碰到不合格项目经理，无法给出项目成本估算

（一）项目成本估算

项目成本估算，是对完成项目工作所需要的费用进行估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，必须先估算费用。费用估算过程实际上是确定完成项目全部工作活动所需要的资源的一个费用估计值，这是一个近似值，既可以用货币单位表示，也可用工时、人月、人天等其他单位表示。在进行费用估算时，也包括各种备选方案的费用估算。
项目成本估算方法就是运用一系列科学的手段去对项目有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究、分析，从而推算出项目所需成本的手段。

（二）案例：项目经理不能给出项目估算

　　张宏是A企业资源优化项目的项目经理,王伟是该项目的技术负责人,目前该项目的客户需求框架已经完成,张宏打算和客户签订合同,他想让王伟先估算一下该项目开发所需要的时间,客户要求在本年年末交付使用该项目的成果。
　　但王伟说,他无法知道该项目开发所需要的具体时间,即使现在定了时间,年末也不可能按时完成。他的理由是:首先客户的需求不够明确;其次,项目的变更无法预见;第三,项目的技术风险不能估算。他说必须要等做完技术试验才可以确定工期。
　　问题:
　　1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目经理吗?
　　2、如果你是项目经理,你认为该项目的问题出在哪里?下一步应该如何改进?
　　3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式正确吗?为什么?应如何改进?

分析：项目经理是不合格的，合同签订前，要对项目前期做好一切准备，包括初设、或整体方案，明确项目内容及客户需求、市场需求、以及分析报告。根据方案制定具体的实施步骤、及内容，做出整体概算

分析：首先，这里的情况说明的还不是很清楚，比较难判断。但是首先我们需要分析客户的需求，了解关键干系人的需求。进一步了解自己团队的技术实力和能力。然后才能判断和技术具体时间等。

分析：我只想问你一句：合同是如何签订的。
签合同前你们公司应该也做过项目可行性分析和财务利润分析吧？肯定是公司觉得有利润才决定签订这个项目的。
把销售、售前等人叫到一起先开个会，先对项目情况做下整体通报，找到财务利润分析的依据。然后再说。

分析：首先，项目经理是不合格的。原因1：合同签订前，首先要对项目前期做好一切准备，包括初设、或整体方案，明确项目内容及客户需求、市场需求、以及分析报告。原因2：根据方案制定具体的实施步骤、及内容，做出整体概算。（这部分应该由造价人员或方案设计部门完成,而不是由技术负责人来完成）
其次，技术负责人不合格。原因1：根据方案进行图纸设计或施工程序设计，不能明确客户需求，就不能进行设计。2、变更是可以再估算价格内进行的，可以随时根据进度进行优化。
如果我是项目经理：1、完成方案设计及项目估算；2、根据方案出图，并预算工作量.商务洽谈、议标。制定项目实施流程，技术部门根据图纸负责项目的实施。出现变更以（三单）为准，进行预决算。

分析：1.首先项目经理应要求技术负责人参与需求确认，并对该项目应用到的技术评估，
2.如果需求不明确，项目经理应尽快带领团队确认需求，评估项目可行性。

分析：该项目经理不合格。因为该项目经理的职责里面包括需求把握，既然他的把握已经能够搭起框架了，那么可以深入挖掘需求，细化至少60%的需求，因此有足够的理由去签合同，但是在沟通上没有与技术负责人沟通好。
该项目出现的问题在于项目的需求分析没有挖掘细化。
技术负责人在推脱责任...

分析：1、该项目经理不合格，
2、项目经理对该项目不了解，不清楚相关流程，需要进行风险评估，及投资估算。
3、不合理，作为技术负责人，理应给客户一个明确的答复，并应对技术流程有相关的了解，应以专业的知识及详细的数据，提供给客户，已达到项目进行管控。

分析：1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目经理吗?我认为张宏不算一个经验丰富的项目经理。2、如果你是项目经理,你认为该项目的问题出在哪里?下一步应该如何改进?项目经理不了解产品开发流程和开发各个环节大概需要的时间，该项目经理需要提高自身基础技能。3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式正确吗?为什么?应如何改进?处理方式很难让客户接受，需要更加专业和详细的数据告诉客户，让客户理解并修改需求。

分析：
1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目经理吗?还不算合格。
2、如果你是项目经理,你认为该项目的问题出在哪里?下一步应该如何改进?
与客服沟通，与技术负责人沟通，可行性分析，技术风险等。
3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式正确吗?为什么?应如何改进?
不正确，对各种问题与难题都要有遇见和把握，拿出可行性方案。

分析：1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目经理吗?
答：应该在项目前期检讨会议时进一步进行风险评估及预防方案议定会更完美。
　　2、如果你是项目经理,你认为该项目的问题出在哪里?下一步应该如何改进?
答：前期的检讨评估没预估到位，在策划过程中应该将潜在的问题点列出并与客人明确说明并提供应对方案，体现公司的专业。
　　3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式正确吗?为什么?应如何改进?
答：在客人面前千万不能讲不行跟没办法这类的话。
将项目进度时间列表并列出注明预估时间（尽量给自己留安全时间的空间）和实际时间进度表，如中途出现问题应提前向客人汇报给双方一个可调配的空间。

分析：从该案例看,张宏不是一个合格的项目经理.该项目的问题首先出在技术负责人张伟对客户的需求不明确,且在与客户在制定需求框架的时候并没有张伟参与.下一步就是要求张伟就目前的需求框架进行细化,找出不明确的点进一步与客户沟通并确认.
作为项目的技术负责人，张伟在工作上明显配合度不高，应该与项目经理一起沟通下项目中可能出现的技术风险及其应对措施，并且对于无法预见的项目变更应该在项目进度和资源安排方面需留有余量。张伟应该加强沟通并尽可能参照类似项目的经验数据。

分析：１.张不合格的项目经理，项目考虑的不仅是签约成功，很重要是，方案的可实行性。
２.根据要求框架的内容进行可行性的分析，责令王进行重新定义，然后进行项目的时间和成本估算，同时加强与客户的沟通，行程说明书或规定性的文件，已确认是否可以启动项目。
３.王工作不合格，都是在一个不全知信息的情况下做出的，尽管项目的确有一些没了解到的情况，但是他回答问题的态度说明他太依赖信息了，没有做好该有专业人员的经验与判断能力。

分析：问题一：不合格，客户需求框架完成，是要征求技术负责人的意见，但是他只询问了时间，项目中的其他因素并没有考虑进去。项目管理最注重的三个因素：时间，成本，质量，他只考虑进去1个，对于整个项目而言风险非常大。
问题二：框架完成后对于框架内的所有细节进行审核，对于可执行环节进行成本测算，对于现实中不可操作问题提出改进或替代方案，等所有环节确认后再考虑签署合同
问题三：不正确，技术虽然提出了质疑，但是却没有给解决方案。
1.需求不够明确----从技术角度出发，王伟应该指出项目框架中那些技术需求不够明确
2.项目变更无法预见-----从技术角度出发，给出可预见的项目变更的备用方案
3.项目风险不能估算-----做完技术才可确认工期，从技术角度上说是正确的，但是从生意角度上说是错误的，如果客人对于项目的进度要求很赶，那么客人完全不会等在那里，等我们做晚技术实验评估好风险再来同我们确定工期。因此项目经理需要同技术进行深入沟通。同时看是否可以从公司内部其他部门获得技术支持帮助。

分析： 因没有交代更多背景，我猜测，王伟估计没有参与到前期客户需求的沟通，他对张宏提出的内容自然不能轻易评估。
张宏作为项目经理，还不够称职。不仅要与客户沟通，在项目前期也需要和内部相关部门加强沟通，这样才不至于合同都签了，技术还说做不出来。
王伟作为技术负责人，不能简单粗暴的要求客户把需求提清楚才开始干活，因为很多情况下客户也不知道真正的需求是什么，通过沟通和引导让客户明确需求，这正是项目组的重要工作和价值。变更和风险肯定与项目并存的，做好项目变更计划和风险应对计划才是项目组要做的。 

分析：1. 单从文中描述,张宏这个项目经理,应不是很称职,已经要签合同了,对项目的各种风险未评估或者没有完全评估,完全依赖技术负责人不妥.
2. 项目经理没有对项目客户需求框架进行各方面分析,没有完全清楚需求,对各环节各项内容存在的风险没有评估.我认为应召集项目相关负责人员组织召开专题会,与客户共同搞定项目需求,项目风险,测算费用等等.
3. 王伟的做法是不对的，作为技术人员，其职责是在接受到明确的需求下，利用配置的资源完成相应的任务。但在需求不明确的情况下，应主动、提前找项目经理、客户了解情况及进行风险分析，确定各环节存在的问题，而不是简单地确定不能完成。

分析：1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目经理吗?
但就这么一件事谈项目经理合不合格都很片面，
2、如果你是项目经理,你认为该项目的问题出在哪里?下一步应该如何改进?
项目经理要能在与技术负责人及客户开展的一个前期沟通中，给出客户相对明确的方向，而不是技术负责人。
3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式正确吗?为什么?应如何改进?
技术负责人要具备概算的能力，客户需求框架已经完成的情况下这是必须要做到的，至少你要提供给项目经理一个初步的方案，这样才能保证时效性。市场竞争激烈，要留住个客户是对项目团队多方面的考量。如果他还是坚持这样的思路，老板可以考虑换人。

分析：1. 任何项目开始之前，做为项目经理，最好可以召集尽可能多的项目相关人，对各方面的可性行进行分析，其中包括技术方面的可靠性。在此案例中，张宏显然没能对项目的可行性进行深入的沟通与分析，有待改进；
2. 张宏对自己的角色没能有一个更明确认的认识，作为项目经理人，对客户的需求要负责任地承诺，而在此案例中，张宏为了拿到项目，过于迫切，且一切跟着客户走。 下一步张宏应该召集更多的相关人进行面对面的讨论，技术方面不可行，可能在其他方面也会有问题；
3. 王伟的做法是对的，作为技术人员，其职责是在接受到明确的需求下，利用配置的资源完成相应的任务。在需求明确的情况下，其可以根据曾经的经验对时间和资源进行估计，但如果需求不明确，项目进行如客户需求产生较大的变更，当前的估算将变得没有任何意义。而且王伟的客观态度也给张宏一个警示 - “这个项目还存在很多的不确定性，任何的不确定性都会产生不同的风险！”。

（三）项目经理选择与成本控制

随着上世纪90年代以来，IT业在中国得到了突飞猛进的发展。但很多公司全是在做着作坊式工作，没有较高的技术含量，缺乏对项目的经营，有许多公司看到了这种危机，都在向系统集成方向迈进。致力于改进项目管理方法，以改变IT项目成功率较低的现状。但有一些公司往往是昙花一现就被大浪淘沙所淘尽，究其原因主要是对系统集成的项目管理(PM)认识不够，缺乏项目管理经验与方法。

首先对项目进行一个定义：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。因此项目具有独特性、临时性及需要资源等特性。

项目管理的三项约束是指管理项目的范围、时间和成本这三个维度。项目管理框架包括利益相关者、项目管理知识领域和项目管理工具与技术。知识领域包括项目综合管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目风险和项目采购管理。项目经理的需求一直在不断增长，特别是在IT领域更为突出。

项目生命周期是项目阶段的集合。大部分项目都包括：启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段等阶段。项目管理的五个过程组则是：启动、计划、实施、控制和结束。而项目的管理是一项贯穿生命周期的活动，在IT产品开发的每一个阶段都会存在项目管理工作。同时项目组织的结构对项目经理有很大的影响，特别是对项目经理所拥有的权利来说更是如此，三个基本的组织结构包括职能型、矩阵型和项目型。PMBOK所倾向的组织形式是矩阵型，因为优化了项目经理对资源的控制。

好的项目管理可以为公司及企业带来很多好处：可以更好地控制财务、人力和物力资源;改进与客户的关系;缩短开发时间;更高的产品质量和可靠性;更大的边际利润空间;提高生产率;完善内部协调;更高的员工士气。

所以好的规范的项目管理对公司的项目的运作起着至关重要的作用。我想对项目管理中的项目经理选择以及项目部的组建和成本管理阐述一下观点。

首先对项目经理的职责和所必须具有的素质进行一个简单分析

项目经理的职责：

建立团队，创造团队协作氛围;激励和鼓舞团队;保证所有的项目需求都被定义，并能一直分解到最低一级;领导计划的制定，根据计划进行管理;管理风险;通过变更控制系统来控制基准的更新演变;保证项目的可见性技术到位，并行之有效;及时执行纠正措施来纠正偏离计划的差异。

项目经理的权限：

项目经理的权力可变范围很大，至少应该包括：财务控制权;资源协调权利;对责任的描述能够被理解和认同。

项目经理的基本要求：

良好的职业道德;知识和经验;综合的管理和决策能力;系统的思维能力;创新能力;身体健康;项目经理的基本素质;较强的技术背景;成熟的人格;讲求实际;和高层主管有良好的关系;在几个不同的部门工作过;把完成任务放在第一位。

项目经理应具备的能力：

领导能力和组建团队的能力;创业家和商业人的敏锐;技术水平和商务水平兼顾(多面手);计划能力、组织能力和管理能力。

我结合一个案例进行分析一个项目经理在一个项目中所起到的作用。

案例背景

A公司有一个项目，标书金额为人民币600万元，为一所大型企业上ERP系统，以此来加快企业的物流周转速度，提高企业现金流水平。项目工期预计16个月，需要强有力的技术力量作支持，在此期间所有参与项目人员一起办公并向项目经理汇报。对此一个项目经理该怎么组建他的项目部?收集什么样的信息?计划框架和需要考虑的问题有哪些?

项目经理的工作：

项目目标管理对项目很重要：对于所有项目，在启动阶段做好项目的计划是很必要的：首先不可避免的有些约束条件可能会影响项目运作：预算、人员、设备和进度等。针对此项目项目经理应制定好项目章程、工作分解结构(WBS)、项目进度计划表、质量计划、组织图、人员配置计划和现金流量预测。界定项目的范围和进度。还要对此系统集成项目进行一个成本估算即成本管理计划，对主要问题的应对措施与次要问题的应对措施有所不同。还应制定人力资源和沟通计划：各部门之间，项目部员工之间和甲乙方之间都需要沟通。当然还要有质量计划、风险计划和采购计划。

为了能有效地对项目进行管理，项目经理必须得到公司所赋予的一些权利，首先一点就是对财务的控制权，一个项目要能顺利进行，财务是很必要的，所谓三军未动，粮草先行;还有对资源的协调权利，由于工期比较紧张，所以其他各部门的大力配合是很重要的，例如采购部，技术部的相关部门;再者对责任的描述能被公司理解和认同，项目经理在工作期间承担相当大的责任，公司对项目经理的支持对项目经理工作的顺利进行起着很重要的作用。

针对此项目的特征，项目经理和技术经理的选择也是很重要的，除具有一般项目经理所具有的所有能力外，针对此项目他最起码对ERP系统有很多的了解，由于合同工期紧，所以他还应懂得合同形式和谈判的技巧。核心的技术人员要有做ERP系统的经验。懂得对项目需求的管理、分析和审核，对基准、风险、性能和验证管理。

对于项目技术经理、项目商务经理同时也要赋予他们适当的权利，对工程项目进度控制管理，要能指挥技术人员的时间安排和工作强度。 

由于项目是ERP系统，所以参与人员需要有极强的专业技能，有很高的技术潜质。还必须对自己的工作内容要负责，要积极和技术主管或项目经理沟通。

组建项目部时，公司内有过ERP系统开发或参与管理经验的技术人员都可以成为这个项目的技术力量。还可以利用好项目经验比较丰富的老员工，他们的经验才是财富。他们对实际中可能遇到的各种困难基本可以做到准确判断。降低项目风险，对项目经理做预算提供准确的资料。

考虑到工期比较紧项目难度比较大，在公司内部人员技术力量不足的情况下可考虑引进外部人员，如何做好这些外雇员工的沟通工作，让他们能容入公司的这个项目团队中也是很重要的，他直接影响工程的进度和质量。对他们要进行适当的企业文化的培训，还有针对此项目而进行的培训。

考察项目部员工的技术能力，、工作习惯和创造力也是项目经理选项目部人时所必须考虑的问题，主要通过他们既往工作经历和工作业绩，以及资格较老员工的推荐，要综合考虑所选的人员。

当项目部人员选定以后要对项目工作能力欠缺的员工进行适当培训，可以提高工程质量和进度，所以必须和人力资源部紧密合作做好员工的培训。

综合上诉所收集的信息、组建的项目部人员和项目的目标计划一个项目部就可以正式运行了，当然了在项目运行过程中还应对已定的项目计划以及成本计划做及时准确调整以保证项目的顺利进行到底。

在系统集成项目管理中成本管理如今不得不提到一个很高的高度。

项目成本管理是IT项目中一个一直很薄弱的方面。IT项目经理必须认识到成本管理的重要性，必须负责改进资源计划、成本估算、成本预算和成本控制。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到计划实施直至竣工验收(有时还必须包括后期维护)，每个环节都离不开成本管理工作。

成本控制包括找出正负偏差的原因。它必须彻底地与其他控制过程综合考虑(范围变更控制、进度控制、质量控制和其他)。例如，对成本偏差应对不得当会引起质量或进度方面的问题，或导致在项目后期产生不可接受的风险水平。

但就系统集成项目管理中的软件项目管理成本的控制实在太难。按项目预算很难完成，主要原因有：需求不确定，因此，项目工期不确定，费用无法控制;项目采用的技术先进，技术风险大，因此，费用很难控制;软件开发是一个个人行为，因此，人员的积极性、工作效率、配合情况等，不像其它行业的项目那样，可以预测，因此效率无法确定;项目具有独特性，没有历史资料可以借鉴，因此，成本估算带有很大的盲目性。

所以对项目管理成本的管理就显的尤为重要。从四方面进行说明。

(1) 制订资源计划 资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源(人、设备、材料)。WBS是项目资源计划最基本的输入，需结合各种资源的使用要求，制订出项目的资源需求。

(2) 成本估计 利用WBS、资源需求、资源单价、活动时间估计等成本要素，通过有关算法或项目管理软件得到项目的成本估计，即可算出完成项目所需各资源成本的近似值。

(3) 成本预算 利用成本估计及WBS确认的项目的细目，考虑到项目的进度，将成本分配到项目的细目上，为每个工作包建立总预算成本(TBC)。一般当实际成本超过累计预算成本(CBC)时，就要注意调控了。

(4) 成本控制

项目管理领域中有一个特有的、非常有效的成本控制工具，这就是挣得值管理。

BCWS:计划预算费用

ACWP:已完成工作实际费用

BCWP:已完成工作预算费用(有时被称为挣值)

CV:费用偏差=BCWP-ACWP

SV:进度偏差=BCWP-BCWS

CPI:费用指标=BCWP/ACWP(是指预算费用与实际费用之比)

SPI:进度指标=BCWP/BCWS(项目挣得值与计划值之比)

费用控制的内容：

监控费用执行情况以确定与计划的偏差;分析成本绩效以确定要采取的纠正措施;决定要采取哪些特别的纠正措施;修订项目计划，包括工期和成本估计;综合筹划纠正措施。

费用控制还包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑和其他的控制过程(范围控制、进度控制、质量控制等)相协调，如不合适的费用变更会导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险

现金流控制

确保及时从客户那里收到足够的现款以便支付项目进行中的各种费用的开销(工资、原材料费用、分包费用、差旅费等)关键是要保证现金流入要比流出更快;避免借款。

软件外包的成本控制

选择外包或者分包的企业需要控制外包的成本，同样需要计算资源成本、费用成本等。

总的来说对与IT行业的成本控制我们可以依据：费用曲线变化、变更请求、实施执行报告、资源使用状况和项目进度状况通过费用变更控制系统、挣得值分析、项目管理软件和可视化分析图表来对成本进行分析。这样可以通过费用变更报告、费用分析报告、项目进度改变和工作范围调整来对成本进行空。

对于以上所说的两方面项目经理的选择、项目团队的组建和IT成本的控制，可以有很多值得我学习并在实际工作中使用的知识。

1、 项目经理的选择很重要。如果说一个优秀的团队是项目成功的一半的话，那么一个好的项目经理就是一个优秀团队的一半。由于系统集成项目的创造性及多学科参与的特点，项目经理不仅仅要求是某一方面的专家工程师，更重要的要是一个复合型人才。

2、 要注意团队的管理。无论任何时候，人都是最重要的。如果一个团队能够团结一致，互相协助，那很复杂的项目也能完成;否则未然。在团队管理中，特别要注意人心的管理。

3、 要注意工程质量的管理。一个团队，不能说咱们关系不错，有个小错误就算了，这样不行，因为项目的最终使用者是客户，他们不是很了解专业的技术，一个小问题在他们那里就是一个解决不了的大问题，最终会对你这个团队、你这个公司产生怀疑，以后再做恐怕就很难了，因此一定要确保每一项工作都有人做，每一阶段都有人检查，每一整改都有人负责。

4、 客户关系管理很重要。在竞争日益激烈的今天，客户就是上帝。只有关系作好了，客户才能积极主动地帮你协调和工作。除了主要人员外，同时还要与其他相关人员处好，以确保不会出现刁难或推脱情况。

总之，大浪淘沙浪淘尽英雄，一个做系统集成的企业之所以能在激烈的竞争中生存下来，好的规范的项目管理肯定是一个重要原因。希望通过上面案例的分析让我们能从整体上对项目管理中“项目经理”的含义进行认识，在以后的工作中能够取长补短，使自己的公司能够健康顺利的发展