项目经理胜任力研究：不能按计划完成任务怎么办？

前言：你是否胜任项目经理这个岗位？

自20世纪40年代以来，项目管理已经渗透到人类生活的方方面面，为社会财富的积累和文明的进步做出了巨大贡献。在此过程中，项目管理本身也取得了很大发展，同时，社会的进步对项目管理技术提出了更高的要求。项目经理胜任力模型研究就是近年发展起来的一个项目管理与人力资源相关领域的交叉课题，也是一个在管理实践活动中具有重要现实意义的研究课题。

（一）胜任力模型研究的前沿

胜任力(Competency)的概念是美国著名心理学家麦利兰于1973 年提出的：“能将某一工作中的表现优异者与表现平平者区分开来的个人的、潜在的、深层次的特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。”胜任力常划分为门槛类胜任力、区辨类胜任力。胜任特征模型(Competency Model)是指担任某一角色所需要具备的胜任特征的总和。自从“胜任特征”的概念被提出，便得到学术界的广泛认可，在国外企业人力资源管理中广泛应用。
早期的研究者试图构建通用的管理人员胜任力模型，其中最典型的是L.M.斯宾塞和S.M.斯宾塞提出的“管理人员通用胜任力模型”，该模型包含影响力、成就欲、团队协作、团队领导、概念性思维、权限意识、公关、技术专长等胜任特征。但很快，通用胜任模型的科学性和实用性受到了学者们的挑战。雅各布斯通过对英国的500个组织进行调研，发现不同的管理职位对于胜任力的要求并不相同，从而在实证上否定了通用胜任力模型的合理性。学者们进一步指出，胜任力模型的开发只有针对具体的组织类型和具体的工作职位，才能提升其实用价值。
项目经理属于管理人员中的一部分，但又不能完全等同于一般管理人员。项目经理的职位具有“职权差距” 的特点，项目的“临时性”以及项目本身的复杂性和不确定性，都对项目经理的工作提出了很大的挑战。项目经理不仅要将项目的各个子系统以及项目成员集合成一个整体，完成计划、控制、协调、沟通、冲突管理、谈判等职责;同时也要履行激励团队成员、获取高层支持、与外部相关方合作等职责。这些职责的多样性和复杂性决定了有必要对项目经理胜任力进行针对性地建模。
经研究发现，对于不同组织、不同类型项目的项目经理，其胜任力模型具有共性，同时也具有一定的特性。因为组织结构、业务模式、所处行业迥异，人员面对的内外部环境和挑战有所区别，能力要求也不尽相同。即使在同一个组织，不同发展阶段对人员能力要求的侧重点也有可能不同。

（二）项目经理的胜任力评价

　在项目型企业中，项目经理是最核心的资源，项目经理能力的强弱直接关系到企业项目的运营水平和最终盈利水平。对这些企业来说，选拔和培养项目管理人才是一项非常重要的工作，而这一工作，在很多已经建立了完备的PMO的公司，都是由PMO负责。
作为一名PMO，我认为选拔和培养项目经理的第一步也是最重要的一步，就是树立项目经理标杆。也就是说，优秀的项目经理是什么样的，我们应该有明确的参考标准，没有标准，就没有判断，不光是选拔人才，干其他事也一样。有了标准，最好是量化的标准，我们才能进行第二步：对公司所有的项目经理进行一个真实的能力水平考察。在这个考察的基础上，我们才能得出结论：哪些人是优秀的项目经理，哪些人是有潜质的项目经理，哪些人可以培养，应该培养哪些方面。得出结论之后，我们就可以根据实际情况选择项目经理，并且制定切实有效的项目经理培养计划。 

目前来说，PMP背后的这套知识体系，也就是PMCD，是应用最广泛的，而且它有给出项目管理能力水平的明确标准，在实际应用中的适应性也比较好。当然，对于IPMP和PMP，有很多不同的看法，我这里就不详细探讨，我主要说一下我们公司参考PMCD设定的项目经理的胜任力评价维度。
我们知道项目管理方面有一些认证，PMP、IPMP，还有国内的CPMP，他们背后都有各自的知识体系。那么，如何树立项目经理标杆呢?我们公司是参考美国项目管理学会(PMI)的项目经理胜任力发展框架PMCD来做的。　　
我们公司在2013年，找了专业的咨询公司，结合我们公司情况，基于PMCD理论，对项目经理设定了项目管理知识、项目管理绩效、软技能、意识与素质四个评价维度。然后采用项目管理人才测评PMQ，对公司的所有项目经理做了一个摸底考察，PMQ测评的维度和我们设定的维度是几乎一样的，如下：
　　项目管理知识：项目经理必须对PMBOK中的九大知识领域有足够的了解和认识，并能深刻理解以五个项目过程组和四个项目生命周期为框架的项目管理流程，懂得各种项目管理工具的使用。
　　项目管理绩效：在掌握项目管理知识的基础上，项目经理必须能将知识转化为实践，通过系统地运用项目管理的理念和方法，全面改善项目绩效。
　　软技能：所谓“软技能”，是相对“硬技能”而言的。我们把项目经理所需要的技能分为两类，方法、手段比较明确、可变因素少、工作结果比较可控的一类我们称为“硬技能”，而在方法手段方面无公式可遵循、可变因素多、作用对象大多为人的另一类称为“软技能”。项目经理常用的软技能主要包括：人际沟通技能、团队管理能力、问题解决技能、会议技能、谈判技能。
　　意识与素质：为了成功地进行项目管理，项目经理还必须具备一定的人格特质，这将对其在管理过程中的表现和态度产生重要的影响。
测评之后，我们通过量化报告了解了我们公司项目经理的真实水平，哪些人优秀，哪些人合格，哪些人需要进一步提升，以及每个人的优点和缺点，我们都有了全面的了解。这给我们之后为项目安排项目经理带来了很大帮助，后续我们还可以有的放矢地针对特定人员进行特定培训，用更少的成本取得更大的人才培养成果。
树立项目经理标杆，了解项目经理能力现状，这两项工作是选拔和培养优秀项目经理的基础，是先决条件。通过这四个维度的内容我们就知道，测评项目经理能力是一项比较困难的工作，因为除了项目管理知识和绩效之外，其他两项能力是非常难量化的，PMQ测评的解决办法是：通过模拟情景问答题来测试项目经理在碰到类似情况时的真实应对，通过模拟情
景选择题来测试项目经理的人格特质。由于模拟的场景都是项目真实场景，最终比较真实地测出了项目经理们在项目管理方面的能力水平。

（三）项目经理不能按计划完成任务怎么办？

案例：我们的公司是一个电子商务公司，我们真正开发一个线上的服务平台功能非常大，且复杂。在项目执行前，我已经和项目经理及其同事把项目的需求，项目的各个功能都已经设计分析好了。但是现在项目经理在项目管理跟进上多次无法按照原定的计划跟进，并且不是很重视这个事。
我的年纪比项目经理小很多，在阅历、项目经验都没有项目经理丰富，我现在是这个项目经理的直接上司，遇到到这种情况我们应该怎么办呢？该如何处理这个事。请大家给我提点意见和思路。

分析： 1、计划的制定不仅仅是为了规划确定的内容，更多的是提前应对项目实施过程中出现的变动和不确定 2、计划的实施是为了拥抱变化，为了出现变化不再手忙脚乱 3、计划的制定和实施一定要和项目组成员做充分的沟通和确认，并在实施过程中对变动进行影响分析 4、计划的制定和实施应该成为项目经理工作安排的有用工具，而不是成为累赘，一旦成为了累赘，项目经理就要及时地停下来回顾和总结，及时作出调整 。

分析：您好，从您描述来看，很明显是沟通问题。复杂项目出现Delay是很正常的现象。关键在于分析Delay的根本原因，首先对事不对人，抛除所有个人恩怨和偏见坦诚沟通。如果感觉对方不服您的设计或者进度安排，又不方便公开批驳，我也赞同其他同仁的建议，私底下请吃饭坦诚沟通，喝点酒并打成一片。如果刚开始对方不买账可以采用部门内多人聚餐的形式，利用作为上司的领导力以及影响力影响对方，从而拉近彼此间的距离。如果通过沟通，确实是项目经理能力不行，那就考虑更换项目经理。经验多不代表能胜任。   

分析：对于项目delay，若项目和奖金密切关联，项目经理不会不重视，而且应该更清楚问题出在哪里，可以找一个轻松的环境请项目经理吃吃饭，诚恳表明项目延期会对项目经理产生何种影响，沟通一下如何改善进度拖延的问题；正如你自己所说这个项目经理资历比你深厚很多，不防多观察一下项目经理处理问题的态度是否积极。 

分析：你不是他的上级吗，那他应该有义务向你汇报项目紧张，并且要分析Delay的原因。如果分析的不到位，就继续分析，你可以参与讨论。如果分析的到位，就要马上制定可行的Action Plan（Smart原则），并且落实，等下次汇报Review的时候，再来看是否有改善，如果没有就说明Action Plan不对，继续找原因和制定Action Plan，其实也就是不停的做PDCA的循环而已。

分析：1、进度是项目经理的责任，对方必须担负起责任，对这个项目负责2、加强沟通，先进行口头沟通，对其行为设置控制点，超过容忍次数进行书面警告3、担负起你的指责，建立起奖惩制度，对项目经理进行考核4、考察问题真实原因5、经验和项目情况，寻找专家协助，防止被忽悠

分析：现在很多项目都无法按时完成，这其中肯定有很多原因，主观的，客观的。作出决定前，我觉得需要进行客观分析，1、项目经理的能力；2、不能完成是否有不可抗力因素；3、设想下在此情况下调整换人是否能达到目的；4、自己作为项目经理的上级邻导，经验方面欠缺，那么自己需要去从侧门去充分了解和熟悉这项工作的情况，从而不被他忽悠。总之，在项目的执行过程中要保持充分的沟通，来进行了解实际情况，以便自己做出正确的判断。谢谢！只是个人意见，妄加评论勿见怪哦 。

分析：1.你自己作为一个职能经理，应该对你部门的员工有考核的权利，年龄不是问题。既然领导让你做部门经理，说明你有能力。你应该口头或者书面形式告知项目经理进度落后。2.新项目虽然计划得很好，但是一般都会出现各类问题，你应该与项目经理共同协商问题，找出问题的方法。3.如果是项目经理能力问题或者故意造成项目进度落后，先严重警告，然后邮件上报高层领导，让高层进行处理解决。

分析：1、首先要看一下计划制定的是否合理，如果不合理则修订计划；如果合理则执行；2、对项目经理有考核机制，完不成就按照考核扣绩效；3、与项目经理沟通时什么原因不能按时提交，跟据原因去想对策执行。

分析：推行一个新的项目，一定会有很多阻碍，无论你之前对这个项目多看好，分析做的多到位，收到阻碍是很常见的。如果这个项目能够扩大公司利益，是必须做的，那就必须先去的最高领导层的书面同意；项目的完成情况和奖罚必须挂钩，否则仅仅靠责任心虚无的东西一定无法推进；项目过程中不给力的员工，给予人事上面的处罚，适当时候予以解雇，这个有人事去处理。所以说要完成一个非常复杂的项目，必须学会调控各方面的力量，对于不合适的人，应当剔除就剔除。否则项目就得玩完，团队的人就得玩完。

分析：首先应该强调项目进度计划重要性，并要求从上至下全员贯彻执行，要求每个成员都应予以重视。既然制定了计划，就应该按照计划执行，不然制定计划有什么用。当进度计划滞后时，应及时组织进度计划审查会，分析进度滞后的原因，并对症下药采取纠偏措施。不得以的情况下还可以将进度计划分解至责任人，将计划执行情况与绩效考核挂钩。

分析：首先要静下心分析进度不断延后的根本原因，个人认为可能的几个方向：1、原计划设计不合理，本身功能就多而且复杂，原计划设计是否合理？2、资源是否全部配备，项目按照原计划执行是要充分考虑资源是否配备的问题，巧妇难为无米之炊，如果没有‘米’，再好的‘巧妇’也是很难做的。3、技术可行性。这个我也不多说，你的项目团队是否满足这方面的技术要求？第二、上级要信任下级，是要相对的信任，定期要让你的项目经理给你汇报进度，然后跟总计划核对，要在过程中提出风险，不要等着上线交工才发现这个项目拖延了，那么我可以说，你本身对这个项目也不重视，那你的下属又怎么会重视。第三、不要轻易的下结论，案例中写道下属不重视，你是怎么发现的？而且不要轻易在年龄上较劲，要看大局观、看意识、看格局，有志不在年高，无志空张学习学习，顺便做任务。

分析：第一、首先要静下心分析进度不断延后的根本原因，个人认为可能的几个方向：1、原计划设计不合理，本身功能就多而且复杂，原计划设计是否合理？2、资源是否全部配备，项目按照原计划执行是要充分考虑资源是否配备的问题，巧妇难为无米之炊，如果没有‘米’，再好的‘巧妇’也是很难做的。3、技术可行性。这个我也不多说，你的项目团队是否满足这方面的技术要求？第二、上级要信任下级，是要相对的信任，定期要让你的项目经理给你汇报进度，然后跟总计划核对，要在过程中提出风险，不要等着上线交工才发现这个项目拖延了，那么我可以说，你本身对这个项目也不重视，那你的下属又怎么会重视。第三、不要轻易的下结论，案例中写道下属不重视，你是怎么发现的？而且不要轻易在年龄上较劲，要看大局观、看意识、看格局，有志不在年高，无志空张百岁。

分析： 项目经理是整个项目的带头人，作为带头人不能按时完成任务，那就是不称职； 首先在项目启动时要梳理各阶段任务的完成时间，如发现有延期在提前10天的时间内申请计划的变更，影响大项目节点的由项目总监签字，不影响节点的由部门领导签字存档。项目经理不能按计划完成的话，技术负责人不定期发送邮件通报。

分析：这种事情大体两种情况：1、项目经理由于年龄、经验的问题，质疑你的管理。2、项目经理确实没有完成项目的工作能力。通过沟通虚心了解实际情况。如果是第一种，那么需要放下身段去耐心沟通，从情感上感化。如果是第二种，那么需要即可物色新的项目经理。

分析：1、与项目经理进行充分的沟通，了解他不对这个项目重视的真正的原因。2、要多向项目经理学习，没有他经验丰富，就要向他请教，向他学习，让他感觉到得到了你的尊重。3、产生这个问题的原因多半是因为他认为你没有经验而产生了一种抵触情绪造成的，要推进这个项目的发展，从上面两点出发，从而达到项目的预期的目标。

分析：1、沟通。与项目经理进行相关沟通，了解进度完成不了的实际原因，人员OR技术？2、处理。针对问题具体找到解决问题的办法，人员问题导致，该惩罚一定要惩罚不然会有蝴蝶效应的；技术问题需要评估为什么在项目开始技术风险没有评估并需要相应的解决方案；3、威信。下属比自己大，首先，做好沟通，建立相关新的考核制度等措施，让大家知道你是有能力的；其次，大棒萝卜一定要有，加减法并行，一定要尽早树立领导魅力。

分析：1、根据实际情况，分析问题的原因；2、和项目相关人员沟通，商讨解决的办法；3、要业主方同意之后计划变更；4、采取适当的措施，提供工作效率，如加班，选派经验丰富的人员参与到项目当中。

分析：无法按照原定计划跟进，需要项目经理做出合理的解释，并提出应对的办法。另外，需要针对进度的延误，重新制订新的进度计划。如果仍然无效的话，应该是有相对应的处罚措施。

分析：首先要和项目经理沟通，明确项目经理的职责并委婉的督促他进行项目跟进工作，讲明该项目现状及就此发展下去的话问题的严峻性，如果沟通不成功，或是沟通后一段时间内项目经理仍没有做出改进工作，与更上一级的领导汇报，使其与该项目经理继续沟通。

分析：我认为有两点需要关注：1、正如楼主所述表面现象，该项目经理由于资历深，职位低等原因导致心理不服，导致在工作上不够尽心；2、该项目经理个人能力问题导致无法保质保量完成应有的工作解决方式（仅作参考）：楼主可以借跟进项目进度为由着急团队管理人员，如果条件允许，可以适时的叫上你的领导参加，在该类型会议中务必确定一些项目适时细则，以既定人员的产出物为准，考量一段时间后如果发现该项目经理仍为现状，则建议果断换人。