案例：项目经理在跨地区和跨部门沟通中疲于奔命
（一）谈谈异地沟通的障碍
跟异地恋爱一样，异地总是有很多问题出现，让项目进展困难，所以以前你做开发可能不理解为什么需求总是变来变去，其实我现在能理解，有的时候并不是需求方变了，而是需求你们没有沟通好，或者你以为是这样或者那样，另外需求方给你的都是碎片时间，你用全部时间去应对随便时间来需求所要的东西，必然这些需求不是一个充分考虑的结果，所以变是必然的。
1.项目未立项，无双方通知，私下沟通解决的。
合作双方暂未立项，或者并没有重视这次合作的，双方人员跨地交流，通过邮件，SNS，电话等不顺畅。原因有以下几点，可能对方没有安排空余时间给你，可能对方被其他事情干扰，可能对方或者己方不了解互相目的。
2.技术合作，涉及到技术攻关的。
你负责解决那些为什么如何给我接口给我一个什么样的接口，这些很重要，沟通时间为什么占据项目60%的时间，现在觉得很正常了，程序都是死的好做，只有不会和会2种概念，但是需求一点不能错，沟通不好，它给你设计3个接口有一个错了，项目都进展不了，或者影响底层实现或者扩展。
3.合作完毕后确认合作成果
你以为你解决问题就完了么,nonono，沟通之间必然有一些失误冗余的东西沉淀下来，你需要和你的合作方去处理，甚至你还没有意识到这些是冗余的，那么怎么办，涉及到对方的东西，希望对方能够确认一次，类似code review这样才比较好。
通过在工作中的异地沟通，我清楚的意识到，下次异地沟通确认问题的时候应该怎么办？
1.双方立项，确认接口人，给予项目时间
2.项目存在的疑惑点需要尽快的沟通解决，尽量facetoface，去一起工作一段时间了解清楚回来再开发。或者必须电话不停骚扰，让此事优先级提高，不管你身上有什么其他工作。
3.合作完毕后，不能自认为解决了问题，其实有一些问题你没有意识到，只有你的合作方能看出你的问题，成果一定要双方检查，提出风险点，哪里容易出问题，哪些重要的东西你是怎么样实现的。
（二）案例：项目管理中的跨地区跨部门沟通问题
公司研发，检测，认证，制造分别在3个国家4个城市，每进行一个项目都需要各地之间频繁的沟通以便能及时协调，避免项目出现偏差。因此，项目经理感觉疲于奔命。加上语言问题，有时需要反复确认一个问题才能通过。可否考虑在各地各安排一个项目总监，直接与总部沟通所有项目内容？这样会不会削弱项目经理的管理力度？请赐教。
分析：对案例中提到的问题:
1、对在不同地方的不同项目不能由一人统一管理，应安排项目总监以协助管理。
2、一个人要管理在三个地方的项目本来就不太现实，也没办法管好。
3、通过加强与项目总监的沟通和监督是可以把项目做好也管好的。
首先都是从计划开始，
计划中对沟通的相关内容都要做一个较详尽的分析和确定内容，
对执行具有指导作用
然后就是沟通的执行，比较灵活的方式，平等的沟通，激烈的脑力风暴
再次 对沟通效果进行评估和控制，做出相应的调整，找到一种适合不同国家不同语言不同思维方式的较好的沟通渠道，并形成制度化，
最后总结 每次沟通的教训和经验 。
分析： 沟通固然重要。如何提高沟通的效率，是我们现在所必须面临的问题。对问题一定要落实到个人。只要这样，才能提高问题的认识。提高解决问题的效率。
电视会议也好。网络会议以及电话会议都是不错的办法。但是，无论什么样的方法。目的就只有一个，提高工作项目质量。提高工作效率。
1：确定会议方式。
把问题方式确定好以后，我们才可以制定解决问题的办法。比如：电视会议，我们可以采用面对面的沟通和交流。那么就没有必要把问题描述那么清楚。知道，什么样的问题即可。电话会议，就不一样了，因为看不到，就必须把问题记录清楚。最好的方式就是在解决问题以前，让对方也把问题了解一点。并且在记录的时候，问题的多或者少的一方都要注意同样的问题最好不要多次重复出现。
2：如何沟通
会议方式确定了。那么接下来我们就可以研究如何沟通了。最好的方式就是在沟通之前，彼此让对方了解问题，才有助于提高解决的效率。一定要有很好的记录，经对方的确认后才可以。
3：注意时刻提醒自己。
既然问题就是沟通，那么问题沟通完以后就不是完了。而是让大家都彼此都知道。以后在相同的问题上，看看记录上是否已经解决。没有解决是不是有类似的。等等。
希望以上几点对大家有点小小的帮助。
分析：1、统一目标，统一项目的立项流程，每个项目的目标要清晰，并且每一个项目过程中的提交件要定义明确，组织架构上要进行明确，不应该基于项目经理的管理力度来考虑组织架构，而应该基于项目的完成，更好的完成作为考虑点。
2、安排好计划是关键，这种项目中重点关注进度计划、资源计划、沟通计划，并贯穿质量控制的整个过程。
3、进度计划，要注意milestone，并且每一个过程都要考虑关键路径，过程中要的质量checkpoint点，要注意，不要以为安排入计划中的内容都能自动完成，特别是异地的项目，项目组外的项目。
4、资源计划，要注意过程的衔接，要不研发出来了，检测滞后，没有办法及时完成，因没有检测需要的资源
5、沟通计划，要注意每个月，每周，每个关键里程碑，关键提交件之间的沟通，这样才能让所有项目组的成员都明确项目的目标，项目的关键点，必不可少，可以采用电话会议，视屏会议等形式，同时，核心小组的成员应该一个月一次集中在一起进行沟通。
6、各地应有项目管理人员，最少应有项目助理的角色，协助pm做好项目的管理与沟通工作。
分析：如果您的项目不够大，您应该将所有项目成员集中起来，最好建立一个“作战室”，这样看起来好象是加大了您项目的成本，实际上它可能是您最节约成本的方法；如果您的项目很大而且很复杂，那么前面各位同仁的建议都是很好的主意，请您择优并结合您组织的特点选用。设立分项目经理并不会削弱项目经理的权限，当然您要注意不要让您的上级任命分项目经理，任命分项目经理应该是项目经理您自己的权限。
分析：这个情况和本公司非常类似，本公司的解决方法如下:
1.将项目按照研发、测试、认证和制造分为4个子项目。每个子项目安排一个子项目经理。这个子项目经理可以是专职，也可以是其中的某个项目成员。本公司测试和制造子项目经理是专职的，由该职能部门提供；研发和认证子项目经理是研发和认证团队中参与项目的人员兼任。
2.这样，就按照Program-Project的模式进行项目管理。效果不错，而且还培养了大量的项目管理人才，同时为各个职能部门导入了项目管理的观念 。
分析： 项目的决策和计划依赖于项目的信息沟通。良好的沟通有利于提高项目的决策水平和决策效率，建立和改善人际关系，为项目经理的成功提供重要的手段。在这个项目中，主要在沟通链和沟通手段两个方面存在问题，我们的突破口就从这两个方面寻找。
一、沟通链
在这个项目中，它有一个显著的特点就是“1：4”，即一个项目经理负责在3个国家4个城市的检测，认证，制造项目，这无疑给项目经理在这几个项目中的协调带与沟通来了很大的困难。我认为可以从两个方面寻找突破，一是将项目分为检测，认证，制造三个子项目，分别设置三个子项目的经理，全面负责子项目中的一切事务，项目经理负责从整体、宏观的角度对整个项目进行协调管理，这样减少了项目经理的管理跨度，简化了项目沟通的链条，使项目的信息流有序的运动；二是按照地域设置四个子项目，其他如上所示。
二、沟通手段
在当今社会，网络给我们带来了无比的方便与快捷。在大项目或者跨国项目中，如果不使用它，务必会给项目增加很大的成本和浪费很多的时间。因此，在这些项目中，必须要掌握采用最先进的手段和措施，才能最有效的对项目实施管理，这样才是非常明智的。现代的远程通讯手段很多，像可视电话、E-mail、Netmeeting等等，也可以为远程通讯寻找代理商，如上海电信的VEIM多方视频会议系统。
分析： 沟通渠道公式：N（N—1）/2表明项目中沟通渠道将随着项目团队规模的扩大而快速增加。如果公司研发，检测，认证，制造分别在3个国家4个城市就要注意控制沟通渠道了，否则很可能由于团队规模过大和跨地区原因造成沟通上的混乱。
建议如下：
各地各安排一个项目沟通总监PCO，主要职责为本地团队内部思路的统一，综合协调，并作为对外沟通的唯一通道，全力负责与其他地区团队项目沟通总监的沟通。目的是控制了沟通渠道的数量，保证沟通有序性。由于每次沟通都事先在本地区内形成统一思路，避免了有什么事找谁找谁，一个事情打5-6个电话的情形，有利于提高沟通效率和效果。当然如果有必要，可借助视频会议等途径，控制差旅等成本。
分析：在项目分配上，由于时间、区域、工作方式的差异可能引起项目管理的沟通及时性和充分性的问题。项目中的研发、检测、认证、制造4部分的工作分配应该避免交叉和重复。
在项目管理上，有必要在各地区设立子系统项目经理，但还是需要有个中的项目经理来协调不同子系统间的问题，确保子系统间沟通的及时，并有子系统项目经理及时分配工作给相关人员。本案列采用强矩阵式的管理方式应该比职能式管理方式好。
在项目沟通上，需要定期召开会议，召开方式可以利用多种通讯方式：视频会议、网络电话、MSN，根据实际情况选择方式。会议的结束必须要有个方面确认的会议纪要，可以建立B/S结构的项目管理沟通平台，各子系统及时登陆工作进度。在工作时也需确保不同子系统间联系的畅通。
在项目成本上，尽量避免实际的出差，构架现代的通讯网络可以降低长期的通讯成本。
分析：（1）这个网站是上海电信的VEIM多方视频会议系统。
很容易构建项目中的沟通体系。
你可以为项目团队分配号码，通过宽带+PC或机顶盒的形式
就可以实现。
（2）针对你所述的三个环节。为了减少你的劳累，你应建立相应的标准。做到各分支能自查，并将结果即时反馈。你应对信息进行分类汇总，制成类似手册的东东。
(三)资源协调与跨部门沟通技巧
作为一个合格的测试人员，不但要有扎实的软件测试能力，还需要有较高的情商，丰富的沟通技巧。因为测试人员的工作需要和产品，开发或是运维人员来打交道。沟通需求，提交与验证bug,面对面交流起来成本最低，效果最好。随着业务的发展，技术的进步，单独的团队就很完美地完成一项工作，所以跨部门协作就出现了，这对我们测试人员来说也是一个更高的要求。
一，为什么会存在跨部门协作
资源协调与跨部门沟通技巧
为什么会存在跨部门协作呢？上面我们也简单地提到了，存在这个现象的原因主要有以下几个方面：
1，业务庞大，单独的团队难以完成
目前互联网行业很发达，差不多覆盖了我们生活的方方面面。随着业务复杂度的增加，一个大型的业务需求，往往涉及到很多部门的。单独的业务团队，很难完成这样的需求，必须和其他团队共同合作，相互很好地配合才能更好地完成项目需求。
2，业务划分：MVC
现在很多公司业务的开发模式是MVC架构，可是前后端分离的，这样能更好地通过统一的底层数据，支持各种业务平台。这就出现了专业对针相应技术方向的人员，不同的人员精通相应的技术栈。现在的需求很少只针对一个方面，往往需要前后端贯通，这样必然要求多个部门进行协作。
3，业务流程链路长
为了更好的服务客户，或是更好地占有市场，各大互联网公司都在花很多精力开拓新的业务。而不少业务流程是相当长的，比如说，购买一件商品，要先进行商品搜索，然后查看详情，查看评论，加入购物车，下单支付，支付方式选择，最终完成支付。而公司根据不同的业务划分不同的部门，所以要完成样的流程的需求，需要相关的部门能力合作才行。
二，跨部门协作资源协调之需求评审
资源协调与跨部门沟通技巧
需求评审是一个项目最先开始的工作，要成功地完成一个项目，必须做好需求评审。而跨部门协作的项目，需求评审尤其重要，如果做不好，会严重影响后续的项目推进。
1, 协调人力资源，参加需求评审
当有需求开始实施时，如果需要跨部门合作，必须提前知会相关部门的负责人，安排具体的项目参与人员。不能等项目真正开始实施的时候，再去相关部门协调参与人员。如果参与人员不是从需求评审就开始参与项目，中间合作的过程中必然会出现因对需求理解不一致，交流不畅通等引起合作联调困难的情况。
2，需求评审之组织特殊要求
跨部门的项目在需求评审的时候也比单个部门的要求要高：
（1）参与人员必须参加
在确定了相关的参与人员时，需求评审需要约在大家时间都合适的时候，保证所有参与人员必须到场。跨部门沟通起来成本较高，所有存在异议的地方最好提前解决，参加需求评审是重要的形式。
（2）需要评审的内容提前分享给相关人员
跨部门合作的项目参与人员较多，在需求评审之前把需求文档，交互文档以及其他需要当面沟通的内容提前分享给大家。让相关人员提前了解会议的内容，带着问题去评审效率比较高，坚决杜绝无效的会议交流。
（3）所有问题必须达成一致
尽量将存在问题的地方在需求评审会议上达成一致，并且要求后期不能做影响较大的改动。如果会议上临时没有考虑清楚的方案或是问题，需要明确给出解决方案的时间节点，并及时进行验收交付情况。
三，跨部门协作资源协调之测试准备
资源协调与跨部门沟通技巧
为了更好地合作完成共同的项目需求，各个部门的人员需要通力协作。不仅产品需要把需求准确地传达给各个参与人员，开发人员也要认真仔细的进行联调工作，而我们测试人员更应该加强各方面的协作。
（1）测试方案，用例评审，人员协调提前确认
在需求评审的时候，需要确定测试中可能使用的测试方案；如果不同部门都需要相应的测试人员的时候，需要选择各方都合适的测试方案。在用例编写完成后，需要组织相关人员进行用例评审，一定要明确好参与人员，保证在测试的任何环节中不会造成理解不一致的情况发生。
（2）不同部门测试环境，数据必须提前准备
由于不同的部门测试资源一般是不公用的，同时满足本次需求的测试数据也不一定存在。所以在提测试之前，必须确认相关部门的测试环境能否在提测的时候保证可用。本次需求的测试数据是否已经存在？如果不存在，需要想办法去造数据，或是对接口进行mock,防止提测试时发现很多资源不具备的情况发生。
（3）严格把控开发联调与测试验证环境
跨部门的项目在联调时需要相应的开发环境，测试的时候也需要对应的测试环境。必须防止在测试的时候，我们的测试环境对接其他部门的非测试环境。因为对接的环境如果不一致，在我们测试的时候，其他部门的开发人员改变了环境，就会直接阻碍测试进行。不同环境 的代码，数据，业务走向都不相同，必须保证相关合作部门的环境一致。
四，跨部门协作之风险预警
资源协调与跨部门沟通技巧
如何在跨部门的项目中及早发现问题，并进行合适的调整，从而保证项目如期上线，是项目管理中非常重要的内容。先前我们也强调过，测试人员要积极主动，担当起项目经理的职责，那在跨部门合作的项目中应该如何做呢？
（1）组织站会，定时同步项目进度
大型的项目必须有站会，或是每天下班之前，或是第二天上班之后，定时同步项目进度，可能存在的问题，以便更高地发现问题。当然站会可以是产品，开发，或是测试人员组织，最好有相应的看板记录着进度，以方便对比以发现问题。
（2）任何风险，提前预警
作为一个项目的负责人，或是部门，公司的领导人，最讨厌事情到了最后才去说有什么困难，如何完成不了。任何风险，需要提前预警，这样才有时间去协调其他的资源或是对原计划进行调整。在跨部门的项目中，也必须如此，有任何可能影响到项目规划的风险，必须提前预警，严防项目后期才发现问题。
（3）同步好相应工作阶段的时间切合
跨部门协作的时候，各个时间结点也非常重要。如周三后端部门开发完成可以进行联调，但是前端同学却说，周三还没有完成；等前端同学完成了开发，后端部门的联调环境什么的已经不在了。如此返复折腾必然影响项目进度，所以需求评审的时候确认好的项目规划，在项目实施过程中必须按规划进行。
五，跨部门协作之交流沟通
资源协调与跨部门沟通技巧
沟通交流是测试人员必备的技能，但是有有效的沟通并是仅仅把话说明白，还要有其他的辅助手段。在跨部门合作的项目中，沟通成本非常大的，所以我们必须提前准备。
（1）选好老帅，明确管理人员
很多公司会跟着项目的进行，选择项目经理负责整个项目的推进，资源的协调工作。不过也有不少公司没有这样的设置，此时就要在需求评审会上选择好项目的负责人，统筹项目执行过程中的一切事情，解决遇到的问题。不能造成项目要么没有人管，要么多人插手最终方案很难确定的情况。
（2）尽量当面交流，节省交流成本
不同的部门可能工位不在一起，而现在互联网沟通这么发达的情况下，项目开始时往往分创建项目工作群。大家有问题在里面同步，不过如果是具体的问题，或是比较复杂的问题，还是建议当面沟通。当面三方两语就能说清楚的事情，就不要长篇大论地打字交流了，并且当面沟通是最有效的，也是成本最低的沟通模式。
（3）当面沟通，文字留底，明确权责
在当面沟通解决问题后，根据问题的大小，在工作群中同步一下沟通的结果，或是发邮件给大家分享一下沟通的成果及解决方案等。一方面防止相关人员对你们讨论的问题不知晓，后续合作会发生问题；另一方面做个文字留档，后续调整方案，追寻责任的时候是一个证据。有不同学反馈过测试人员容易背锅，其实是你自己没有做好，明确权责，钉是钉，铆是铆嘛！
六，总结
文中我们介绍了从需求评审，测试准备，风险预警及交流沟通等方面介绍了如何做好跨部门协作的项目。随着互联网日新月异的发展，跨部门的项目会越来越多，作为测试人员，如果你不能做好这方面的测试工作，会对你的职业发展带来很大的阻碍。你不学习提升，社会发展会推动你学习的；如果推着也不动，就不带你玩了，这个就是现状，终身学习不是口号哟！