搞清这几个问题，项目经理就知道是否需要增加人手
（一）从项目管理过程来对项目团队进行定义
“项目团队包括被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员，他们负责：理解完成的工作；如果需要，对被指派的活动进行更详细的计划；在预算、时间限制和质量标准范围内完成被指派的工作；让项目经理知悉问题、范围变更和有关风险和质量的担心；主动交流项目状态，主动管理预期事件。项目团队可以由一个或多个职能部门或组织组成。一个跨部门的团队由来自多个部门或组织的成员，并通常涉及组织结构的矩阵管理。
（二）项目经理手下缺人怎么办？
我目前职位是一个项目经理，我们公司主要就是为客户提供信息安全服务。最近因为公司经营问题，我的项目团队原成员相继流失，但公司又没有及时招聘进新人员补充空缺的岗位。
原先的人员职能标准分配为3个项目经理，手下各有多个项目成员。但后来的成员流失导致现在每个项目经理手下都没有足够的成员来工作。项目成员都是分散精力游走在不同的项目经理手下进行工作，所以在每次做项目前都要抢人。抢到成员的项目经理工作要轻松一些，但是如果人员太少，我们就不得不自己动手。这让我们的工作非常困难，效率也越来越低，从开始勉强完成任务到现在连续加班好几天才能完成。
1.遇到“抢人”的情况，有什么办法可以抢到更多的人?
2.面对这种人手不足的情况，我该怎么办?
3.如果与上级沟通这个问题，有什么技巧吗?
分析：1、从案例上可以看出，该公司组织结构属于项目制。项目完成后人员各奔东西，有了新项目就会到处抢人。这种情况下，首先要与各项目团队成员建立良好的沟通和和合作关系。再次，作为项目领导对关键性岗位人员一定要转变为支持型领导风格。让项目成员在工作中有较大的参与度，激发项目成员的创造性和表现欲。第三，项目经理要与上级职能部门和横向的项目经理建立和合作关系，注重沟通，保证人员的协同调度。2、项目经理要利用自身的资源优势储备部分空降人才。以备项目关键期人才流失后可以在编制为迅速补员，保证项目的如期完工才是重点。3、提前与上级职能部门和人事部门建立较好的沟通，提前做好风险防范。
分析：项目经理在资源尤其是人短缺时，平时的功力就体现出来了。人在几种情况下会愿意被抢，①项目经理很牛，任务完成率高，奖金能拿到更多；②项目经理愿意培养下属，跟着他成长快；③人缘好。如果做不到，那就只能被动着了。
分析：按照人力资源管理计划，有一下集中工具能帮到你。总结为一句话：判分虚招多判：谈判，与职能经理，人资部经理谈判；分：预分派，提前分配给项目的人员；虚：虚拟团队，例如专家顾问，远程兼职资源等；招：招募，就是招聘；多：多标准决策分析。
分析：1、从案例上可以看出，该公司组织结构属于项目制。项目完成后人员各奔东西，有了新项目就会到处抢人。这种情况下，首先要与各项目团队成员建立良好的沟通和和合作关系。再次，作为项目领导对关键性岗位人员一定要转变为支持型领导风格。让项目成员在工作中有较大的参与度，激发项目成员的创造性和表现欲。第三，项目经理要与上级职能部门和横向的项目经理建立和合作关系，注重沟通，保证人员的协同调度。2、项目经理要利用自身的资源优势储备部分空降人才。以备项目关键期人才流失后可以在编制为迅速补员，保证项目的如期完工才是重点。3、提前与上级职能部门和人事部门建立较好的沟通，提前做好风险防范。
分析：1.面对抢人的情况，需要上级领导根据手头任务进行合理的分配资源2.对于人手不够的情况，需要公司人力资源配合，做好人员离职交接工作，人员离职后，能有新人及时补上，另一方面，需要采取绩效措施，尽量避免人员流失3.在给上司提出问题的时候，最好能提出多种解决方案，让上司选择一种合理的方案
分析：现在企业都在精减人员，每个项目的人员匹配肯定不会有想象的那么多，那么齐。针对这种情况，要通过公司内部进行协调，充分搭配好项目的进度情况，把人使用在真正需要的时候。在项目执行的关键时刻，可以通过客户的关系对公司管理安排进行调整。
分析：项目组人力资源不足是项目过程中经常遇到的问题，一般有如下解决方式（由易到难）：1、现有人员数不变的情况下，通过提高绝对时间增加产出。如：加班；2、现有人员数不变的情况下，通过提高效率增加产出。如：优化工作流程、增加培训等；3、现有人员数不变的情况下，通过人员置换，熟手替换新手，增加产出。4、会哭的孩子有奶吃，多抢人或招聘
分析：针对这种问题建议弱化你手下三个项目经理个人指标，将指标上调一层，你直接承担，集中调配资源，三个项目经理全部精力去做好服务以及寻找资源，在资源到位后，尽快分配资源和工作交接。再讲指标重新分配。如果不然，会比较乱。
分析：从公司内部讲，肯定是考虑到项目利润关系，不可能派很多实施给你。而从客户角度，往往都是项目工期紧，任务多，需求变化无常，但是对进度又是要求很快。作为项目经理，我认为首先要管理好项目的目标，其次再根据阶段目标协调相应的资源（开发、实施、销售、客户、高层领导）。像你这种情况的话，我建议你充分调动客户方的资源，而你充当管理和顾问的角色，多让客户做一些实施执行工作。
分析：1. 跟领导协商，确定几个项目的优先级，首先保证优先级高的项目，不管怎样，几个项目之间抢人，对任何项目都是不利的，可能造成任何项目都做不好；2. 如果都很重要，那就要重新评估工作量，和其他几个项目经理共同排定工作量及时间，尽量将同一个工程师的工作错开，可以集中一段时间做一个项目；3. 特殊时期需要项目经理以身作则，如果可以自己做的事情就尽量自己完成，不要事事依靠团队成员。
分析：1.先自己要提前做好工作计划，提前规划好人员；其次强调自己这边的工作重要性2.人手不足的情况应该和公司领导反映，拿出数据让领导意识到人手不足，同时认识到该情况会导致工作开展不顺利。
分析：1、组建和建设团队是项目经理的软技能，很难学但是很重要。首先要培养自己的领导力和影响力，能够聚集手下的员工，然后再建设团队中及时了解团队的状态想法，不断建设团队；2、和高层沟通，要学会向上级要支持，想办法获取上级的支持。最重要的是要把自己所在的项目和公司战略联系起来，这样更容易获得领导的支持。
分析：1.首先要提高自己的能力和效率。2.在原有成员流失前，做好交付物的检查，以免后续有问题无从参考。3.鼓舞士气，与公司共渡难关。大家都喜欢正能量的人。4.如果发现真的是公司的问题且没有起色，你自己可能也得考虑离开了
分析：一般公司，项目经理手下缺人是正常的，因为好多工作是矩阵型组织，职能部门的人员都是由相对应的职能经理进行人员分配。针对您的这个问题，我个人有两个建议:1、针对目前公司现有人员，进行对应知识的培训，做到一人可担任多个工作内容。2、可通过一些个平台，多去接触技术人员，能有一些内部推荐的机会。
分析：1.首先要提高自己的能力和效率。2.在原有成员流失前，做好交付物的检查，以免后续有问题无从参考。3.鼓舞士气，与公司共渡难关。大家都喜欢正能量的人。4.如果发现真的是公司的问题且没有起色，你自己可能也得考虑离开了
分析：首先将三个项目进行等级划分，以时间，客户，重要程度，公司战略等一系列的条件确认三个项目哪个最重要，哪个最不重要。其次将项目经理的能力进行评估。确认他们管理项目方式与协调性。再然后分级项目团队成员的能力。将优秀的人员划分到重要的项目中，在出现人员缺少的时候，采用加班形式补偿。最后项目经理做好评估好自己项目的人员工作日历清单。保证团队成员用完后返回。作这些分析时，将自己项目的重要性和紧急性体现出来并呈现给上司。从而得到自己更多的资源。在人手不足时：采用加班的形式补偿，但必须做好团队建设工作，让每个团队成员有更多的激情投入工作。在与上级沟通的时候：1.真实的反馈情况。2.站在公司或上司的角度分析问题，不造成冲突。3.强调自己项目的重要性或某个成员的重要性。以上为我的分析，希望对你有用。
（三）项目经理问完自己这5个问题，就知道项目到底要不要增加人手
项目经理总是会觉得项目的人员不够用，总是会觉得人越多越好办事，这是由于项目经理可能不确定项目成员增加后的有效性和可用性。
很麻烦的一个问题是，如果项目经理不能评估增加项目成员后对项目有什么样的改进，那么必然会导致项目和组织成本的增加和额外的一些损失。但是，项目经理可以通过询问自己下面这5个问题，来确定是不是要增加项目成员，来确定增加的项目成员是不是和组织的方向保持一致。
每个项目在立项之初，不管是从人员还是其他资源，项目经理有已经拥有的一定的数量，项目经理需要在项目实施前确定如何分配项目的预算，对项目成员分配相应的任务和责任。
但是，通过利用当前既有的资源，项目经理可能会发现无法实现项目管理层和各个利益相关者的期望，这个时候，项目经理可能需要额外的增加项目成员或者可用资源的数量来实现想要达到的效果。
项目中如果出现一些额外的因素需要对项目的时间计划以及预算进行调整，那么对于额外增加的工作需要增加额外的团队成员，也就是说如果需要实施一个短期的临时解决方案时，可能需要增加项目成员。
但是这些项目成员的增加是基于合同的要求，可以创建一个短期的合同来满足项目的临时需要，并提供相关的限制措施来避免这种情况的蔓延。
项目中资源的缺乏往往是由于将项目可交付任务分包出去但由于分包能力不足导致的，这时项目经理需要考虑项目周期内增加自有常驻人员的费用和增加分包商资源的可比较性。
因为分包商资源的增加范围应该是以项目的合同期来进行的，而自有常驻人员则需要考虑长期的成本增长。所以，项目经理应该尽量考虑采取增加分包商外部资源，而避免增加内部自有人员。
项目成员增加的服务宗旨是提供额外的支持和帮助现有的项目，所以，项目经理可以考虑对现有的项目成员的经验水平进行评估，看能否通过增加项目成员的经验技能，或者通过相关的认证来确保项目中的任务或者质量需求。有时候可以通过第三方或另一个部门来对项目进行审查，可以帮助项目经理识别需要改进或注意的领域。
很多组织中会依据项目的数量和规模，可能会有一个额外的项目成员资源池来帮助项目经理进行类似的项目成员扩充服务，然而，这个资源池的存在是为了减少而不是组织项目对增加项目成员的需求。项目经理需要首先在组织内部寻求相应的可用资源，当在组织内无法找到自己所需要的资源或者成员来达到自己想要的目的，那时，才考虑继续扩充项目成员来保持项目的进展。
如果项目经理已经回答了上面所有这些问题，哪可以确定通过增加项目员工来增加服务是符合公司或组织的正确方向。要记住的要点有：
如果你需要额外的资源，你需要增加人力；
提供了一个短期解决方案，你需要增加人力；
应该比聘用短期的分包资源需要便宜，你需要增加人力；
可以通过增加了团队的经验来等同于增加人力；
当所有可用的内部选项都不可用时，你需要增加人力。