项目进度难以实施怎么办？常用进度控制措施有哪些

（一）项目进度管理

项目进度管理，是指采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。项目进度管理的主要目标是要在规定的时间内，制定出合理、经济的进度计划，然后在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与计划进度相一致，保证项目按时完成。
根据工程项目的进度目标，编制经济合理的进度计划，并据以检查工程项目进度计划的执行情况，若发现实际执行情况与计划进度不一致，就及时分析原因，并采取必要的措施对原工程进度计划进行调整或修正的过程。工程项目进度管理的目的就是为了实现最优工期，多快好省地完成任务。
项目进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目投资管理、项目质量管理等同为项目管理的重要组成部分。它是保证项目如期完成或合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之一。

（二）项目进度实施

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实施进度指拟建项目从决定投资到建成投产整个阶段，包括项目的审批、勘察设计、设备采购、工程施工到试车投产等环节的各项工作时间安排，是拟建项目建设进展的实施规划。 [1]
在确定建设项目实施进度时，要考虑：
(1)合理规划建设进程和正确划分建设阶段。建设要求较高、投资较多的大中型项目，应实行分期建设，分期投产;
(2) 拟建项目要与相关项目成龙配套，同步建 设;
(3) 一个建设项目内部土建工程与设备安装工程、主体项目与辅助项目要统筹安排，适时建设;
(4)重视工程的收尾，保证建设项目如期交付使用。
整个投资建设阶段的时间，直接关系到投资量和投资效益及时发挥，因而在安排实施进度时，要注意缩短周期，但也应注意避免无视必要的准备工作，仓促破土施工，给工程带来不必要的损失。实施进度安排，简单的工程一般可用“条形图”表示;较复杂的工程，则可用“流线图”表示。 [1]

（三）案例讨论：项目进度难以实施，怎么办？

案例正文：作为半个项目经理，一直忠于项目管理行业，至今没有放弃过。项目管理的PMBOK看了很多遍，也经常了解一下其它公司的项目管理的好的方法，原因是试图把公司的项目管理事业做得更标准，更适合公司的发展，以来提高研发效率，质量，已备在客户的要求期限，把最好的产品送的客户手里。可是经过我一段时间的改进发现，事情不但没有改善，而且工程师产生了逆反心理。下面我就针对项目成员管理的困惑举个例子。
　　初来这个公司，发现这里的上级和工程师根本不重视项目管理这个环节，项目计划大部分都由硬件工程师自己制作，而且内容根本不规范，细节也很少，都是敷衍的几个项目阶段，空空的几个项目活动罗列到一起，最主要的一点是人们对项目管理的任何工作都觉得可有可无，让他们修改计划，做的尽可能详细以便能直接切中项目要关注的要害，他们说他们知道具体怎么做，写出来也是浪费时间。其实把需要作的工作写的越详细，在执行过程中，更有计划，能主动做事，不被动让别人找上门来，计划详细更能起到备忘录的作用，俗语有云“好记性不如烂笔头”。
　　找项目负责人谈了几次，终于说通了。也许是真的觉得项目管理能对他工作有帮助，对产品能及时，高质量交货有益处。我负责的研发人员对项目管理的工作都不重视。
　　我初步总结下:
1.可能因为公司的高层不重视项目管理的作用
2.项目管理在具体工作中，没有发挥它的优势
3.项目管理的流程，规范不够详细
4.员工没有意识项目管理的优势，意识中不支持，甚至排斥。

分析：按照你所说你们几乎没有项目管理，那么项目中一定会出很多事故，比如项目范围蔓延，项目进度延期等等，而所有的这些问题都可以转化成钱。比如平白投入的人力物力，浪费掉的工时，客户对项目情况的不满对公司带来的负面影响等等。攒够一年，提交一份项目管理现状及整改意见，你看看公司领导还重视不重视。 

分析：看了LZ的帖子，贵公司应该是一个还不太重视项目管理的公司，在这样的大环境下，想一步到位是很难的，不管在哪个层次实现起来都很有难度。
这个与我们公司有点像，我们公司之前项目管理的概念也是很微乎其微的，开发的时候都是开发人员自己制定计划，自己写详细设计，没有统一的管理，没有风险管理等。这两年，我们公司壮大了，高层领导觉得必须引入项目管理流程，这样公司才能越来越强大，立不不败之地！所以项目管理的推动，必须由高层领导开始，老板要推动，下面的人才好在这个大方向下沿着规范走，才好管理，才不会那么排斥。

分析：想做项目管理，就得知道项目管理是什么。领导不知道项目管理是什么，那就得培训领导，解决关键干系人的需求和目标，提出可行性方案。项目管理核心是组织，没有一个强有力的组织，需求就会不明确，目标就会不清晰。目标不清晰任务就知道如何管理，不知道如何管理就不知道制定任务和分配任务。

分析：作为一个没有更多直接权力的半PM，希望在企业中推动项目管理的建设，确实是一件非常困难事，特别是企业中对于项目管理了解、理解、支持的力量少之又少，阻力之大则是可以想象的。
半PM，可以理解为项目的协调员、联络员，权限差不多也就仅限于此。对于PM本人而言，具有一定的管理知识、项目知识、管理思维，同时也处于很好的沟通位置；这些才是可以借用的力量与工具。
和高层沟通，首先，高层有哪些期望；项目完成、取得预定的利益与成果；管理人员从自身权利的角度，对于项目的掌控的期望，也是关键之一。想说服他们，自然是从这些方面着手。规范、计划、环节，一些高层自己时常挂在嘴边、却未必相信的期望，自然不会引起太多的兴趣。
和工程师的沟通，不是管理，更多的是帮助。管理，并不是工程师所认同的共同语言；帮助他们更有效完成工作、解决棘手的问题，或许有点吸引力。在他们目前的工作习惯的基础上，帮他们总结一套有效的工作、汇报、交流、问题探讨的机制，更多的融入项目之中，协调、解决相互之间的沟通、冲突。这就是管理——不仅仅是发号施令，也不仅仅是订计划、跟踪监督。这样，PM的工作，才能更有效的得到认同；项目管理的理念才能逐步的接受。
PMBOK涵括的是管理的知识体系，就像一本英文词典，并且没有什么例句、语法结构；即便字典倒背如流，英文就一定说的好吗？

分析：项目管理说起来容易，做起来难，尤其是让大家都按照标准去做更难，这与大环境有关，也与公司的发展愿景有关，公司目前的发展是否受目前实际管理方法或制度的制约，长时间养成的习惯很难一时改掉，项目管理也是一项逐步推进的过程，我们公司刚开始也同样遇到类似的问题，大家很抵触，需要公司高层的大力支持，也需要实施的项目管理体系确实能让大家体会到带来的好处，才能自觉去做。

分析：1."上梁不正下梁歪", 案例中的公司领导没有质量意识,没有作为其工作任务,或许到这之前也没有出过什么大事情,人员稳定,所以对这方面很谈溥.因此应向管理层特别是老板,传达只有标准化才可能优化公司结构,只有到位的管理才可能更加壮大公司.
2."从管人转向管事",作为一个标准的项目,留下的文档至少要能够串联出整个开发过程中发生的大部分重要细节,案例中的情形,其实是以人为主的管理,应转向管事.因为事可以由多个人来完成,然而人确是不可代替的,是很危险的.
3.错误的80%是有实权的管理层问题,这也就是现在社会上有许多农民企业主高薪招聘CEO来管理公司,这种做法比自已做CEO成功多了,可以借鉴.

分析：在白纸一张的公司推行科学的项目管理，真的需要项目经理手把手带起来，而不是发号施令让员工执行。我们公司以前搞9000，搞成本革新项目，都是请外面的人过来念念经，只是提供一些管理的思想，并没有在操作层面进行深耕细作的指导。事实证明：公司花钱，大家受罪！单纯的管理花架子真的没办法提升管理水平的。倒不如在操作层面给出具体指导，手把手把人带出来，这样大家的实际水平能得到提升，对领导也比较服气。

分析：这样的公司实施标准化的项目管理规范不可能一步到位，只有一步一步让管理层和工程师能体会到标准化的好处，才有可能得到领导和工程师的支持，比如，如果你公司的软件配置这一块问题比较大，那就先实施一个简单的配置管理流程，让相关人员尝到甜头，在将规范标准提升一个档次。等配置管理完善了，再提出实施下一个阶段管理规范，质量管理，需求管理，变更管理等，总之必须一步一步来才有可能让标准的项目管理流程得以实施。
为什么很多国内通过了CMMI 4 甚至于CMMI 5的公司，内部项目管理依然一团糟呢？很大的原因就是在没有任何前期准备的情况下一上来就是整个流程的推广，让人觉得无所适从，甚至觉得标准流程的推广反而阻碍了项目过程，自然从上到下产生抵触。其结果也不过是为了标准而标准，对项目的管理起不到应有的改进作用。
总之，一步一步推进，让相关上下人员都能逐步尝到规范管理的甜头，你的计划的推广才有可能成功。

分析：企业要走向成功，必须加强管理，对软件生产过程做到可控．本案例的意思是要在这样一企业中推行软件项管理思想，首先应按如下步骤进行．
１．首先要让领导层认识软件开发质量可控的好处，执行软件项目管理的重要性．
２．与领导一起来推动学习工作，不能只拿着条条框框向这些工作人员身上套，因为他没没办法接受，他们没看到其中有那点好，只知道表面上增加了其工作量．
３．从最差的那个项目着手，指导其按要求执行，要让其相关人员尝到甜头，经常定期开些项目交流会．
效果：增加了完成你要求他们写计划的工作量，但减少了他们返工，修改bug的工作量．质量很快得到认可．那么你的目标就有希望了．

分析：1、该制度化的就制度化吧，该形式化的就形式化，该程序化的就程序化。
2、谁都希望做填空题，选择题及判断题，而不太喜欢做问题答。让员工作填空、选择和判断。这个前提就是项目经理做好问答题。作为项目经理，要为员工着想，你提供的方法要降低他们的工作量，而不是让他们的工作复杂化，他们没有完全的义务和动力去考虑公司整体或整个项目的运营如何。对员工而言，完成分内的事情就是工作的全部（对于大部分普通员工来说），而至于项目的整体运作情况则不是他们关心。
3、计划不一定详尽，不一定全面，关键是能配合上管理就好。让员工制定计划就应该告诉他们这个计划的基本结构是什么，而且制定起来要方便快捷。
4、作为项目管理者，不要只会发布命令，要学会随时去协助对大局有重要影响的局部工作中，从而获得人心和支持。
5、即使是项目，再很多内容上都是可复制

分析：1、找准机会向公司高层言明项目管理的重要性和遵守项目管理规范能带来什么样的好处，公司高层应该不会不清楚项目管理的重要性，只是重视程度不够，你跟上层的言明领导未必会听，或者提高对项目管理的重视，最好能在实际的项目实施活研发过程中，抓住一些典型的案例，加以总结，用简单明了的方式将给公司上层，如果上层肯听的话。
2、如果真是你独挡一面，成为项目经理的时候，项目管理流程规范不能太细，整个公司的这种状态，足以说明该公司发展过程中，没有什么项目管理的概念，或者说没能重视项目管理在实际项目中的应用，你一下做的太细反而不容易让大家接受，不利于工作的开展，还是抓住几个关键的点，一点点的规范起来。

分析： 首先，要放低姿态，不要把自己当作项目经理，要按照领导意思办事。
第二，不断提高自己的项目管理水平，比如去进修，工作中虽然按照领导的意思做事，但你要真正知道你所做的事情如何用科学的项目管理方法去做。
第三，有朝一日你单独负责一个项目，一定按照科学的项目管理方法去做。让公司的高层真正知道项目管理的作用。
第四，当领导委以重任时，你就可以发挥你的长处了。
归根结底，你只有适应这样的环境，你才可以改变环境。

分析：兄弟的那个问题，有可能是这么几个原因：
1、公司没有专业的项目经理
2、以前做项目也没有相对专业的项目管理，造成不知道什么的项目管理是好的
3、不知道好的项目管理能带来什么！
建议：
1、要改变这个现状必须先从高层入手，要让他们知道这样做的好处，为公司创利、提升公司形象、加强对项目的控制力度、每个人都有自己的工作安排等。
2、要做到这样要干些什么，先从简单的做，人员内部培训等
3、要让员工知道这样做能得到什么，职责的分工，奖惩的分明等
4、从简单的做起，不要一下制定的东西太多，抓住关键的东西，WBS\RAM\甘特图等

分析：对与该案例我想说的一点是:
一个公司项目运行的好坏主要有三个方面决定:
1.公司的组织结构
2.公司的组织行为
3.对组织行为的量化工具和方法
昨天的分析主要是建立在贵公司的组织结构满足项目管理的需求上提出的,如果的贵公司未能建立起与项目管理体系项目配套的组织结果,
是采用项目型组织结构还是平衡矩阵或是传统的职能型?
是在整个公司采用项目管理模式还是在某几个只能部门采用项目管理模式?

分析： “做事不求甚解，想当然的，眼高手低。”老师常说。
我现在就碰到，对于提交的需求分析简单几句话，或者附加几个简单图形就完事了。哎，剩下的就是我的质问，质问提交需求的人而且反感！并回答说“对，对，我就是这样想的！”。“你怎么想的我怎么看到与知道？”。
还是人的因素，平常一个团队或部门养成的工作模式（工作习惯）不容易变化。想变化，要么慢慢来，要么干掉重新招聘（部分干掉），建立自己的管理模式与工作氛围习惯。如果后来的领导能够让手下服你还好。能力不足以压众，那也无话可说了。
散漫归散漫，自由归自由；但，事情归事情，做人做事要到位，每个员工明白自己的位置与任务！
要么，自己多大量的工作，潜移默化其他同事，正确可雕琢之才。与你“同流合污”。
具体情况具体分析，管理最终要的，我认为是人！ 

分析：其实你所遇到的问题同我现在所在公司遇到的问题有很大的相似之处，对于你目前所处的情况我建议你：
1、跟公司内与项目运做有关联的不同层级的人做深度的沟通交流，了解各方对公司项目的祈求、看法、抱怨及他们所认为的存在的问题；
2、通过沟通了解，分析各方对目前项目管理认同度差的真正原因；
如：你所说的公司高层可能对项目管理不重视；
1）、是由于他们比较短视造成；
2）、由于他们对于项目管理知识体系不够完全理解所导致，
如果是由于他们比较短视我觉得你可以强抓1到2个项目做出成 绩让他们认识到项目管理的好处；如果说是由于对项目管理知识体系不够理解，个人认为你应该做出相关的项目管理课件发送给高层学习了解，在我看来高层应该还是想用项目管理的，不然他们不会成立这个部门样这么些人；
如：你所的中层管理、员工对项目管理知识不理解，对采用项目管理抵制，甚至排斥；
不理解是：1）、由于相关人员项目管理知识欠缺；2）、公司项目管理体系不健全，
1）、如果是项目管理知识欠缺，个人认为你应该制定项目管理培训计划，先培训中高层领导，减少项目运行阻力获取支持；在培训底层工程师和具体具体项目实施人员，培训中尽量用公司项目运做过程中真实出现的案例来讲解以加强理解和认识；
2）、如果是项目管理体系不健全，个人认为应该健全项目管理体系（包括流程体系、文档体系、绩效考核体系、项目管理信息化建设等），这些东西建立之后可以用一些在运行项目试用一段时间在召开相关会议讨论该流程体系，做更改修正直被各部通过；
抵制甚至是排斥是：1）、由于不新的项目管理方式不习惯； 2）、项目管理体系的运用对个人没有带来任何的好处和实惠 ，作好和没有作好都一个样；3）、职能经理觉得权利被剥夺，他的受重视度下降；
1）、如果说是对项目管理方式不习惯，个人认为很正常，每个人多做事情多有惯性思维，但是这个可以通过不断的项目管理培训和实际项目的实施来得到强化和改进，这是牵涉到项目管理成熟度的问题；
2）、如果是觉得作好做坏一个样，按不按流程做一个样，个人认为就是要健全项目绩效考核体系了，对按要求做并成功的项目给予项目奖励，对不按项目要求做的项目给予处罚；（前提条件是所有的流程体系健全）
3）、对于第三个个人认为应该获取高层支持才能解决；
以上说了这么多，总的来说觉得应该是：
1、获取公司高层对项目管理体系的认同和支持；
2、健全项目管理体系；
3、做好相关项目管理知识培训；
4、在实际项目中不断运用修正现行项目体系，直至人员、体系成熟；

分析：感觉这个习惯是在公司的开始的时候形成的，要是让他们去改需要花费很多的时间，要是去改首先要跟公司的高层探讨规范的项目管理带来的一些无形的收益，得到高层的支持时，可以去通过高层给的权力去跟下边的人很好的沟通，阐述这样做的原因，以及对于公司的培训，以及计划实施起来的高效性。便于以后公司遇到此类问题的处理和新来员工的培训

分析：其实项目成员从本质上来说本来就应该是抵触项目管理的。我想谁都不喜欢被人管着，特别人是为了配合被人管，还得花一些时间来准备相应的东西，大部分人可能会想有这个时间我还不如多干点活呢。当然不排除有些人就是喜欢被人管，特别喜欢向领导炫耀自己仅有的一点工作成果。不过咱们的技术人员好像大部分不在此列。
但是领导恰恰相反，他应该对项目管理持欢迎态度。除非他对项目本身不感兴趣，或者不愿意担负相应的责任。这种情况应该比较少见。
对于抵触项目管理的技术人员，我想我们必须明白一个前提条件，就是项目本身对项目成员是有要求的，你必须具备跟其它项目成员与领导合作的基本素质才行。如果不具备怎么办，一个是不要，另外一个就是培训了。从现实情况来看，技术人员都是喜爱钻研、追求进步的人，如果他们通过培训明白了项目管理的必要性的话，他们是会很好配合的。怕就怕我们本身的项目管理能力不过硬，反而干扰了正常的技术活动，这在实际的项目中是很可能发生的。我想大家肯定遇到过不少这种情况，节外生枝弄出许多不必要的管理活动，导致大家怨声载道。所以项目管理标准里一再强调要适当的进行裁剪。本案例中对此没有详细说明，所以看不出是否这种情况。这里只能是建议培训工作要做好，另外就是管理活动也要考虑到项目成员的实际接受能力逐步调整为好，但是无论如何要贯彻推行下去，不能因为有阻力就不展开了。
对于领导，最可能出的问题，就是他过于关注技术细节，而不是从大方向把握这个项目。领导我们没办法不要，只能是培训。不过领导要是不接受培训怎么办？这就是体现你个人魅力的时候啦，也许也需要一些政治技巧。当然最终还是要事实说话的，如果你的项目管理结果证明了你的项目管理能力的话，领导不会视而不见的。

分析：不单单贵公司存在这种情况，我想国内大多数公司，特别是国有企业在项目管理上都是借鉴了项目管理的“名”，而无“实”。在项目上的确设置了项目部和项目的组织机构及项目成员的权责分配，但管理模式上仍沿袭了以前的经验管理，没有科学的管理方法。这种现象的产生我认为主要是以下原因：
1、公司领导层没有在科学的项目管理方法上得到“甜头”。也就是说，公司没有真正通过科学项目管理方法管理项目成功的案例。即使项目运作失败，领导也不会从管理方法上去总结失败教训，从而没有得到领导层的重视。
2、公司没有真正的项目管理人才来推进科学的项目管理方法。
综上，我认为，只有领导阶层能够认识到科学的项目管理方法能够给公司带来直接的经济效益，他才能去真正的重视，从而推进项目管理的方法。

分析：1.项目管理并不是因为没有得到重视，而是在国内，比较缺乏项目管理的人才，项目管理在执行力方面不足。 2.也正是项目管理人员知识，素质经验方面良莠不齐再加上工程的独特性特点，导致现在这种知道管理重要却不能管理好的矛盾。 3.综上，项目管理应该建立起团队，以能为本，针对工程的质量，安全，工期，经济综合进行管理。建立起管理层的激励机制，特别是要在基层人员上抓好功夫。毕竟影响工程的好坏的最直接因素是基层人员。

（四）软件开发项目常用进度控制措施

　　1、项目进度控制的前提
　　项目进度控制的前提是有效地项目计划和充分掌握第一手实际信息，在此前提下，通过实际值与计划值进行比较，检查、分析、评价项目进度。通过沟通、肯定、批评、奖励、惩罚、经济等不同手段，对项目进度进行监督、督促、影响、制约。及时发现偏差，及时予以纠正；提前预测偏差，提前予以预防。
　　在进行项目进度控制时，必须落实项目团队之内或之外进度控制人员的组成，明确具体的控制任务和管理职责。要制定进度控制的方法，要选择适用的进度预测分析和进度统计技术或工具。要明确项目进度信息的报告、沟通、反馈、以及信息管理制度。
　　项目进度控制应该由部门经理和项目监控人员共同进行，之所以需要部门经理参与，是因为部门经理负责项目一般要负责一定人事行政的责任，如成员的考核、升迁、发展等。他们只有通过软件开发项目才能更好地了解项目成员，项目也只用通过对他们有切身利益的管理者参与管理才会更加有效。
　　2、项目进度控制主要手段
　　项目计划书：作为项目进度控制的基准和依据，项目负责人负责制作项目计划书。项目进度监控人员根据项目计划书对项目的阶段成果完成情况进行监控，如果由于某些原因阶段成果提前或延后完成，项目负责人应提前申请并做好开发计划的变更。对于项目进度延后的，应当分析产生进度延后的原因、确定纠正偏差的对策、采取纠正偏差的措施，在确定的期限内消除项目进度与项目计划之间的偏差。项目计划书应当根据项目的进展情况进行调整，以保证基准和依据的新鲜性、有效性。
　　项目阶段情况汇报与计划：项目负责人按照预定的每个阶段点（根据项目的实际情况可以是每周、每双周、每月、每双月、每季、每旬等等）定期在与项目成员和其他相关人员充分沟通后，向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划，内容包括：
　　a、对上一阶段计划执行情况的描述
　　b、下一阶段的工作计划安排
　　c、已经解决的问题和遗留的问题
　　d、资源申请、需要协调的事情及其人员
　　e、其他需要处理的问题
　　这些汇报将存档，作为对项目进行考核的重要材料。
　　在计划制定时就要确定项目总进度目标与分进度目标；在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，及时发现偏离，及时采取措施纠正或者预防；协调项目参与人员之间的进度关系。
　　在项目计划执行中，做好这样几个方面的工作：
　　检查并掌握项目实际进度信息。对反映实际进度的各种数据进行记载并作为检查和调整项目计划的依据，积累资料，总结分析，不断提高计划编制、项目管理、进度控制水平。
　　做好项目计划执行中的检查与分析。通过检查，分析计划提前或拖后的主要原因。项目计划的定期检查是监督计划执行的最有效的方法。
　　及时制定实施调整与补救措施。调整的目的是根据实际进度情况，对项目计划作必要的修正，使之符合变化的实际情况，以保证项目目标其顺利实现。由于初期编制项目计划时考虑不周，或因其他原因需要增加某些工作时就需要重新调整项目计划中的网络逻辑，计算调整后的各时间参数、关键线路和工期。
　　3、进度控制内容
　　从内容上看，软件开发项目进度控制主要表现在组织管理、技术管理和信息管理等这几个方面。组织管理包括这样几个内容：
　　（1）项目经理监督并控制项目进展情况；
　　（2）进行项目分解，如按项目结构分，按项目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系；
　　（3）制订进度协调制度，确定协调会议时间，参加人员等；
　　（4）对影响进度的干扰因素和潜在风险进行分析。
　　技术管理与人员管理有非常密切的关系。软件开发项目的技术难度需要引起重视，有些技术问题可能需要特殊的人员，可能需要花时间攻克一些技术问题，技术措施就是预测技术问题并制订相应的应对措施。控制的好坏直接影响项目实施进度。
　　在软件开发项目中，合同措施通常不由项目团队负责，企业有专门的合同管理部门负责项目的转包、合同期与进度计划的协调等。项目经理应该及时掌握这些工作转包的情况，按计划通过计划进度与实际进度的动态比较，定期向客户提供比较可靠的报告等。
　　软件开发项目进度控制的信息管理主要体现在编制、调整项目进度控制计划时对项目信息的掌握上。这些信息主要是：预测信息，即对分项和分阶段工作的技术难度、风险、工作量、逻辑关系等进行预测；决策信息，即对实施中出现的计划之外的新情况进行应对并做出决策。参与软件开发项目决策的有项目经理、企业项目主管及客户的相关负责人；统计信息，软件开发项目中统计工作主要由参与项目实施的人员自己做，再由项目经理或指定人员检查核实。通过收集、整理和分析，写出项目进展分析报告。根据实际情况，可以按日、周、月等时间要求对进度进行统计和审核，这是进度控制所必须的。 

　　4、不同阶段的项目进度控制
　　从项目进度控制的阶段上看，软件开发项目进度控制主要有：项目准备阶段进度控制，需求分析和设计阶段进度控制，实施阶段进度控制等这几个部分。
　　准备阶段进度控制任务是：向业主提供有关项目信息，协助业主确定工期总目标；编制阶段计划和项目总进度计划；控制该计划的执行；
　　需求分析和设计阶段控制的任务是：编制与用户的沟通计划、需求分析工作进度计划、设计工作进度计划，控制相关计划的执行等。
　　实施阶段进度控制的任务是：编制实施总进度计划并控制其执行；编制实施计划并控制其执行等。由甲乙双方协调进度计划的编制、调整并采取措施确保进度目标的实施。
　　为了及时地发现和处理计划执行中发生的各种问题，就必须加强项目的项目的协同工作。协同工作是组织项目计划实现的重要环节。它要为项目计划顺利执行创造各种必要的条件，以适应项目实施情况的变化。
　　5、关于进度落后时的“赶工”措施
　　进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如加人、加班、加激励等等，这些都是增加资源而又未必会见效的方法。根据Brooks原则，在某些项目进度延迟的情况下增加人手，有可能会使项目的进度更加延后。因为对于新加入本项目的员工来说，对项目相关背景、需求、设计的培训、对项目环境的熟悉和项目团队成员之间的沟通路径的增加，可能会使项目的工作效率急剧下跌。而加班造成的疲劳会再次使工作效率降低。增加激励会造成工作成本却不断的向上攀升。这些措施并不是完全不可取，而是项目经理要考虑适度原则。最好是要全面分析项目进度延迟的原因，如果确实是不合理的项目交付时限要求，就应当通过沟通变更为合理的项目时限要求，以免因为这样一个不合理的时限要求造成对软件质量或团队成员心理上的负面影响，最终导致项目最终的失败。否则应从技术、团队成员心态、环境等方面查找原因，找到提高效率、加快进度的方法。