项目经理怎么样最程序地得到干系人的支持

（一）项目干系人包括哪些

项目干系人包括项目当事人、其行为能影响项目的计划与实施，以及其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。
项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。例如，业主也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术一流，政府部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，这一点对项目管理者来说非常重要。只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项目获得成功。

（二）如何推动干系人推进项目

案例正文
　　现有的项目是移动的项目，在推进项目的过程中，干系人解决有些问题比较困难，属于领导关心有些比较好推动的，一下就推动好了。如果稍微领导有点不积极的，就需要花很长时间推动，就很拖拉，可能有些跨部门推动起来确实比较慢些，现在想请教各位项目管理者联盟的网友，这样的情况怎么处理。
　　我们目前想的办法有两条：
　　1.积极汇报项目上面临的问题
　　2.偶尔找他的上级领导处理些问题，但找多了领导，又担心这个干系人心里不好想，以为我们总越级。
　　还有其它的处理办法吗？有什么好的建议。

分析：首先找到问题的核心，千万不要动不动就越级。只能适得其反。俗话说县官不如现管。还是应该多与干系人员沟通，探讨可行性方案。以情感来维系。实在不行，凑一起喝喝酒，化解化解矛盾，酒过三巡菜过五味，就称兄道弟了，事情就好办了。

分析：简单说就是干系人的需求能否和项目本身关联。现在的制约因素仿佛是公司文化。领导过问的就好，不过问的就难。能否通过与干系人的沟通，让干系人自身能够了解自己的需求能够和项目的正常进行达成共识呢。

分析：1.在项目前期，经常项目的进展情况和甲方汇报、沟通（一般以里程碑为节点），汇报的内容包括目前项目进展百分比，完成那些功能项，后面工作会遇到哪些与甲方有关的问题，并请甲方支持。一般项目可以有两次左右越级向上反映项目情况的机会。2. 遇到问题，首先分析问题为什么会产生，并列出问题的各个方面。分析各方面深层次需求，了解他们的难处。这时候就可以根据具体问题用具体的方法去解决了。

分析：1.在项目前期，经常项目的进展情况和甲方汇报、沟通（一般以里程碑为节点），汇报的内容包括目前项目进展百分比，完成那些功能项，后面工作会遇到哪些与甲方有关的问题，并请甲方支持。一般项目可以有两次左右越级向上反映项目情况的机会。2. 遇到问题，首先分析问题为什么会产生，并列出问题的各个方面。分析各方面深层次需求，了解他们的难处。这时候就可以根据具体问题用具体的方法去解决了。

分析：1、首先应该积极去了解客户方对于待推进事宜的认知程度，他到底了解不了解，了解多少呢？2、如果客户方对待推进事宜比较了解或者很熟悉，那么应该进一步去了解他对这个事宜到底是有什么想法。比如，他觉得在什么时间开展比较合适，或者他觉得在什么事情完事或开始后在推进这个事情比较合适等等。尽可能多角度的去了解和分析。在充分了解了客户方是思想状态后，就会比较容易地找到对策了。3、如果客户方对待推进事宜不是很了解，那么项目经理应该想方设法让其能进一步了解该事宜的重要性，及对项目各方面的影响等，从而为获得支持而打下基础。4、客户方的人员很多时候都是比较容易从自身的认知来出发去看待、思考和解决问题，这样很容易与项目的推进产生各种矛盾。这不能说是客户方人员的错误，换个角度想，谁又不是经常从有利于自己的角度来看问题呢？项目经理就是要不断地统一各方面的认知，以此来发现、消除矛盾，从而保证项目建设过程的顺利推进。切不可随意给客户扣各种名目的大帽子，因为那样首先是会混淆了你自己的视听，从而不利于发现问题和解决问题。如果项目中所有人的认知都能自觉达成统一，那么项目经理还有存在的多大必要？ 

  

分析：出现这种问题，我在做项目管理时也经常碰到这样的问题，出现这种问题时，最好是召开项目成果进度讨论会，让其领导明白目前进展情况，而且各个进度时间也是当时各部门负责领导给出的，现在进度推动不理想，各老大有责任去了解项目进度情况，必要时把老板或经理拉去听。

分析：个人觉得干系人和沟通的管理结合十分紧密，我遇到这种情况一般会这样处理。首先由领导出面与客户方面领导建立联系，投其所好，这样就在决策层打通了关系。然后就是每个部门都发展一个自己的内线，平时送一些小礼品，时常问候，这样就在业务层打下了自己的关系。除了这样要尽可能的了解、学习客户的业务，从业务出发获取需求，促进项目进行

分析：虽然我所在的公司还没有实行项目管理，但我认为：
1.首先要明确你的职务，如果你是项目经理，那项目经理PK职能经理时就不存在越级问题
2.项目章程是项目经理的任命书，是你的尚方宝剑。

分析：首先，应当识别项目干系人，弄清楚他对项目的影响，需要他解决的问题；
其次，有效的沟通是保障，需要结合正式和非正式的沟通手段；
最后，干系人的领导对其的约束也是必要的。

分析：1.面临的问题找关键点来回报，不需要什么事都积极回报
2.从成本，风险后果方面进行回报，要把人力投入也算在内。
3.不要越级找对方领导，如果真需要找对方领导，请自己方的领导帮忙进行协调。

分析：得分内部干系人和外部干系人：
1、内部干系人
根据项目需求，积极跟踪自己的项目进度，努力为自己项目争取资源；另外，了解该干系人的真实需求，如果是客观原因，想办法帮忙，如果是主观原因，就需要多进行沟通，尽量引导其需求跟项目绩效接轨。
2、外部干系人（又要分客户和合作方）
客户：直接跟该干系人进行工作汇报和分析，多多进行沟通，了解其不愿推动项目的主客观原因，找到解决方案；
合作方：了解直接干系人难处，替其排忧解难，另外提防其使用不合理手段。

分析：1.和干系人沟通，换位思考，了解他问题所在，找到根本原因，一起协助解决
2.和他的领导沟通，推动他的积极性，实在不行要求换人
3.每做一个项目，应该把你团队的成员表现记录下来，发生异常是有那个队员所造成的，什么原因，评估每个队员的工作能力，以备下一次选人的时候，可以建造好的团队

分析：得分内部干系人和外部干系人：
1、内部干系人
根据项目需求，积极跟踪自己的项目进度，努力为自己项目争取资源；另外，了解该干系人的真实需求，如果是客观原因，想办法帮忙，如果是主观原因，就需要多进行沟通，尽量引导其需求跟项目绩效接轨。
2、外部干系人（又要分客户和合作方）
客户：直接跟该干系人进行工作汇报和分析，多多进行沟通，了解其不愿推动项目的主客观原因，找到解决方案；
合作方：了解直接干系人难处，替其排忧解难，另外提防其使用不合理手段。

分析：第一，了解干系人的需求及被考核规则，贴近此规则推进项目的进展
第二，发现项目推动难度的真正原因，是不是存在超出项目干系人权限但是又不方便向领导提的问题？如果存在，可以在友好的方式下跟干系人领导提出来。
第三，项目实施过程中存在的问题要及时汇报。

分析：干系人分为多种，你指的是团队成员吗？若是团队成员，向上级汇报情况是下策。
建议更多了解干系人的需求，对“不积极”进行原因分析，对症下药。
当然如果项目经理对项目团队成员没有考核权，可能情况较为复杂，如无计可施情况下，只能通过项目经理的个人魅力、能力、态度、情感来感染干系人。

分析：视情况而定,可以考虑是否换人
我个人认为，一方面是做好直接干系人的关系管理，另一方面，在沟通管理的流程设计上下工夫。领导关心项目是无容置疑的，但由于时间、精力等问题，往往对项目的参与度不够，那么在流程设计上就需要有正当的回报流程，设计出关键点直接对领导的汇报机制，这样可以避免情况的发生。

分析：我个人认为，一方面是做好直接干系人的关系管理，另一方面，在沟通管理的流程设计上下工夫。领导关心项目是无容置疑的，但由于时间、精力等问题，往往对项目的参与度不够，那么在流程设计上就需要有正当的回报流程，设计出关键点直接对领导的汇报机制，这样可以避免情况的发生。

分析：确定工作事项及干系人，设定合理的完成时间。召集相关干系人开会，确定最终工作节点，各相关方签字确认。确认结果发送至各部门领导及其本人。后续再根据商定的时间节点进行工作执行进度跟进，跟进结果告知各干系人及其领导。 还是重在沟通的。

分析：1、首先要看是什么问题，是否对项目进度、质量和成本会产生负面影响；
2、在项目初期尽可能的对问题进行识别和记录，并制定切实可行的应对方案；
3、对问题进行优先级排序，并将问题列表提交项目干系人，如果可能可以组织几次问题讨论与工作会议，要求主要干系人参加；
4、如果实在问题太多，那么说明项目可能出现了问题，要赶紧找到问题的根源，否则问题处理完了下一个问题又会出现，应接不暇；
5、将问题产生的影响进行转移，包括影响范围转移、影响结果转移等。

分析：首先，让上级领导主导一个跨部门的协调会，然后：
1.以会议的形式让各跨部门的领导或关系人成为(领导)协调小组成员。
2.按需要定出协调小组定期或下次开碰关会的时间。
3.以会议记要的形式，确定目标、问题等。明确干系人，相关跨部门人的所做的工作内容及完成时间。

（三）干系人为什么不支持我的项目怎么办？

春晓是微电子研发中心的主题专家，典型的牛人。接微电子研发中心经理冬雪吩咐，春晓参与了夏阳的×××项目组。他很兴奋能成为这个项目团队的一员，因为听说夏阳是公司里最好的项目经理。
春晓不知道应该承诺多少时间投入夏阳的项目，但他很确定的是老板冬雪还给他分配了其他工作。
一个月以后，夏阳分配给春晓的项目工作没有完成。麻烦的是，×××项目因为春晓没有按时交活而越来越落后于工作计划，客户也开始不满。
夏阳不明白春晓出了什么事情。分配的任务完不成姑且不说，人还好像消失了一样：简直是不见声音、不见图像。
夏阳决定是时候得纠正一下春晓，让他确切地知道项目的期望和他的责任。毕竟×××项目对公司真的很重要，他需要严肃认地对待工作。
很显然，夏阳的项目偏离的正规，用夏阳的话说“我觉得我是唯一在乎项目的人”。夏阳不停地问自己：
说好的团队精神哪儿去了？
团队成员把这个项目看得不再重要了？
为什么似乎只有我在努力，其他人却不在乎？
为什么干系人不配合项目工作？
项目中问题，不单纯是管理者的责任，也不单纯是团队成员的责任，而是两者之间的关联方式出了问题。下图是管理者和团队成员之间由于关联方式不当造成问题发生的路径。管理者发出的指令中存在诸多潜在热问题，这些问题如果没有经过下属正常理解，但又错误的反应，潜在的问题就会发生。

当然，如果管理者和团队成员的行为中没有潜在的问题，就会大大减少问题出现的可能。事实上，管理者和团队成员出现潜在问题也是正常的。双方的“正常”却导致了结果的不理想。要改变这些正常的行为很难，否则就不能说是“正常”了。管理中存在一个很大的误区，就是根据理想化的潜力去管理，而不知人们表现出来的正常行为才是最可靠的依据。

项目中，你经常发现“项目利益相关方（干系人）不配合”。主要原因有以下几个方面：
他们不知道为什么这是他们应该做的
他们不知道该如何做
他们认为你的方法无效
他们认为其他的事更重要
对他们来说这件事没有正面结果
他们认为正在配合我们
超出他们控制范围内的障碍

任何项目的开始阶段都为项目结果埋下了伏笔，此时的关键事项就是名正言顺地正式启动项目。项目启动仪式（如启动会）要尽可能正式化，如果可能，更要大张旗鼓地进行，这大有裨益。启动仪式应该澄清项目有关概念的内涵，以确保大家取得理解上的一致；还可能公开落实项目干系人的角色和责任（比如使用责任配矩阵RAM），提高他们对项目承诺的兑现程度。
另外，需要在制订项目计划时尽早、尽可能推动干系人的介入。很多项目计划中并没有包含沟通计划，也没有得到项目利益相关方的认可和承诺。 

作为项目经理，一些想法是不应该有的：
工作是他们分内的事，他们应该做。
领导安排了，他们必须配合。
写在计划或者落实到字面上的，他们就会按时完成。
工作争取管理层支持、形成正式计划都是对的，但更重要的是和职能部门持续地沟通、维护良好的合作关系。

（四）让干系人提起对你和项目的兴趣

对于春晓面临的问题，建议从新的视角着手处理项目，包括以下几个方面：
1．改变自己的思维
不要问“为什么我是唯一在乎的”，思考一下“是什么妨碍了其他人的行为”。
世界上没有无缘无故的恨，也没有无缘无故的爱，只有我们站在利益相关方的立场上去了解他们，才能找到真正的原因，保证项目取得成功。
2．确定原因并制订计划
心态的简单转变为你实施第二步做好了准备，那就是确定干系人支持不足的原因，然后制订计划、应对项目的挑战。
有很多障碍需要消除，但很可能也有一些无法被清除（如干系人政治问题）。在这种情况下，如果你能够与干系人建立足够的融洽关系并支持他们，你或许有能力要求他们暂时搁置争议、与你共事。
如果无法去除妨碍某些因素（某些干系人就是不支持项目），你可能需要借助高层（发起人）的力量——这始终是最后一招。我反对“挟天子以令诸侯”“，不是迫不得已不建议使用参照性权力，更不建议成为经常性行为。
3．让干系人提起对项目的兴趣
重新获得被更高优先级项目（在他们视角里）抢走的干系人或管理层的兴趣与关注，并不总是可能的。然而你是项目经理，尽心尽力是你的职责所在。
当事情脱离管理时，项目经理落入“我是唯一在乎项目的人”的境况是很简单的。问题是，作为项目经理，我们需要关注项目并小心翼翼地监视它们。干系人和管理层通常有大量的其他事情争夺他们的时间和注意力，我们的项目工作可能不在他们关注事项的高优先级。
虽然不能确保我们的项目始终处于高优先级，我们所能做的是更好地理解他们的优先级和兴趣所在，以及是什么在驱动他们。
经常与高层管理者和其他关键干系人进行面对面的非正式沟通极为重要。遗憾的是，大多数项目经理们做的严重不好。

（五）项目经理如何与项目干系人建立良好关系？

· 为何信任是项目成功的基石，如何加强信任？
· 如何赢得反对者的支持，如何应对苛刻的项目干系人？
· 如何加强与项目高层决策者的关系，并根据他们的不同风格调整自己的沟通方式？
· 如何应用交易分析模型和 DISC 模型构建人际关系？
你是否曾参与过这样的一个项目，大家在项目范围、项目优先级方面有很多误解和分歧，在重要决定上大家很难达成一致？
一些干系人从未参与项目活动，信息不能及时传达给需要它们的人，办公室政治严重影响团队的高效合作。
人们常常缺席重要的会议，而当出席会议时，他们总是花费大量的时间质询已经做出的决定，而不能为项目提供任何支持与帮助。
糟糕的人际关系和沟通问题是导致项目失败的重大因素。 PMI Pulse 报告指出，在高绩效组织中，与所有的利益关系人进行高效的沟通是项目成功的最重要因素。
大项目委员会（Major Projects Authority）的总监提姆·班菲尔德（Tim  Banfield）说：“是人在交付项目，而非流程。流程虽然很重要，但最终事仍然要靠人来完成。”
项目一次又一次因为糟糕的人际关系而失败。研究表明，良好的工作关系带来更好的项目结果，是项目成功的必备因素。事实上，糟糕的人际关系几乎不可能成功交付一个大型项目。
你需要思考的是，你的项目是否存在不同派系之间的斗争，他们关系不佳、沟通不畅。如果答案是肯定的，那么你在做什么呢？

项目一次又一次都是因为糟糕的人际关系而失败
我们很容易落入一个陷阱，责怪他人人际关系不良，无法理解我们的信息。
例如，我们可能认为项目发起人或客户要求太高，或者他们并未对我们发送的文件足够重视；有太多的办公室政治，大家关系太过紧张，有些人难以相处……也许我们都是这种思维方式的受害者。