为什么老板喜欢干预项目？干预手段及解决对策

（一）项目计划

项目计划是根据对未来的项目决策，项目执行机构选择制定包括项目目标、工程标准、项目预算、实施程序及实施方案等的活动。在一个具体的项目环境中，它可以说是预先确定的行动纲领。制定项目计划旨在消除或减少不确定性; 改善经营效率; 对项目目标有更好的理解及为项目监控提供依据。在立项以后，项目成败关键在项目经理，因此，他必须参与从研究到实施全程的决策。项目计划主要有以下几个方面工作内容： 项目目标的确立、实施方案的制定、预算的编制、预测的进行、人员的组织、政策的确立、执行程序的安排及标准的选用。项目计划应既有系统性又有灵活性。

（二）老板总是不按项目计划行事，该怎么办？

案例：老板是成功的传统行业出来的，年纪不小了，没做过互联网公司。
系统架构师现在出来做互联网公司，本人作为产品狗直接汇报给老板，对于一些重大项目会经常和老板通气，并且把计划同步给老板直到老板确认。
系统架构师但即使如此，老板还是会嫌弃产品节奏慢，更改计划。
系统架构师这直接导致的就是我接下去的UED, 开发，测试都要因此调整而一团乱。
系统架构师请问老板总是不按计划行事，该怎么办？这种问题应该如何做向上管理？

分析：我也遇到过类似的老板，这件事情要从不同的角度去分析。很大一部分老板是因为自己对这件事情也没想好，在观望中，对于这一类老板，你只能调整好心态，你需要不断磨合，慢慢和老板达成共识；还有一类老板，是经验非常丰富，或者说想法比较多，他在思考，所以对于这一类老板，你需要思考老板让你修改背后的道理。

分析：1.老板希望快,是资金压力,效率要求2.理解老板,多汇报项目进展和当前面临问题3.明确当前主要问题在哪里?你有什么解决办法,问老板有什么意见4.组好计划安排,明确进度预期,哪些是不能动的,哪些是可以调整,如果调整有什么后果.5.调整自身心态,干事就这样.没办法,只要做好自己的那部分就OK

分析：工作都是相互理解的，所以要多沟通，你要多理解老板，毕竟他想的是公司利益，然后看通过沟通的方式让老板理解你，了解你的工作状况，这样才能共赢，不要大家都辛苦，结果反而不好，我们看的都是结果嘛，浅见而已。

分析：先换位思考，站在boss的角度思考问题，将boss考虑的关注点先想明白，如果确实是能提前的，那按照boss的意见重新调整进度，以后规划的时候尽快照此规划；如果确实是不能提前，风险很大，建议将问题所在、风险点、可能存在的问题跟领导沟通清楚，一般领导都会认可，除非是确实不能妥协的。

分析：应该找个合适的机会和老板做个充分的沟通，老板的目的在于企业的盈利，如果从这个点去出发，去和老板沟通，计划实施的重要性和对整个团队的影响，提出具体的建议给老板，请他考虑你的建议，应该会有效果，至少他知道你为他着想，不会讨厌你。

分析：成功人士都会有一种很莫名的自信与执着，认为自己的想法与判断是正确的，如果你做不到说服老板，那就只能按老板的意思调整计划，虽然这样项目延期或者变更的几率超级大，所以发挥自己最大的能力说服他，改变他的想法是很有必要的。

分析：不按计划行事，说明本身这个计划就制定的有问题，老板为什么会嫌弃进度慢，本身制定计划的时候，有没有考虑到时间进度的问题，一件事情如果确实是需要这么多时间，才能完成，那么就要将 整个时间进度是如果消耗的，与老板做沟通，如果这点无法与老板达成一致，那么说明本身计划就是存在问题的。

分析：通过你的叙述，能看出来，你和老板之间的沟通纯在问题，不能因为你说过一次，汇报过一次，就确认老板明白项目全部信息，要通过你的项目计划，产生的项目成果，作为汇报内容，传递给老板，你做的事情，和项目是如何进展的，下一步安排是什么，如果一味的汇报项目计划，不给你改才怪呢。 

分析：产品规划时间是否与老板的需求一致很重要，我觉得要审视产品是以技术产出的可能性作为项目计划的维度还是以老板个人需求来做项目的维度，如果三番四次出现这种冲突，就要审视自己的项目计划的目的难道不是以老板需要的产出来计划吗？现有人数无法产出可以加人的呀。

分析：向上管理的确很难，每个老板都有自己的脾气和特性，如果你觉得还能忍受要继续干下去的话：1. 先尽最大努力让老板满意，让他看到你的实力和努力；2. 循序渐进地把项目管理各方面的流程，特别是变更方面跟他定下来，让他慢慢接受这种工作方式；3. 沟通很重要。

分析：管理者的思想意识决定了企业文化，如果是一名员工在公司过度，影响不会很大。但你若身为领导层，要么给老板灌输正确的思想，要么另谋出路。老板的态度和意识对公司的发展影响太大，作为领导层，选择老板，实际为选择合伙人。

分析：1、认清实情：真的是老板不合理的加快项目进度吗？还是项目进度对于市场需要而言确实有些慢了？这一点一定要认识清楚，如果是后者，就应该加快进度，学会抓住主干、放弃末节。2、如果是第一种，建议跟老板开诚布公的谈一次，在肯定他的干事创业的精神的角度上谈，不要怕，因为你不谈到最后肯定是你走人，也会很痛苦；谈了，说不定他会更加器重你。

分析：现状分析：1、老板没做过互联网，但是现在确切入互联网，说明他对互联网已经有了自己一定的“见解”，并不认为自己完全不懂互联网；2、老板确认过计划，但是仍旧不按照计划行事，说明老板对进度、成果不满意。建议：1、汇报计划前，可通过讲项目，顺便讲互联网的一些案例，对老板进行一些互联网基本知识的科普；2、和老板的工作方法（价值观）达成一致；3、明确掌握老板的需求、要求，并预估到可能出现的问题（比如调整计划），及时作出预案。

分析：如果老板不满意是因为项目进度不满意，那说明你没有前期与老板做好沟通，具体来说，项目的最终完工日期，成果形式等，如果这些沟通清楚了，那再和他沟通项目计划进度，这个如果也通过了，那就是你执行的问题了，如果执行都很顺利，他没有理由随意更改。如果还是要随意更改，那恭喜你，你遇到了一个不懂管理的老板。

分析：这种事遇到的都很多，很多老板都是有固定的行为模式，一定得按他的意愿去实施。对这种老板的几点建议：1、加强沟通，在沟通的前期，对拟方案的优缺点要有明确简练。让其指导改变会存在的问题。当然也有可能老板是由道理的，你也要虚心接受。2、事先明确变更规则，每个变更都需要遵循一定的标准，并让老板意识到他也没有特权。

分析：大家对项目管理的一个错觉是，项目管理是项目经理的专属，其实不然。一个公司项目推进的效率直接受限于公司整体的管理模式和企业文化。只有自上而下的简历其项目化的思维模型和沟通语言，员工好领导之间才容易建立起共识。形成良好的配合默契。这也是为什么卓越商学院一直提倡，项目化管理需从领导者做起，只有上层梳理好了思想，基层才能应用好技巧和方法。

分析：老板们经常希望立刻看到一定的成果，因此经常改变计划。导致整个核心研发团队的被动和压力。这时候要充分和老板沟通。对立项范围进行巧妙的取舍，分阶段。在老板计划范围内优先完成他最关注的点。让他看到一定的成果。

（三）如果你的工作被老板干预过多，千万要小心

相信90%的人都会遇到过自己认为被老板过度干预的时候，和老板确认了产品规划，然后进行市场用户研究、需求分析、需求评审、UI设计评审……老板都要过问一下……如果这个老板还是略懂技术，那么他还会干预一下技术方案……
是不是很烦？
我也遇到过这样事事巨细的老板，开始不理解，后来，轮到我做了部门负责人，做了产品总监，做了一家公司的管理者，逐渐意识到，老板的深度参与，有很多原因。
例如双方的信任没有建立起来，老板又比较负责任，实在不放心，只好参与到各个环节。这种信任，有个建立的过程，你必须要让老板意识到你的专业性，必须自我驱动的考虑到比他更全面的方案，至少有两个方案吧，然后自己说出优选哪个，选择的原因是什么？
作为老板，也尽量不要越俎代庖，虽然从不放心到放心让下属去干，有点难，但还是要有意识的让每个岗位的人做他应该做的事情，这里推荐一本书《别让猴子跳回背上》，员工和管理者都值得看看。
所以，被老板干预过多的员工，一定是自己的专业能力达不到被信任的水平；喜欢太多干预员工工作的老板，则是自己没有勇气把员工扔到绝望的山谷，毕竟很多时候输不起啊，尤其是小团队，越不放心，老板越累，团队发展越慢。
如何破解，唯有狠心成长，找对人，建立学习型组织，各自负责好自己的部分，干不好，换人！
看看下面一个产品经理遇到的具体问题，猜想80%的产品经理和设计师都遇到过。
有个朋友是产品经理，一直做得挺不错。但是有天我见到他一脸苦相，于是问他：你遇到什么困难了吗？他说：老大让我做这个，我没有意见。但一定规定我产品UI必须这样设计，我不能认同，因为它完全违背了我的交互设计经验。
我仔细看了他们产品的UI设计稿，完全认同他的意见。他老大指定的交互方式确实很不人性，完全是一厢情愿。但我也没有很好的办法来解决他的困境：因为无论是我，还是他，都只能依靠经验和直觉判断这个交互好或不好，拿不出真凭实据的「干货」来反驳。
说起交互设计，许多人都知道重要，但到底怎么才是正确的玩法，似乎一直都是靠经验。这种经验，不知道的时候根本觉察不到，知道了才会觉得“奥妙无穷”。
许多年前我偶然听人说，编程时写进度条一定不能老老实实按照百分比来显示，而应该这样：
开始的时候要适当加速，很快到1%，这样用户不会感觉“没开始”；结束的时候要适当减速，一经抵达100%就立刻结束，如果长久停留在100%，用户会以为“任务死掉了”。
我照着做了之后，果然效果非常好，尤其是在一些进度缓慢的巨大任务上，用户的抱怨完全不见了——可惜，这样宝贵的经验一直只能以窍门的形式在民间流传。

（四）老板总是喜欢干预项目经理，如何应对？

前段时间特别的郁闷，准确说也不是第一次郁闷了，因为什么事情呢？——就是老板频繁的干预我的产品工作。我的老板是个特别有涵养的人，清华大学毕业的博士，又有海外生活的经历，为人也比较随和、低调。

但我就是特别反感他对我的工作进行干预，我认为既然你请我来了就得信任我，总是干预我的工作是几个意思？——为此我不惜进行了长期的斗争，期间也是各种争执、撕个不停，磨合了差不多半年的时间后，随着对彼此了解的加深，双方才开始愉快的合作起来。

现在反思一下，我发现我面临的情况还真不是个个案，因为太多的创业公司，老板总是以各种各样的名义对产品进行有意或无意的干预，很多产品经理对此也是苦不堪言。所以我觉得这里就有必要把这个问题拿出来单独分析和梳理一下，给其他小伙伴们也带来一些思考和借鉴。

（五）老板，为什么总是会干预我们的工作呢？

我们先来分析一下为什么创业公司的老板总是喜欢干预我们的工作，我理解的原因有以下几点：
原因一：个人的管理风格
我大致将管理风格划分为两种：第一种是宏观型的管理方式，这种管理者大多对于结果比较看重，侧重于从宏观的角度对下属进行指导和把控，以结果为导向，而对于具体的做事方法、实现路径上较少的关注或参与；第二种是微观型的管理方式，这种管理者对于过程比较注重，喜欢经常性的参与到下属工作的细节中。
在我的认知里，通常第二种风格的管理者更喜欢干预产品的工作，不仅要求产品能够达到具体的目标，而且会对产品的各种体验和交互细节进行过多的干预。如果你的老板经常性的对你的产品实现细节问题进行了过多干预或者是提出了大量的建议，那么恭喜你，你很有可能遇到了“微观型管理方式”的老板。
原因二：对产品经理的不信任
社会心理学里面讲：人都有”自信错觉“，绝大多数人都会觉得自己比别人要聪明。我们的老板自然也不例外，尤其是很多创业公司的老板，认为公司是自己一手创办的、产品是自己亲眼看着壮大的，总会自我感觉良好，认为自己是很懂产品的。
这个时候自然就会对“外来”的产品经理有种打心底里的不信任，认为自己的骨肉自己看着才放心，交给产品经理这个“奶妈”总是多了几分顾虑。在这种情况下，老板不免以各种理由和方式对产品进行干预。 

原因三：创业公司的焦虑感
这一条原因在很多时候可能是最主要的：创业公司的老板所承受的压力无疑是团队中最大的，员工被惹急了可以拍桌子走人，但老板就算是受了再大的委屈也不可能把公司原地解散。尤其是在创业团队中，老板对内要解决内部的种种冲突与矛盾，对外还面临着巨大的融资压力，常常是有了上顿没下顿，对外来充满了恐慌。
这给老板们幼小的心灵带来了巨大的焦虑感，而这种焦虑感通常会无形的转嫁到周围人身上，这时产品经理往往首当其冲。我们都知道产品的开发是需要时间和周期的、产品的发展也不可能是一直走直线上升的，而是会在不断的试错中迂回前进，所以当看到产品的数据短期之内没有明显的上涨，而公司的开销又在持续的增加时，老板们便会急的像热锅上的蚂蚁、不断的想了法子对产品工作进行干预，他们其实是想通过这种方式来转移自己的焦虑感。
原因四：对产品工作有误解
有时候美好的故事也会害死人，比如说互联网的江湖上就流传有乔布斯如何的对设计进行死磕、如何的对交互细节痴迷等大量传说故事。很多老板看到这些故事后，大脑一发热，认为自己仿佛是乔布斯再世：只要把那些细节问题扣好了、就成功了，妄图在每一个产品细节上与产品经理撕一番。
我姑且不去深究关于乔布斯的相关传说的真假，但就实际的情况分析看，大多数都有虚构的嫌疑。因为以苹果的体量，那么多的产品线、那么多细节和体验、那么多个版本，别说一个乔布斯、一千个乔布斯都扣不过来。我个人认为乔布斯的伟大之处不是在于他多么注重细节，而是将一群世界科技领域的顶级天才聚集在了一起，向着同一个目标而努力。
所以很多老板会投入大量的时间和精力关注产品的交互设计和细节体验，而殊不知这些视觉设计和交互设计往往属于“界面层”，在用户体验要素里优先级是最低的。而每当老板向我提出设计、体验上的建议时，我都会不厌其烦的向其普及“交互体验要素的五个层次”这些基础的产品概念。——我不是说老板的建议都是错的，而是说这些东西应该由我们这些小孩子去负责，你一个大人，不应该把注意力放在这个上面。

（六）.如何减少老板对我们工作的干预？

1. 定期撰写个人周报、汇报并反馈个人问题
我曾一度是非常反感写周报的，认为那些记流水账的东西是传统行业才玩的。但是后来我的领导建议我写周报，我也就咬着牙坚持了下来，但是这一写不要紧，我发现周报还真是一个很重要的沟通渠道，有着独特的意义。
平常的工作中，大家都比较忙，难以有深入交流和沟通的机会，而周报恰恰是一种很好的沟通方式，里面除了对上周的工作进行回顾外，我还会撰写一下：对行业竞争状况的看法、对业务发展状况的看法、对团队管理和建设的看法、对自我的反思等等，这里面不一定全都是好的，也有很多抱怨与牢骚……
每次我的周报发给老板后，老板也都会认真的阅读并对一些问题进行相应的反馈，通过这种方式让老板对我的工作有了更多的了解与认知，也就不断的减少了两个人的磨合与分歧。
这个方法小伙伴们不妨尝试一下，坚持认认真真的写三个月，你会发现和老板之间的很多隔阂都会逐渐消除。

2. 通过各种手段打造自己专业化的形象
前段时间看综艺节目，郭德纲在点评一个选手时说了一句话我特别认可：你的表演就业余水平而言已经很不错了，但你是靠这个吃饭的，就必须得再努力。这句话放在产品经理的工作中也是说得过去的，现在是“人人都是产品经理”的时代，随便一个人都可以说自己是产品经理，随便一个人都可以指着某一款产品说出几个交互或设计上的问题，但是他们毕竟还是业余的，而我们是专业的产品经理，我们就必须和他们之间拉开差距、要有着非常强的专业性。
所以，我们应当在公司利用一切的机会去普及产品相关的知识、分享产品相关的知识！——这不是为了炫耀或表演，而是通过不断的分享产品知识对周围人进行帮助和提升，同时这也会逼着我们自己不断的进行提升和学习！
就拿我自己说好了，每次开需求会议之前，我都会找机会普及几个与产品相关的知识，每次当我遇到好的产品文章时也都会分享到微信群或朋友圈，每次与大家开会讨论时，我也都会提前准备相关的行业资料和产品素材……通过这一系列的举措，来不断的打造自己的专业形象，形成别人对我们较为专业的认知。而当老板对我们的产品能力有了充分的信任之后，其实也就会逐渐减少对我们工作的干预。

3. 界定工作边界：讨论重大决策，而非产品细节
刚来公司时，每次和老板开会我都大发雷霆、气个半死，是因为每次在开会时，老板总是喜欢围绕着一些产品细节问题和我撕的死去活来，而对于一些重点的产品战略却轻描淡写的带过，让我感到有些本末倒置、舍本逐末。事后我反思发现，每次开会的时候，我自己也都有些失误——我总是会把一些细节性的问题拿出来讨论，而对于一些核心的问题没有留够充分的时间。
再后来和老板开会时，我进行了调整：把一些产品细节性的问题直接砍掉，而重点讨论产品的核心功能和需求问题。在当时的周报，我也写了一段很有意思的话，话的主题是“让小孩子去做小孩子的事情，大人做大人的事情”，暗示老板要明确自己的工作边界、不要越俎代庖的干预产品经理的工作。
以下是当时周报的原文，现在读来还是有点意思的：
“生活中我们有大人和小孩之分，小孩负责读书学习、考试，大人负责赚钱养家、承受各种社会压力，在一个家庭里面，如果父母工作都不错、收入也可以，就算是小孩子成绩差了一点，这个家庭整体也是幸福的，父母也会有足够的耐心去教导和培养小孩。相反，如果父母的工作都不尽人意、财务拮据，那么就算是小孩子成绩比较好，整个家庭也难以谈得上幸福，而且父母会将自己无法实现的想法强行加在小孩身上，给予小孩大量的压力，整个家庭都是灰蒙蒙的。
公司里也是这样，如果把管理层比作家长，各部门的员工就是小孩。家长负责融资战略、公司方向、团队管理、关系协调与人员辅导等，而小孩负责产品体验、交互设计、编写代码、测试推广等。现在我的感受是在公司里家长和小孩有时候会相互混淆了，家长有时候也开始干起了小孩的工作，而对于家长自身的本职工作有所忽略。坦白的讲，小孩子做的工作都是比较简单的，这些简单的工作就算做的再好也无法弥补战略上的错误和方向上的偏差。
我认为在小的事情上管理层可以尽可能的授权让小孩子去做，因为只要产品方向是对的，具体的功能和细节上，最差的也就是做了一些没用的设计和功能，是一个70分和80分的区别，但是一旦战略和方向错误，就是一个正80分和负80分的问题了。” 

4. 做出成绩
以上说了那么多，其实还都是次要的，最核心的是什么呢？——就是“做出成绩”，刚接手产品的时候，用户的首单率是4%左右，后来通过多次改版，我把首单率直接提升到了12%。——通过具体做出的成绩，可以让老板意识到我们的能力和专业性，从而逐渐掌握对产品的控制力，减少老板对产品的干预。但这一项也是最难的。
上面分析完了原因和应对策略，下面就一些实际中可能出现的老板干预产品的情况，我也说说我的对策。

七. 常见的的老板干预手段，及解决对策

1. 老板质疑我们提出的产品需求时，该怎么办？
做产品的人都知道在讲话的时候要很警惕说几个字：“我认为、我觉得、我推测“，这些词都带有很强的主观臆断成分。——刚坐产品时，我也会经常这么干，总是会把个人的推测和假设当成结论。
这个时候我们提出的需求就不免会受到老板的质疑，回过头来看，会发现其实是我们自己问题，我们可能用了太多的主观臆断。
那么提需求时需要怎么做才会减少老板的质疑呢？我认为可以从以下几点入手：

（1）多用数据分析
刚做产品的时候，除了常规的数据之外，我不是很喜欢进行深度的数据分析和思考，这就导致我在开需求讨论会的时候总是被别人质疑，在有些问题上双方各执一词。而后来随着产品经验的增多，我越来越重视数据分析的作用。
现在我会强迫自己对数据进行阶段性的分析，对数据上模糊的地方进行进一步的拆解、搜集数据证据、验证假设、得出结论，拿着结论再提需求，老板和其他人的质疑声就少了很多。毕竟数据不会说假话（在大多数时候）！这里也安利一下当年我看的一本书《精益数据分析》，里面关于数据的论述还是非常精彩的。

（2）用户调研说话
用户调研并不是万能的，比如第一代iPhone发布之前，从来不会有人告诉乔布斯用户需要什么样的手机；又比如微信的摇一摇功能，也没有人告诉张小龙用户特别想要这个功能。而且用户调研的结论也并不一定反映实际的用户使用情况，比如对价格的调研，用户肯定是希望越低越好，但实际情况是就算再低、没有需求的用户仍旧不会付费。
但没有用户调研也是万万不能的，尤其是产品岗位工作久了之后，我发现自己离用户越来越远了，有点过于根据数据和个人经验做决断了，变成由产品经理来定义产品了——这是很危险的。意识到这一点后，我把用户调研进行了制度化：一方面是线上调研，在APP上给出了单独的调研问卷入口；另一方面是日常回访，安排单独的人每周花费一定的时间对用户进行回访。通过用户的调研与回访部分的验证了我的一些猜测与假设，也使得我在提需求时有更强的自信心。
归纳到一句话就是：用户调研不是万能的，但没有用户调研也是万万不能的。掌握了充分的用户反馈，在讨论需求时才会更加的理直气壮、有据可依。

（3）遵循行业惯例
在创业团队里，很多时候并没有充分的时间和资源给我们去做调研、做分析，我们面临的实际情况是必须在短期内快速的进行决断。这时就需要遵循行业的惯例，比如我做的是服务电商，在我调研了十几家电商的成熟产品后，发现“商品演示”的发展规律是：初期的小图展示、到后来的大图展示，再到现在的“视频+音频”。通过这些行业分析，可以得出结论：音视频的展示方式会更利于用户对商品的判别和了解。这些分析的过程与结论也可以成为我们提需求时的重要依据。

2. 老板总是提出一些无礼的需求时，该怎么办？
还有一种情况其实也挺常见的，就是老板总会突发奇想的YY一些需求出来，然后提给产品经理。那么这个时候我们到底该不该答应呢？可以分为几步走：
第一步：告知其需求过滤的方法
当接到一个需求的时候，可以通过简单的KANO模型进行区分一下，KANO模型将需求分为了基本需求、期望需求、兴奋需求。就我的经验来看，老板提的需求往往是兴奋性需求居多：这些需求做了可能会更好，但是不做也基本上没什么影响。
这个时候呢，我一般不会说：你这个需求不重要，我不做。而是会说：根据KANO模型，你这个需求属于兴奋性的需求，只对XXX类型的用户有影响，有了当然更好，但是在产品的当前阶段优先级并不高。（这样转变下说辞，是不是感觉高大上了很多？）
当然KANO模型只是需求过滤的方法之一，其他方面的衡量还要包括：需求的影响范围、需求的紧迫性、需求的实现难度等等。
第二步：询问对方需求的依据
很多时候我们接到一个需求，都是一个结果：比如我需要添加一个”邀请用户下单“的功能。这个时候我们必须要追问需求的依据是什么？
如果我们发现老板提的需求只是个人的主观判断，我们对此一定要谨慎，多问他几个为什么，然后再通过用户的简单调研或数据拆解对相关的需求进行初步的分析。
同样我们也要把这种思维传达给老板，告诉老板个人的主观判断往往是不可信的，提需求的时候也应该有基本的数据依据或调研依据。
第三步：MVP验证后再做结论
当然了，就算是上面说了那么多，对方毕竟是老板，就算是强制给我们安排一个需求，那也只能说是“政治任务”，而不能直接拒绝。所以，当老板坚持要做某个需求，而恰好我们又是强烈不认同的话，也可采用MVP验证的方式。
比如我的老板有段时间人工智能特别的感兴趣，总想要在产品上搞人工智能。但大家都知道，人工智能到现在为止，还只是一个噱头，概念大于实际的意义，目前尚未诞生一款人工智能方面的国民级产品。但耐不过老板多次强调，我又不得不做，于是我采用了一系列MVP方式来验证老板的需求，比如老板说要搞智能导购，我就先弄了一个人工的导购放在明显的位置，比如老板说要搞智能用户意见采集，我就先搞人工的回访——对这种做法，我美其名曰“没有人工就没有智能”。
等搞了一段时间发现人工的都没多少人用得到，更别说智能了，这时老板的兴趣点也转移了，这件事也就过去了。但若当时依老板的性子，我也傻兮兮的配合着大动干戈的去做，不仅没有好的结果，最后搞砸了，可能还是我背锅。