项目干系人管理：如何减少干系人对项目过度干预？

（一）项目干系人

本词条缺少概述图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧！
项目干系人是参与该项目工作的个体和组织，或由于项目的实施与项目的成功，其利益会直接或间接地受到正面或负面影响的个人和组织。项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定其需求和期望,然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目成功。每个项目的主要涉及人员有：项目经理、顾客/客户、执行组织、发起者。

（二）项目干系人主要人员有哪些

项目经理：负责管理项目的人。
客户或用户：会使用项目产品的组织或个人。顾客会有若干层次。例如，一个新医药产品的顾客包括开处方的医生、吃药的病人和付钱的保险公司。在一些应用领域，顾客和用户的意思是一样的。而在其他领域，顾客是指采购产品的实体，用户是指真正使用项目产品的人。
项目干系人
项目干系人
执行组织：雇员直接为项目工作的组织。
项目组成员：执行项目工作的一组人。
项目管理团队：直接参与项目管理的项目组成员。
资助人：以现金或实物形式为项目提供经济资源的组织或个人。
发起人：发起人是指以现金或者其他形式，为项目提供财务资源的个人或者团体。早在项目刚开始构思时，发起人即为项目提供支持，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项目将给组织带来的利益。在整个项目选择过程中，发起人始终领导着项目，直到项目得到正式批准。发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。
权力阶层：并不直接采购或使用项目产品，但是因为自身在消费者组织或执行组织中的位置，可以对项目进程施加积极或消极影响的个人或组织。
项目管理办公室（PMO）：如果在执行组织中存在，并对项目的结果负有直接或间接的责任，项目管理办公室可能也是项目干系人之一。
除了这些主要的项目干系人，还有许多其他类型，包括内部和外部干系人，业主和投资商，销售商和分包商，团队成员和他们的家属，政府机构和媒体渠道，公民，临时或永久的游说团体，甚至整个社会。
项目干系人的命名和分组，主要是为了鉴别哪些个人和组织将他们自己看成项目干系人。项目干系人的角色和责任可以重合，例如一个工程公司为自己规划的厂房提供资助。

（三）中途接手项目遭遇重要干系人阻扰

案例正文：最近接了一个项目，是别人做到一半左右，因进展不顺利，老板要求我来接管这一项目。因原负责项目的张伟原是平级同事，现在是我的下一级，我不想影响到张伟的工作极积性，再加上要照顾他在公司的面子问题，我还是让张伟来做项目经理，但大部门沟通都由我来主导。
　　在这个项目中有一个重要的干系人，此人与张伟有个人成见，而且产生的时间比较长，所以都地暗地使着劲，这两天又出了一份邮件，CC给了老总，影响比较大，特别是这个干系人反映特强列，扬言要阻挠项目的进展。
　　各位有何高见，我该如何应对?

分析：这个案例，我认为有2个地方需要注意，就是上边的标题【人情OR事情】？即：
首先，了解并分析清楚张伟与另一位项目干系人产生矛盾的最主要原因是什么？是他们之间对双方的为人有意见还是某一件或几件具体的事情还没有合理的解决？我想，这个才是双方矛盾得以有效化解的根源。
另外，通过案例中的最后一句【这个干系人反映特强列，扬言要阻挠项目的进展】，是否就能断定他这个人不行呢？我想未必是这样的，所以，还是需要查清问题的症结在哪儿？如果真是为了一件平常与工作无关或是相关的小事情而有这样的想法，那等查清矛盾的根源后，建议用合理的途径跟公司领导说明，由公司领导来进行决策。不过，建议：在领导有动作之前，还是先想办法把工作交接的事情处理好。 

分析：首先确定自己的管理策略，收集项目信息，使项目顺利交接。
然后分析限制项目的约束条件（约束之一可能是张和重要干系人矛盾），以保证项目能够顺利进行。
然后私下调查了解张和干系人的问题症结，并但对私立沟通试调节。
如调解失败，提请领导调离张，消除不利于项目的冲突隐患，提高项目成功率。

分析：1、弄清楚当前项目的人际、物资、财力障碍点。2、去寻找障碍点中具有联系的关键点，解决它，然后再决定其他子问题。3、解决项目团队的和谐问题。先找干系人沟通，了解他和张伟不和的渊源，也了解干系人的个人意识、职业发展规划，让他明白这样的项目情况是提升个人的最好时机，希望他能把握机会，努力工作，展现自己的才能。和张伟的沟通，必须顾及他的面子，给足他的面子，可以请上级领导帮忙，维持他和上级领导的所有关系，在稳住他的同时也要施加压力，我和上级领导私下沟通，保证项目顺利进行。

分析：1、针对张伟：平级提升到上级，需要用自己的能力及自身的人格魅力去做管理，需要多互动沟通，用行动打动别人
2、针对干系：则需要用自行的职权做沟通，同时为了共同的公司发展，若无法改善，则必要时调整岗位。

分析：可行的方案如下：
如果两人都清楚你已经知道项目延期是因为此重要干系人的阻扰的话，先和项目经理私下沟通说你会找此重要干系人尝试进行私下沟通，希望项目经理也能够理解并促使项目顺利完工，并承诺以后适当安排两人分组工作。然后私下和此重要干系人沟通，希望在工作中对事不对人，以公司大局为重，能够团结合作完成此项目并承诺会适当安排两人以后的项目分组。而且两人矛盾很难通过私下沟通化解而且此重要干系人并不理会你的处理方式的话，请召集项目组开会，说明一下项目的重要性，强调一下项目未及时顺利完工对公司和大家的影响，希望大家能够团结合作，顺利完成项目。然后查看项目进度以及管理的各方面，询问项目为什么延期，延期的主要原因。此间如果是因为某一个人的阻扰造成的延期的话，必定有人会提出来。此时再次强调项目对公司的重要性和未顺利完工对大家的影响，强调一定要顺利在预期中完工，当场直接询问项目经理和此重要干系人是否可以顺利预期完工。此时如果此干系人回答不能并找托词说明干扰原因的话，当场表态【我将把实际情况反映到公司上层并尽快得到上层的处理决定】。
然后将与会记录和情况反馈给上层，分析项目经理和此重要干系人对项目的影响程度以及可替代的方案，尽早调离可以促使项目顺利完工的其中一人。
此处理方式最终都会造成一定程度上被调离者对你的成见，但是如果真正可以理解项目工作的优秀人才是能够进行调节解决冲突的，如果是一味的因为个人情感原因造成项目延期和干扰的，对你有成见也无需在意。

分析：因为那个“重要干系人”对项目的成败有重要影响，而他只是反感某个人，并不表示他反对项目。人都是要面子的，这个时候如果让他俩继续合作，可能会给沟通带来负面的影响。这种情况下，作为项目经理，你请谁离开都不合适，所以最好请项目发起人---可能是你的老板或者部门经理出面“协调”。

分析：首先要知道他们冲突的根本原因。在知道冲突原因后看是否能调合矛盾；如果不行，只能分开；如果不能分开，要对他们过分的行为进行纠正，且必须对他们的工作进行明确，尽量减少他们一起做一件事，减少利益冲突，工作上的问题不能由他们自己做决定，需要由自己定。

分析：你好，中途接收项目，需要把当前工作作为独立的项目阶段来管理，此阶段最好首先执行项目开踢会议，召集相关重要干系人进行事前的沟通，获取大家对于项目的理解、支持和配合，任何个人性格、成见在开踢会议上获取一致性目标之后，影响项目的概率和程度会得到很好的效果。
换句通俗的话来说，就是该干系人是对于张伟有意见，但是不抵制项目，你应该知道怎么办的。

分析：做好沟通，协调好大家的关系，让大家有劲一块使是项目经理的职责，也是保证整个项目按时完成的保证。
项目中途换人，对整个项目而言不是一件好事，所以还要想方设法让他们和解。
但也要做好二手准备，全局搜索，看有没有人可以代替他们中间的一个人。
祝您工作顺利。

分析：1.首先你要明确一点，既然公司领导任命你为项目经理，那么你手里就有合法权利，千万不要把你手里的合法权利拱手让给别人，这个权利对你的项目推进至关重要
2.对于这个项目你要先定位张伟的在项目里的角色和职位，如果他的位置非至关重要，那么对于项目中的很多决策，以关键干系人的满意度为主
3.分别同张伟和关键干系人进行单独的沟通，动之以情，晓之以理的劝说2人以项目进度为第一位，另外通过沟通了解2人的根蒂之所在，想办法化解
4.如果你认为你自己完成不了上述工作，那么给你老板说，你不适合现在的位置，要求换人
总之，现在的问题是，你认为你的沟通做到位了，实际上你的沟通并没有做到位。

分析：1、搞清楚干系人对张伟不满的真正原因，能够让两人缓和关系的尽量缓和。如果确实只是个人原因的，要想办法让干系人在面对公务时保持克制。当然，怎么沟通，就是你的个人技巧问题了，不要因为沟通方法不恰当，引起干系人对你的不满，会扩大问题的。
2、缓和不了的，搞清楚这两人谁更不可替代。一般情况下，优先考虑干系人的不可替代性。
3、实在要让张伟出局的，你最好事先为他想一条不失体面的出路，作为项目的原负责人，即使他已经不在这个项目上了，争取他一定程度的善意和支持，仍旧是你的项目能够顺利推进下去的重要因素之一；或者说，他也许不怎么能帮助项目成功，但可以轻易让项目很失败（即使他已经离开了这个项目）。

分析：首先版主自己就不是一个合格的项目管理者。张伟之前能力不行已经证明。直接调离即可，为何要继续留用。中国人就是抹不开面子。另一个干系人也要调离。可以向这2人咨询项目问题，但不能让2人参与进来。版主没有深入管理核心中，要不早应该发现这种问题。

分析：主要的问题：“暗地里使劲”。
首先谈表面的公司文化问题，这一项目阻碍者，他必然有一定的影响力，否则也阻挠不了项目的进展。如何处理这一个项目破坏者，彰显公司文化。
其次，权力问题，你是张伟的上级，那个项目破坏者呢，是不是你的下属？如果是，
你有没有和他进行私下的、直接的、开方的沟通。他的问题是什么，是对张伟不满，还是对公司不满。这个问题搞清楚了，给出解决方案。如果三个月内，没有改观，按照公司制度，该怎么处理怎么处理。（权力斗争是必然的。）现在他直接报告老总，说明他的意志坚决，直接上司是有责任的。一给你机会，柔的，二给你霹雳手段，硬的。
至于张伟的问题，是不是能力有问题，也要考察。也要给出一些建议，让各方都能面对矛盾，到底是工作矛盾，还是个性冲突。给每一个人适当的职业发展。
但是，破坏项目，总是非建设性的手段，是失败者。

分析：我想从以下几点切入项目管理。项目所遇到的根本问题是沟通问题。
1.分析项目当前状态，如各类绩效等。
2.查看并分析项目各种信息，如主要干系人的需求、沟通计划等。
3.综合项目各类信息，对项目进展和预期情况做出自己能力范围内的评估，向主管领导汇报自己对项目的评估，争取领导对项目的支持。
以上三项工作需在接手项目后及时完成。
4.与主要干系人进行沟通，分析项目的实际情况；动之以理，晓之以情（紧扣合同），争取转变主要干系人对项目的态度；如主要干系人不希望项目成功，固执己见（一般主要干系人不会这样的，项目是为大家创造利益，借用一句名言：没有永恒的敌人，只有永恒的利益），则根据合同，保证公司利益的前提下，结束项目（无论项目是否完成）。项目主要干系人一般都希望项目成功。
5.如项目仍需进行下去，在日后的本项目的管理中，应加强对主要干系人的管理，及时向其汇报其所需的信息。

（四）项目管理中如何去管理这些项目干系人？

干系人是指积极参与项目、利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。因为具体的每个项目干系人对项目是否成功具有直接影响，因此项目经理需要对项目干系人进行管理，并且对项目干系人要求的重要内容进行响应和管理。一个项目团队必须明确的识别项目干系人，分析每个干系人对项目的要求或需求，并且管理好这些要求和需求，满足不同的干系人，从而以确保项目的成功。 

如在一个实际的软件项目中，程序员因为分手心情不好，项目经理就需要关注他/她最近的日常举动、言语，给予支持、鼓励或多谈谈心，适当的减少他/她的工作量，让其尽快调整重新加入到项目中来，避免计划的延期等情况发生。
要成功的去管理项目干系人，项目经理或项目团队需要做以下五步工作既干系人管理五步走战略。
1）识别干系人;
2）干系人优先级排序；
3）管理干系人期望；
4）持续识别干系人；
5）收尾阶段获得主要干系人的认可。
下面将对各个阶段进行详细的说明：
识别干系人：识别每个干系人对项目的需求、期望和对项目的贡献、影响及其制约作用等，在条件允许的情况下，让他们尽早的参与到实际的项目过程中来。
项目管理上要求应该识别出项目的所有干系人，在实际的项目中，可能不容易做到，但是项目经或项目团队还是要尽可能多的大范围的识别去项目干系人。
干系人优先级排序：每个干系人对项目产生的影响或许是正面的或许是消极的负面的，及对项目的态度和认知程度都不同。这时候项目经理或项目团队就需要对各个干系人对项目影响的作用、对项目的态度等进行综合评定，进行项目干系人优先级排序和分类。
项目管理要求考虑全部干系人的利益与影响力，充分评价和利用干系人的知识与技能、地位等，并加以充分利用。
管理干系人期望： 在众多的干系人，有些干系人或许会因为项目的成功获得升职或利益，受益于项目；而有的干系人则看到的是项目的成功对自己带来的负面影响，如选拔干部时，A、B2个人都是候选人，但是A主持建设的项目成功了，得到升迁，那么对于B而言这个项目就对他具有一定的负面影响和威胁力；因此项目经理或项目团队需要通过各种手段和途径，尽量多的组织有力因素，尽力去化解负面影响等，平衡干系人之间的不同利益要求。满足干系人的期望是项目经理的重要职责，使干系人最大程度的为项目的成功尽心尽力，成为项目的其中一员。
项目管理要求需要充分的组织和发挥全部项目干系人的作用来保证项目的成功，干系人管理做的不好，是项目失败的主要原因。
持续识别干系人：不同的项目阶段，项目的干系人会不同，因此持续的识别干系人是项目经理或项目团队重要的工作组成部分。当干系人发生变动时，要重新对干系人进行识别和评估，并主动投入精力进行沟通和交流，力争新的项目干系人是为项目服务的。
项目管理要求尽早的识别和面对负面干系人，并且一视同仁，如同对待正面干系人一样，力争将负面影响转换为正面支持，忽视和冷漠负面干系人会一定程度提高项目失败的可能性。
收尾阶段获得主要干系人认可：项目收尾阶段，项目产品、服务或成果，应该得到主要干系人/使用者的认可，因此在项目中，当干系人的利益发生冲突时，通常应按照有利于客户的原则进行处理，提取出共同的利益，找到平衡点。如果实际的项目中客户众多，应按干系人话语权、决定权较大的客户利益至上为原则，满足其利益。
项目管理认为干系人管理的不好，常常是项目失败的主要原因。