项目团队成员间矛盾激烈，项目经理如何解决冲突

（一）项目冲突管理

项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。
冲突是双方感知到矛盾与对立，是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响，因而与另一方产生互动的过程。

项目冲突的几种类型：
人力资源的冲突
对有来自其他职能部门或参谋部门人员的项目团队而言，围绕着用人间题，会产生冲突。当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时，双方会在如何使用这些队员上存在冲突。
成本费用冲突
成本费用冲突往往在费用如何分配产生冲突。例如，项目经理分配给各职能部门的资金总被认为相对于支持要求是不足的，工作包1的负责人认为该工作包中预算过小，而工作包2的预算过大。
技术冲突
在面向技术的项目中，在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生冲突，如客户认为应该采用最先进的技术方案，而项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。
管理程序上的冲突
许多冲突来源于项目应如何管理，也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议，以及管理支持程序等。
项目优先权的冲突
项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法。优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之间，在项目班子内部也会经常发生。
项目进度的冲突
围绕项目工作任务（或工作活动）的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。
项目成员个性冲突
这样冲突经常集中于个人的价值观、判断事物的标准等差别上，这并非是技术上的问题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中心”。

项目冲突起因：
冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。如何进行冲突管理在很大程度上取决于对冲突产生原因的判断，项目中冲突产生原因主要有：
1．沟通与知觉差异。沟通不畅容易造成双方的误解，引发冲突。另外，人们看待事物存在“知觉差异”，既根据主观的心智体验来解释事物，而不是根据客观存在的事实来看待它，比如人们对“半杯水”的不同态度，并由此激发冲突。
2．角色混淆。项目中的每一个成员都被赋与特定的角色，并给予一定的期望。但项目中常存在“在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖”等角色混淆，定位错误的情况。
3．项目中资源分配及利益格局的变化。如目前国资委在中央项目中普遍开展的竞聘上岗活动，就会引起项目中原有利益格局的变化，导致既得利益者与潜在利益者的矛盾，因为项目中某些成员由于掌控了各种资源、优势、好处而想维持现状，另一些人则希望通过变革在未来获取这些资源、优势和好处，并由此产生对抗和冲突。
4．目标差异。不同价值理念及成长经历的项目成员有着各自不同的奋斗目标，而且往往与项目目标不一致。同时，由于所处部门及管理层面的局限，成员在看待问题及如何实现项目目标上，也有很大差异，存在“屁股决定脑袋”的现象，并由此产生冲突。

（二）案例：项目经理该怎样调和项目组成员间的矛盾

　　最近小王升为项目经理，他把得力助手小张也带了过来。小张于是遇上了这个项目的一名资深员工老李，小张从一开始就不喜欢老李。老李是个称职的员工，可脾气古怪，他坚持“照章办事”、“合乎程序”、“循规蹈矩”，就连他谈话的方式也让小张心烦——生硬、强悍、三句话离不开结果。每次老李做事出了错或不能尽快完成任务时，小张就会象教训孩子一样训斥他，他在会上批评老李并发电子邮件要求他完成工作。老李则更不把小张的工作当回事了，并且索性对他的邮件不予理睬，王先生意识到他们的合作关系已陷入恶性循环。
　　应该怎么办呢?他可以与两人单独谈话，可那样会不会让人感觉像是传闲话?或者把两人找来坐在一起当面挑明，但这么做会不会使情况更糟呢?
　　面对这样的情形，假如你是小王，你会怎么办呢?

分析：针对下属工作不能和睦相处，小王应该找这两位同事单独谈各自的问题。对于小张，应该以教导的方式来疏解他对老李的看法，比如说我们刚到这个部门，正是跟同事建立关系的关键时刻，对于同事的了解也刚开始，不能急于对一个同事的行为下结论并与之敌对相处。对于老李，应该开导他工作之余也多点乐趣，让其工作中多放松，以轻松的心态快乐的工作和生活。 

分析：大部分同事之间并没有不可化解的矛盾，小王应该首先从小张这方面入手，小张作为小王带过来的人容易沟通，告诉他要顾全大局，做事要对事不对人。然后从一些小事入手创造他们两个人配合的机会慢慢化解矛盾。

分析：团队成员之间的冲突在项目管理中并不少见，而且很多有冲突的成员是团队的核心，能力还都不错是，让项目经理很是为难。正如案例中的小张和老李，都是项目的得人干将，少了谁都是项目的损失。建议项目经理找每个人单独的详细沟通，帮助他们分析对方的优点，在安排两人有交叉的工作时，现场辅导和观察，及时化解矛盾。

分析：针对下属工作不能和睦相处，小王应该找这两位同事单独谈各自的问题。对于小张，应该以教导的方式来疏解他对老李的看法，比如说我们刚到这个部门，正是跟同事建立关系的关键时刻，对于同事的了解也刚开始，不能急于对一个同事的行为下结论并与之敌对相处。对于老李，应该开导他工作之余也多点乐趣，让其工作中多放松，以轻松的心态快乐的工作和生活。

（三）项目团队的十大冲突

团队冲突形形色色。当两个队员之间的工作无法协调时，冲突就会发生;当两个队员性情不和时，冲突也会产生；当利益分配不均时，也会产生冲突。了解冲突的起因，才能引起成员的注意，才能清除项目工作和团队生活中的阻碍。一般来说，项目团队内部主要会出现以下几种冲突：

1. 项目计划冲突
项目计划是产生冲突的最主要因素，项目团队认为他们没有足够的时间来规划一份完善的项目计划。时间的仓促会导致粗略的可行性分析，这不可避免地导致决策时的争议和冲突。

2. 优先权冲突
优先权问题带来的冲突主要表现在两个方面：其一是工作活动的优先顺序；其二是资源分配的先后顺序。优先顺序常常意味着重要的程度和关注程度，因此常会引起冲突。

3. 人力资源冲突
项目团队成员有很多是来自其他职能部门或者支持部门的，这些人需要接受本部门的调度，而这些部门很有可能同时为多个项目提供资源支持。

4. 项目成员冲突
在团队组织中，那些教育背景较好、技能较高、作用较大的成员难免会轻视其他的成员。由于价值观或其他心理上的原因，不同成员对项目工作及其评判标准也有不同，这都会引起冲突。

5. 技术意见冲突
当项目釆用新技术或需要技术更新时，冲突便随技术的不确定性相伴而来。项目团队的成员便会出现许多不同的见解，而决策层也会有不同的考虑。

6. 管理程序冲突
许多冲突来自于项目管理。例如，项目经理的组织结构定义、责任和权力的定义、交互接口关系、项目范围、实施的计划、与其他组织的合作协议和管理支持流程等。

7. 成本冲突
在项目进程中，会由于某项工作需要多少成本而产生冲突。这种冲突多发生于客户和项目团队、管理决策层和执行成员之间。

8. 执行的灵活性的冲突
某项任务的执行通常都会有一个执行时间和地点。如果执行方缺乏机动性，那么时间安排上的灵活性和任务执行时的多变性将成为项目失败的原因。在为某项任务调配资源时，职能部门的经理们通常会为时间安排上的灵活多变而倍感头疼。

9. 貌合神离导致的冲突
在某些项目组织中，意见一致会表现为“事不关己，高高挂起”。这使得很多问题被搁置，直到在执行时遇到了，这些问题才不得不被提请解决。

10. 团队文化冲突
项目团队文化是产生矛盾的一个来源。项目团队文化是企业价值观的总和。很多个人往往以“项目团队文化”为由拒绝执行某项任务。这种项目团队文化会大大影响决策的形成和执行。当某些人不同意做某项工作而又无权作出将对他人产生影响的决定时，不但会贻误决策的形成，而且还会使工作搁置。

（四）项目团队冲突管理解决策略

策略一：回避和冷处理。管理者对所有的冲突不应一视同仁。当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时，回避是一种巧妙而有效的策略。通过回避琐碎的冲突，管理者可以提高整体的管理效率。尤其当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他们恢复平静时，或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时，采取冷处理是一种明智的策略。总之，管理者应该审慎地选择所要解决的冲突，不能天真地认为优秀的管理者就必须介入到每一个冲突中。 

策略二：强调共同的战略目标。共同的战略目标的作用在于使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员通力协作下才能取得成功。如企业中投资部门、经营管理部门、质量安全部门、销售部门等都会不知觉得强调自己部门得重要性，需要使其意识到要从企业整体高度看待问题，而不是从部门、甚至个人的角度。在这种情况下，冲突各方可能为这个共同的战略目标相互谦让或做出牺牲，避免冲突的发生。
策略三：制度的建立和执行。制度的存在虽然让许多人觉得受到约束，但它是一条警戒线，足以规范成员的作为。因此通过制定一套切实可行的制度并将企业成员的行为纳入到制度的规范范围，靠法治而不是人治来回避和降低冲突。
策略四：各方的妥协。联合国秘书长安南曾坦言：联合国作为全球政治冲突的中心，其最大的作用就是妥协。所谓妥协就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的目的。当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，妥协是避免冲突，达成一致的有效策略。
策略五：强制执行。这是同妥协相对立的解决方式，当管理者需要对重大事件做出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时，以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一。