定，但由于工作量少完成5%，实际上预算超支5%。根据检查结果，管理人员就应认真分析拖期和超支的原因，研究采取哪些措施，可否通过今后6个月的努力把半个月时间抢回来，超支的5% 费用能否节约下来。如果经过采取措施，预计工期可以抢回10天，费用可以节省2%，就需进一步研究拖期5天对整个项目的建设进度是否会产生影响，影响有多大，还有3%的费用能否在不可预见费中得到解决。

分析：项目管理的方法、技术与工具需要管理人员针对具体的项目内外环境进行针对性的选择，只有结合实际，才是最佳的。本项目中，只是公司规模小，但其他的因素如老板管理风格、关注点、手下员工个性特征、工作经验多少等综合素质都应该全面考虑，不一定使用挣值分析，比如可以要求团队定计划，每个员工每天做施工日志，进行有效检查（成本、进度、质量、变更等），逐步积累经验，用于以后的项目中。

分析： 首先你文中提到公司刚成立不久，有可能是你公司的可参照的相关项目资料缺乏使估算模型不成熟，制定的计划本身就是偏差过大。需多查找相关、类似项目的资料充实资料库，完善估算模型。每次项目总结时要做计划偏差分析，找出偏差原因，修正估算模型，原因要加入进度风险识别库，做风险控制用。
现有项目应急处理方法：
1、做项目进度摸底，对未完成的部分，以已完成部分作为资料，修正估算模型，重新制定计划。
2、利用DIPP分析法做项目优先排序和资源调配或为每个项目投入更多的资源。
3、加强绩效考核执行，落实激励，充分调动人的积极性。

（四）项目绩效管理的流程

　　1．制定项目绩效计划
　　在绩效计划阶段，组织的领导、团队领导和团队成员一起参与确定项目团队目标，并对目标进行分解。在对绩效的期望问题达成共识的基础上，确定分解到各个团队成员的工作职责和T作目标，确定绩效指标，从而界定成员绩效，以此作为团队成员考核的依据。
　　2．绩效计划的实施和管理
　　在绩效计划实施和管理的过程中，要重点做好以下注意事项：
　　(1)对团队成员进行绩效辅导，对发现的问题及时反馈、沟通解决，以达到改善成员的知识、技能和态度的目的，并能够随时收集资料，作为绩效评估的依据。
　　(2)对绩效计划进行动态调整。由于绩效计划是预先做出的，并未在实践中得到充分的检验，在制定之后需要随着绩效管理工作的开展而有所调整。在绩效实现的过程中，如发现或产生了新的问题，则需要弥补原绩效计划的不足之处。据此对绩效计划进行变更，提高其可实施I生。 

　　3．绩效考核
　　绩效考核是在绩效考评期结束的时候，依据预先制定好的绩效计划，考核者对被考核者的绩效目标完成情况进行评估，j绩效考核要做好以下几个方面的工作：
　　(1)将个体考核和团队考核相结合。项目绩效考核可分为个体层面考核和团队层面考核。过分注重个体层面的绩效考核很容易忽视优秀团队的互助和协同效应，而过分强调整个团队考核则可能忽视个体成员贡献，造成成员的懒散和“搭便车”现象。所以企业应尽量做到个体层面的绩效考核和团队层面的绩效考核相结合。
　　(2)明确项目绩效考核的依据。绩效考核的依据就是在绩效实施和管理的过程中所收集到的绩效考评信息，以及在绩效计划中考核者与被考核者达成共识的、并能体现被考核者工作目标完成程度的绩效指标。
　　(3)确定项目绩效考核维度和权重。项目绩效考核应坚持多维导向，主要从基础绩效、能力、态度等维度进行考核。为突出重点目标，实现多目标、多指标的考核结构优化，达到整体最优或满意，应考虑各考核维度的权重。
　　(4)确定项目绩效考核时间跨度。原则上是以项目的生命周期为基础，根据项目的生命周期将考核时间与项目阶段对应，即每完成一个阶段就进行一次考核。当然也可进行月或季度考核，视项目的性质而定。态度、能力指标须在一个较长的时问段中才能准确评价，所以在考核这两项维度时应根据不同的企业和不同的项目而有所取舍。
　　5)选择绩效考核方法，一传统的绩效考核方法有很多种，可结合使用。具体考核方法的选择应视企业和项目的具体情况而定。
　　(6)建立绩效考核指标体系。在设置指标时应遵循以下几个原则：①指标可以实施；②指标可以量化，且容易理解；③指标所考核内容的基本数据和资料便于以较低的成本获取；④指标所考核内容应与组织战略目标一致，且与企业的整个指标体系一致。
　　4．绩效反馈和绩效强化
　　在这一阶段要对绩效考核结果进行信息反馈，使被考核者了解自己的绩效状况和不足之处。考核者也要帮助其分析问题，提出相应的改进措施及对今后期望。被考核者也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求考核者的指导。绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效，也有助于有针对性地制定绩效改进计划。
　　完成对绩效考核结果的反馈，并不意味着绩效管理工作的结束。不可忽视的一项工作是对绩效考核结果的合理应用，以起到对绩效考核的强化作用。绩效考核结果可应用于以下五个方面：
　　(1)薪酬和奖励方案。将考核结果作为薪酬调整的决策基础，结合其他方面的一些因素确定最终的薪酬变动和奖励方案。
　　(2)岗位变更。依据团队成员绩效状况，可以发现成员是否适合当前的工作岗位。根据多方面和一定时期的综合考虑，对团队成员的工作岗位进行调整。对团队成员进行合理调整和配置，可使项目团队运行更有效率。
　　(3)培训。加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程，绩效考评结果可以识别对团队成员绩效有不利影响的缺陷，显示团队成员对培训方面的特定需要，从而制定有针对性的培训方案，增强成员的工作胜任能力，以改善其将来的绩效。
　　(4)职业发展规划。绩效考评结果可以显示团队成员的优缺点及潜能，企业人力资源部可据此帮助团队成员制定职业发展规划。
　　(5)招聘及选拔。可以将高绩效的团队成员在完成任务时所表现出的行为特征作为对应岗位的任职标准，以此作为招聘或选拔时对申请者进行选择的依据。

（五）项目绩效管理目标

　　绩效目标的设定是绩效管理的第一步。一个好的绩效目标既要满足具体、可衡量、可实现的要求，又要与企业的发展阶段、现实工作基础相符合。实践证明，只有有了明确的绩效目标，管理者才能清楚怎样进行有效管理，员工才会明白怎样做才能符合企业的要求和发展需要。
　　绩效目标就是企业管理者在明确的企业战略目标与任务的指导下，将需要项目经理、项目经理部、相关职能部门、员工做什么、改进什么、朝哪个方向努力等要求归纳出来，归纳的结果就是工程项目绩效管理目标。
　　1．绩效目标的重要性
　　绩效目标为评估者和被评估者提供了进行客观地讨论、监控和评估绩效的标准。由于员工个体与组织单位或部门、公司的目标密切相关，绩效目标就成了有效的绩效管理的基石。明确的目标会防止绩效总结和发展讨论中发生意外的事情。绩效目标可以为回顾和讨论绩效结果提供以前的、客观的、相互理解的和相互接受的基础；可以减少存在于管理者和员工之间对他或她被期望取得的绩效结果的误解；可以明确每个员工在完成对工作单位和组织有重要意义的事情时的角色；可以提供明确的目标，帮助员工对进展进行自我监控。
　　绩效目标的类型有多种，如长期、短期、创新等。不管何种目标类型，过程都是一样的，即要建立清晰、适当的目标和对目标的承诺。
　　2．确定绩效目标
　　有效的绩效目标设置是通过以下四个步骤实现的：①制定绩效目标；②使用合适的测量绩效目标的方法；③目标要有一定的难度并与要求实现它的人达成共识；④组织目标设置讨论会。即通过充分准备组织资源、写出绩效目标，通过运用测量方法，执行目标和任务监控进展。
　　(1)制定绩效目标
　　很多目标制定者对目标的书面化不重视，目标确定得很好，但就是在最后书面化时草草了事，造成目标实现的不必要的难度，甚至在最后背离了最初的目标。原因就是没能够很好的书面表示目标。在此列举两种表示方法。
　　第一，SMART原则帮助你做好目标的书面化表示，SMART代表的意思如下：Specific一目标的明确性，Measurable一目标的可度量性，Action-oriented一目标的行为导向性，Realistic一目标的现实性，Time—framed一目标的时间限制性。我们需要对目标进行不断的调整以确保SMART标准的每一条都得到满足。 

　　第二，书写目标的可接受的较普遍的标准，它与SMART可以互换使用。①明确性，绩效目标应该用容易理解的语言准确的描述要实现的成就。②数量有限性，只对主要工作任务或要执行的项目书写绩效目标。③富有挑战性，好的绩效目标表示这在过去的基础上的进步，所以要有一定的难度。④连贯性，绩效目标应该有目标Et期，不应该仅仅指向未来。⑤现实性，再有难度的目标也必须具有现实性，如果目标不具有现实性，那将挫伤组织、个人的积极性，最终造成目标的流产。⑥灵活性，为了适应业务条件和其他不可预测环境的变化，绩效目标应该有一定的灵活性。⑦可衡量性，绩效目标应该是可以根据质量或数量进行衡量或证实的。
　　(2)使用合适的测量绩效目标的方法
　　不能被测量的目标是模糊不清的、令人迷惑的。我们必须有一个测量每一个目标的方法。我们不应该采用复杂无效的测量手段，目标只能在很少几个方面被测量，那就是：质量、数量、成本和时限。不管目标是个人的或是组织的，这四条涵盖了几乎所有可能的测量。
　　(3)目标要有一定的难度并与要求实现它的人达成共识
　　制定目标的黄金规则要求：确保你的目标现在够不着，但能够看得到。这意味着，你将要实现的目标必须是可见的，这样你将会向目标前进。管理人员与员工必须就为实现目标的胜任能力上达成一致或共识。个人的目标和胜任能力应该完全和企业的整体目标和胜任能力相一致。
　　(4)组织目标设置讨论会
　　讨论会至关重要，它可以将个人绩效目标和企业或部门绩效目标整合起来；将特定绩效目标和期望的结果达成一致；讨论和协商那些具有现实挑战性的绩效目标的不同意见；选出对每个绩效目标的结果有最大影响的胜任能力。最终使组织目标和个体目标、管理人和员工就绩效目标的设置达成共识，及时修正不合适或过时的目标，确保目标的合理及通过共同努力而最终实现的既定结果。
　　需要指出的是，在归纳绩效管理指标时，不仅要注意管理目标本身，同时还要关注整个管理过程；不仅要关注企业收益，也要关注企业的发展潜力。也就是说，归纳如下：各部门的目标，应能体现该部门对企业总目标的贡献；各业务流程最终目标，应能体现出该流程对企业总目标的支持；各岗位应承担的责任，应能体现该岗位对流程的支持和企业总目标的贡献。
　　绩效目标一定是企业管理者、项目经理和下属员工共同制定的，人力资源部代替不了。绩效管理目标的制定，必须透明、公正，做到由上而下多沟通。只有这样，完成目标才能做到由下而上，相关责任部门、责任人才会有积极性。