面对无休止的项目变更，项目经理有哪些变更管理方法

（一）项目变更的形式、流程与应考虑的因素

项目变更管理是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更，并按变更后的要求组织项目实施的过程。
项目变更因多种变化而存在，其形式也多种多样，但主要的有以下几种：
　　(1)项目范围变更。政治因素、法律因素和技术因素多种因素都会影响项目范围，而且这种影响在一定条件下是无法抗拒的。
　　(2)项目进度变更。
　　(3)费用预算变更。
　　(4)项目合同变更。项目合同变更通常是指由于一定的法律事实而改变合同的内容和标的的法律行为。在项目合同变更时，当事人必须协商一致，这将会使合同的内容和标的，亦即使项目发生变更。合同变更的法律后果将产生新的权利和义务关系。
　　(5)项目人力资源的变更。
项目变更流程
（1）项目管理的技巧
　　（2）项目组织与管理的标准
　　（3）这种标准指导（强迫）项目经理和项目小组更好的进行PM实践
　　（4）应该为项目小组提供帮助而不是加重其负担
　　（5）PPM 是普华永道管理大项目和项目的流程
　　（6）PPM 建立在几条核心原则之上
项目变更应考虑的因素
每一个组织都应该有一个正式的项目变更控制流程或控制程序。当提出一个变更申请时，以下一些要点应予以考虑：
　　(1)变更是否会影响工作范围、成本、工作质量和时间进度?
　　(2)是否会对工种设备和工具产生影响?
　　(3)会对零部件和成品库存产生什么样的影响?
　　(4)在产品开发项目中，变更会不会影响开发产品的形式、通用性和功能?
　　(5)变更会使产品在市场中更受欢迎还是被抵制?
　　(6)变更是否会影响投资回报率和净现值?如果答案肯定，那么项目在这一投资回报率和净现值水平上是否可行?
　　(7)如何证明变更是合理的?是竞争优势所需求的?是某些规定的强制要求?其商业必要性是什么?
　　(8)变更是为使项目回归原来的轨道所需要的?还是项目已偏离原定目标过远，这一变更不过仅用来记录我们当前所处的位置，同时用做一条跟踪未来进展的基准线。

（二）面对这样的项目变更，高先生该怎么办？

案例：高先生在一个大型集团企业中任部门经理，同时担任与本岗位工作质量提升相关的管理类项目。令他困惑的是，高层领导经常针对项目，提出项目范围之外但又在岗位职责之内的要求，从而导致项目变更。如此下去，很可能使项目陷入滚雪球一项无休止的境地，但是对高层领导的要求又不能置之不理，高先生应该怎么做？ 

分析：上级领导对项目变更，如果不便于直接和领导沟通的话，可以和负责对本部门的考核的部门沟通，向其反馈领导的期望，以及实现领导变更目标应具备的条件和投入，由本部门的考核部门来决定是否配置资源和条件，改变对本部门的考核目标值。

分析：公司领导从战略需求的角度提出的变更一般有其必要性（我们只能这么认为），但是还是需要一个变更评审的过程，并反馈领导如果有变更，项目的范围、时间、预算、资源都要更新，需要领导和整个项目组决定结果是否可以接受。以上流程，需要事前、事中、事后，及时的跟领导沟通确认，当然沟通的方式也很重要。这就是项目经理的软实力范畴了。

分析：1.缺少沟通，应该和领导清楚指出变更是需要成本的，势必会造成项目在成本、进度、质量方面的成本。让领导衡量什么更重要。
2.将领导的需求记录下来，将需求分级，和领导协商需求的分阶段，或者分项目实现。主要还是要沟通。 

  

分析：个人认为针对这种情况应该对部门职责和项目职责进行清晰界定和区分。从项目的角度已经确定了范围基准，高先生要做的就是在基准范围内行使自己的职责；而从部门的角度和管理提升的需要（PDCA），则必须需要对自己的部门工作提出更高的标准和要求，我想公司高层的要求应该是针对部门提升而提出的，只不过是切入点放在了项目上的错位导致。举个例子：某汽车制造企业质量部门主管兼任某项目经理，从项目角度客户要求汽车行驶里程不得低于50万公里，从质量部门和公司发展的角度考虑，产品使用里程应该在相同成本条件下，不断去超越50万公里这个目标，但是并不妨碍最终项目产品的正常交付，这点需要上高先生只要将两点界定清楚了就应该可以得到高层的认可和支持。

分析：一.首先与高层领导沟通，了解高层的意图。
二.分析变更的必要性及可行性。
三.如不可行或无必要，提出有理有据分析报告，证实是否可行。
四.可以向高层领导列举相关实例，用来证实自己的判断是否正确。
最重要还是多交流、勤沟通。

分析：1、高先生虽为部门经理，但又同时担任了项目管理的工作,从根本上增加了高先生的工作量；2、高先生担任的项目管理工作是针对部门工作质量，客观的讲，高先生的客户就是公司高层领导；
解答：1、高先生应该记录好高层提出的需求以文字记录存档；
2、组织内部工作人员分析高层提出的需求对整个质量项目管理产生的影响（范围、工作量、进度及人员调配等）；3、将分析得出来的结果，以基本项目范围为基本而确定将会新的需求会带来的风险（成本的增加、进度的延后、部门之间的冲突）以文字书面列出；
4、将风险向上级领导汇报，请示高层领导群，就本项目管理的工作进行新的需求整合；
5、当得到确认后，高先生即可将工作的内容以的不断增大为理由将部分工作量分配给其他的部门经理一起管理；如果得不到确认，还可以申请调离原先的部门经理一职总管部门工作质量进度的管理工作。
6、最后当所有的申请都被否定后，那么很明显，高层对高先生个人有意见，故意刁难；那么直接可以递交辞呈，寻找更好的企业从业。

分析：第一，是部门经理，得服从高层合理化的决议
第二，才是项目负责，在服从高层合理化决议的前提下，保证项目的进行
第三，合理就行，高层也不是不讲理的
第四，左右为难？拍拍屁股走人

分析：变更控制对项目成败有重要影响，事前要明确定义，事中要严格执行。实施变更之前有四个重要控制点：授权、审核、评估和确认;在实施过程要进行跟踪和验证，确保变更被正确执行。如果高层无限制的频繁变更,可以将一些变更做成好的差的案例分析给高层看下,让高层对变更的影响有个了解,变更前也许会事先评估下

分析：这个案例其实具有普遍性。不过此普遍性仅局限于小型企业内。一般中大型企业各部门和岗位责任分工很明晰，根本不会出现决策层逆行来干扰中层日常工作，而更多的应是坐在办公室内等着批复中层汇报的各项数据和结果（即自下而上的工作审批机制）。
此现象出现也好办：高层提出项目的新需求，一般是站在公司战略和产品营销角度考虑的，此时不妨与高层沟通下其真正目标，有些只是老总随口提提，并未得到充分系统思考的，有些合理的需求则应继续得以充分分析，甚至加以实施。当然，其中实现新需求的厉害关系也好做好向高层汇报的工作，这就使得项目负责人的责任转移了。这样，即尊重了高层，又把问题解决了，大家共赢。

分析：其实也好办：
直接说出来：领导意见已超出项目范围之外。
另，把超出项目范围外的后果以报告的方式补充说明。
然后让领导定夺，是否继续做。如果继续做，则领导要签署意见。

分析：其实这很好办：
写一个项目变更计划书，在里面把变更所带来的风险、成本等分析透彻，同时要把任务的难度、资源要求写清楚，做好进度计划（尽量要长）。然后让领导定夺，是否继续做。如果继续做，则领导要签署意见。

分析：组织人员对变更内容做好充分分析，尤其是对变更会造成成本、人员、工期、风险等方面的影响，及对项目前期、后期的影响等方面进行评估、论证。结合分析论证结果，做出项目变更计划，提交高层领导审批，并做好工作准备。

分析：世上人无完人，因此在考虑问题上不免会有些漏子，第一天是这个想法，到了第二天说不定就把第一天的决定推翻了。不过做领导的，自然不会打自己嘴巴，因此后期多半会是对原有的内容进行增量修改。从文字的描述来看，高先生应该是身兼项目经理与职能经理的双重职务，虽然项目的研发是按计划来做，但在职责之内的要求，又必须得服从，由此陷入了尴尬的境地。

对于这种情况，建议：

1、设立一个长期的变更控制小组（担当CCB的功能），包含公司的高层领导、行业专家、项目负责人等；
2、对于高层领导提出的新要求，首先自己得与提出问题的高层领导进行有效的沟通，确认其问题所在，然后分析一下是否有必要变更，如果确认变更对项目有好处，那么可以向变更控制小组提出变更申请，之后就是走一系列的变更流程了。当然，考虑到高层领导一般不会只有一个人，其提出的修改要求，有时候还是会发生冲突的，因此，高先生的作用主要就在这块了，协调各高层领导，在对同一问题的处理上达成一致。
3、既然会发生较多的变更，那么项目在做计划和成本预估的时候，必须做个提前量，或者提前准备好所需的人员，以备不时之需。
大概就这几点，希望对高先生有所帮助。

分析：领导的要求要适当的满足，要运用系统性思维，将任务的扩展性全面考虑，同时对项目的阶段进行评估，将报告定期的和领导沟通。这样让领导和你的步调一致。
最后要在满足要求的情况下，适时的将计划作相应的小幅调整。

分析：通过我的经验，领导的要求首先要接受，找一个恰当的机会，做一份准备变更的说明报告，告诉他变更后将造成首先部门必须调整规划（可能需要准备多少人调整计划、修订工期、改变了成本是增加多少、要对多少干系人进行说明、可能有哪些风险、影响到哪些客户）。一定要量化。

分析：1. 缺乏沟通，要让领导意识到目前做法带来的问题和影响。
2. 变更控制不到位。或许流程有漏洞，或没执行，或根本没有，但变更控制不是变形金刚，想变就变的。
3. 对于已影响的部分（目前项目状态），要积极应对，细心规划，首先就目前的进度，剩余的工作进行分析，与领导达成一致，看是否能够延长交付日期，或更改交付范围，或通过加班加点来完成工作等等。有一点，加人，解决不了问题。

分析：首先要和高层领导沟通，强调项目范围，确保在完成项目主要任务的前提下考虑变更；其次考虑到高层领导的压力，执行变更控制程序，可以采取几种方法：
先交付主要任务，变更内容作为次要任务；
增加人手并赶工；
延长项目交付时间；

（三）项目变更应对办法

任何成功的项目变更管理都包括两个文件：项目变更申请和项目影响说明。
　　1.项目变更申请
　　项目经理要重视项目的每项变更，客户的每次变更申请都必须记录存档。项目团队必须为客户提供标准的变更申请表。只有当项目团队清晰地理解了变更申请，项目团队才能进一步评估变更的影响(在评估过程中项目团队要考虑客户的满意程度)，并最终决定是否接受变更申请。
　　2.项目影响说明
　　回应变更申请的文件是项目影响说明，它是项目经理针对变更申请提供的纠正措施的备选方案。申请者负责选出最佳方案。项目影响说明文件描述项目经理提供的各种可行性方案以及每种方案的利弊，或许还包括最佳方案的推荐。最后决策应该由申请者做出。
　　针对不同的情况，对于项目变更也有不同的控制方法：
　　情况l：绩效保持常量
　　绩效固定时，成本可以看作是一个时间的函数。值得注意的是，在目标时间内完成项目所需的成本往往比预算成本要高，这可能是由于为了在目标时间内完成工作而额外增加了资源或加了班，而由于时间延迟所增加的加班会导致总成本逐渐提高。
　　在绩效固定时，有四种基本情况：
　　1)可能需要额外的资源，这通常会使成本很快上升。
　　2)工作范围可能被重新定义，不改变项目绩效要求的工作可能会被删除。
　　3)为了平衡项目成本或者加快在关键路径上的某些活动，有效资源会被移动到那些拖后腿的工作中。
　　4)计划的改变会把某些工作由顺序进行改为并行，这种变更也会导致资源的重新分配。
　　情况2：成本固定
　　成本固定时，绩效可以作为时间的函数，绩效水平的高低也往往决定是否改变项目的时间计划。 如果成本固定，项目经理首先要仔细研究项目的合同，合同中对于要求达到的绩效水平必须有清晰的规定，对于包含什么不包含什么必须陈述清楚。密切注意由于客户需求变化或者额外要求发生的成本，有助于减少成本超出计划的可能性。一个有经验者签订的合同会确保那些被没有经验的项目经理忽略的成本也包含在合同内。谨慎和巧妙的协商谈判对于把所有的成本都包含在合同内很有必要，常见的经常被忽略且能引起成本增加的问题有：
　　1)过细的报告。
　　2)不必要的文档。
　　3)多余的成本、时间和项目进度文档。
　　4)对项目采用了错误的合同类型。
　　在一个固定成本的约束中，绩效通常是为满足约束首先牺牲的。但是，如果那些放弃的绩效对于满足一些未明确规定的要求是必要的，比如说长期保养，那么这样的变更方法在项目的全寿命周期中就可能存在着潜在的危险。长期来看，降低的绩效事实上会增加成本而不是降低成本。因此，项目经理和他的助手应该确保对于任何绩效的变更，都要对其相应的成本改变有良好的分析和深入的理解。
　　情况3：时间固定
　　在时间固定的情况下，成本会随着绩效而改变。在目标成本下，如果绩效能够保持在100%的水平，为了保证项目按时完成，承包商可能会要求降低绩效。此外，额外成本就会发生，也就是说绩效的降低将意味着对客户方面信誉的下降，也将会对公司以后的商业行为产生影响。 多数情况，按进度计划完成项目是很重要的。例如，在飞机的生产过程中，当发动机已经交付时，飞机发动机机箱还没有完工，就会阻滞发动机生产商和飞机生产商，最终影响到客户。由于一个产品生产的延迟，会导致所有三方面的实质损失。不但将会对公司以后的生产产生影响，也会给客户留下不好的印象。在生意场上，一个声誉不甚良好的公司往往是不受欢迎的。 

　　有的时候，即使假设时间固定，实际上往往也会有一个变化幅度，前提就是不会给客户带来任何不便。当整个大型项目(你的项目只是它的一个子项目时)都在进度计划之后，客户没有为你单独的项目做好准备时，这种情况就会发生了。
　　时间因素的另一个方面就是对时间变更的“早期警告”。这种做法经常会降低因时间变化而对客户造成的损失。在项目开始之前和过程中，详细的进度计划和进度跟踪，各个项目组成员的紧密协调，时间进度计划的实时处理等措施都可以保证尽早把时间变更通知到客户，确保双方可以在时问、资金甚至技术、绩效之问进行统一的平衡分析并处理。客户想要的另一件事，就是在时间进度计划变更时，有一份好的进度报告，这样客户就会对进度计划的变动有充分的了解和准备。
　　情况4：没有约束是固定的
　　另一种常见情形是时间、成本和绩效都不固定，即可以在不同的绩效水平上进行成本和时间平衡。承包商有不同的成本路径可以达到期望的时间和绩效限制，而最终路径的选择依靠承包商愿意承受风险的大小。
　　变更的平衡分析在项目全寿命周期的任何时点上都是必需的，在整个项目的生命周期上平衡分析的准则是有可能变化的，在整个项目的生命周期上，时间、成本和绩效约束的相对重要性是能够变化的。在项目初期，成本可能没有积累到重要的地步。另一方面项目的绩效可能被过分强调，有时比进度计划更重要，当项目临近结束时，人们开始重视成本的约束，特别是当项目的利润是公司收益的主要来源时。这时，绩效和进度计划对于项目完成的影响将会降至次要位置。
　　不论以上何种情况发生，一旦项目变更的目标确定以后，下一步的工作就是分析和选择可行的备选方案。分析备选方案应该包括项目成本、时问和绩效目标修改的准备工作，同时还要分析所需资源、总的进度计划以及支持每个方案必需的项目计划的修改。接下来就要发挥高层领导的职能了，项目和职能经理一起选择方案，目标是使项目所受到的总影响最小。这种影响不仅要以短期的财务结果来衡量，还应考虑长期的战略和市场状况。
　　这一步应该包括以下内容：
　　1)编制一份正式的项目变更报告，包括要达到的变更的工作范围，进度计划和成本。
　　2)构造一个包含成本、工作目标和进度计划的决策树，同时估计每种情况下到达决策点成功的概率。
　　3)为内部和外部项目管理者提供几个备选方案，同时给出各自的成功概率。
　　4)利用管理的一致性选择恰当的完工策略并实施，此时假设项目经理不会坚持完成一个不可能完成的任务。
　　最后的变更方案的确定还需要更进一步的工作。许多公司利用一个检查表来建立检验变更方案评估准则，同时用来评估未来的潜在问题。
　　下面这些问题是检查表的一部分：
　　1)别的项目受到影响了吗?
　　2)在以前的任务中要求重复工作了吗?
　　3)维修(和/或者)保养变得更难了吗?
　　4)未来会有额外的任务吗?
　　5)项目组成员将如何反应?
　　6)对于项目生命周期有什么影响?
　　7)项目的灵活性降低了吗?
　　8)对关键职员有什么影响?
　　9)对客户有什么影响?
　　对于所有未来潜在问题发生的可能性和严重性都应进行评估。如果问题发生的概率或者问题严重性的概率较高，变更计划设计中就应该有相应的措施来减少发生问题的概率。人力、物力、资金、管理、时间、政策、质量和变化的要求等内部限制都会在项目生命周期中引发问题。外部限制如资本、完工日期和负债也会影响项目的灵活性。