缺乏项目管理思维，导致质量问题与团队激励问题
(一)项目质量管理
项目质量管理（Project Quality Management）：其中质量通常指产品的质量，广义的还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。
从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由工作分解结构反映出的项目范围内所有的阶段、子项
项目质量管理过程
项目质量管理过程
目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量；从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。 项目活动是应业主的要求进行的。不同的业主有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中。因此，项目质量除必须符合有关标准和法规外，还必须满足项目合同条款的要求，项目合同是进行项目质量管理的主要依据之一。
项目的特性决定了项目质量体系的构成。从供需关系来讲，业主是需方，他要求参与项目活动的各承包商(设计方、施工方等)提供足够的证据，建立满意的供方质量保证体系；另一方面，项目的一次性、核算管理的统一性及项目目标的一致性均要求将项目范围内的组织机构、职责、程序、过程和资源集成一个有机的整体，在其内部组织良好的质量控制及内部质量保证，从而构筑出项目的质量体系。
由于项目活动是一种特殊的物质生产过程，其生产组织特有的流动性、综合性、劳动密集性及协作关系的复杂性，均增加了项目质量保证的难度。 项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者规定的要求满意的完成，它包括使整个项目的所有功能活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施，质量管理主要是依赖于质量计划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保证系统来实现的。
（二）项目管理差别激励不容小觑
作为需要多个传统业务部门合作时的高效协同方式，项目管理制已经为许多企业采用。但由于项目管理制的不稳定性、跨领域与部门等等诸多特性，项目管理中的激励方法较传统管理方式中的激励方式也有着很大的不同，而差别薪酬、差别绩效、差别职业生涯是解决项目管理中绩效激励问题的有效工具。
很多人将苹果的成功归结为营销、技术和创新，其实，项目管理激励的作用也不容小觑。在苹果公司，乔布斯推崇由精选的设计师、程序员和管理人员组成的小型“A级小组”，这种精简、高效的研发项目组，为苹果精准把握市场、高效研发、新产品快速推出和更新打下良好基础。
反观国内，作为需要多个传统业务部门合作时的高效协同方式，项目管理制也为许多企业采用。然而由于项目管理制的不稳定性、跨领域与部门等等诸多特性，项目管理中的激励方法较传统管理方式中的激励方式也有着很大的不同，项目经理在享受项目管理制度带来的多部门高效协调的同时，在项目人员的激励工作上也会经常遇到重重问题，比如：项目激励难度大、项目激励同质化、激励权限不清晰、项目薪酬混乱、绩效体系混乱等等问题，只有有效解决这些问题，项目管理才能健康的运行，发挥应有的作用。
针对这些问题，金蝶咨询顾问认为，不同组织的项目需要差别激励：项目管理的激励，涉及到项目经理和项目团队的激励。通用的激励，如目标激励、文化激励、愿景激励等，并没有抓住项目管理的难点和重点。项目激励的重点在于根据不同组织和项目角色进行差别化激励。项目激励差别化主要体现在：薪酬激励差别、绩效管理差别、职业生涯差别等方面。不同的差别激励见表1：基于不同组织的项目差别激励表，其具体表现在以下三个方面的差别：
1、差别薪酬
职能型薪酬激励接近于职能薪酬，项目型薪酬激励使用项目激励，而矩阵式则根据项目占工作权重进行对应强度的激励。
薪酬差别激励主要体现在：薪酬模式、薪酬结构、薪酬比例。对应的薪酬模式，对于职能工作使用岗位绩效薪酬，对于项目工作使用市场业绩薪酬。至于薪酬结构和薪酬比例，主要是平衡项目与职能的薪酬关系，按照项目所占工作比例设计项目薪酬占总薪酬比例以及薪酬内部结构。
2、差别绩效
绩效考核差别主要体现在：考核模式、考核指标、考核权重、考核者。绩效根据项目与职能工作的比重进行绩效权重分配。
对于项目经理，根据不同项目考核模式和指标有所不同。对于大型项目，应该有财务、项目团队指导功能，应该考虑使用BSC，对于周期较短的项目可以使用KPI就可以了，毕竟这样可以简化管理。对于项目成员，主要用KPI就可以了。
对于项目团队的考核者，兼职人员存在双重考核，专职人员小型项目由项目经理考核，大型项目由于有二级部门，由直接上级考核。
3、差别职业生涯
特别是项目经理，要平衡项目与职能的关系。关键公司要有一套项目分级体系，然后对项目经理分级，这样不同项目激励对应相应项目，可以大大的较少项目风险。同时还应该具有项目经理能力评估体系，因为项目经理级别主要考虑的是项目经理的能力。
依据不同组织类型，做好以上三个方面，才能使项目管理这个最常用、最灵活的管理形式真正获得动力，焕发活力。金蝶咨询秉承战略、组织能力、人力资源三位一体的基本理念，可以为企业提供人力资源战略规划、组织与岗位体系构建、能力素质模型与人才评估体系构建、薪酬与绩效管理体系设计、培训与职业发展体系设计等专业人力资源管理咨询服务。致力于帮助中国企业将人力资源转化为组织能力，支撑企业战略的最终实现。
沟通对象、需要的信息、信息发布频率等都要确定好，执行沟通计划。看上去很简单，每个项目都可以依此依此模式套用，但实际上很多项目在执行中都会出现沟通问题。项目中沟通对象主要为项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同。所以在项目启动时，就要识别所有的项目干系人，以及不同人的不同信息需求。不同人所得到信息拿出来共享交流。
（三）缺乏项目管理思维，导致产品质量问题与团队激励问题
案例：某公司是一家玩具企业，销售方式有两种：其一是自产自销;其二是按国外订单生产销往国外。公司在厂长管理下一直稳定发展，后因公司厂长离开公司自主创业后公司状况每况愈下。总经理连续物色了三任玩具经验丰富的新厂长，但都无法改变生产车间混乱状况。 生产的产品质量达不到要求，不停被外贸公司退回返工。一方面，公司损失巨大;另一方面，公司采取计件工资制，导致员工工资锐减。公司内部流传各种信息：又要换厂长、又有订单返工、这个月工资被老板扣着不发、老板准备放弃该企业等等。实际情况是，该公司老总正和外贸公司谈判，争取订单。总经理认为，只要能拿到订单，就能稳住员工人心，生产也会走上正轨。结果是，当总经理发了上个月工资后，却发现有40%的员工领到工资后就辞职。同时还发现，这些辞职的员工大多来自同一省份，或以前在同一公司工作过。
情运用所学知识，分析
(1)总经理在管理过程中的失误?
(2)针对这种失误，应该采取何种对策?
分析：新厂长有开发能力，但是不具有从实际出发解决问题能力，公司的情况没搞清楚，却还一味开发新产品，应该从根本（员工）出发，最起码要维持员工工资，不能降低、拖延。再去开发新的产量品！
分析：原来项目经理的离开带走了企业大部分知识，公司缺乏对公司内部知识的管理，导致新手入职到工作上手时间周期长，且老员工的离职也带来了大量知识的流失。
应该加强对企业知识的管理 。
分析：个人觉得本企业没有做到流程的标准化和知识经验的后续继承，所有的知识经验都集中在员工本人身上，一旦员工离职，所以的知识和经验都被带走，对于企业来说是得不偿失。所以在平时工作中好的知识和方法要做成标准化的程序分享给所有的员工并记录下来以做好防范工作。
分析：失误：
１：关键人物离职没有做好防范和后续处理工作。
２：选拔新厂长考虑不周全，不能让厂子顺畅的运转。
３：对新厂长没有给与充足的信任和支持。
４：对厂子的运转监察不到位，不能及时发现并解决问题。
５：没有建设完善的质量管理体系，没有宣传好质量标准，不达标的产品流出了厂子。
６：没有建立流畅的信息渠道，员工不知道公司利好的消息。
采用对策：
对人：
１：考察选拔厂长要让厂长提出可行的施政方案，综合厂长的个人素质，性格，稳定性，对公司的认识和方案来综合评判。
２：选中的厂长就给与信任和支持，允许有不稳定的时间。
对事：
１：整理优化生产车间的流程制度，强化中层骨干的引导和稳定作用。
２：建立质量管理体系，宣传质量标准，完善质量检查机制。
３：组织车间主任和业务骨干，分析质量下降的原因，提出解决方案。
４：建立总经理信箱，允许大家给总经理提意见。
５：内部宣传公司的业绩，建立集体荣誉感。
分析：总经理在原厂长走后,就应该马上稳定现有管理层,从中提拔管理能手接手工作.确保工作不致出现断层.这个时候企业应少些惩罚措施,而多些鼓励和奖励,让更多人看到职业发展希望和公司的长远展望.
从这个案例来看,总经理没有正确分析形势,闭目塞听,没有深入了解公司的现有管理结构和管理要求,只一味寻求订单.没有把握整个公司形势和趋势,分析诊断出关键问题所在,提升企业质量管理水平,做好有效沟通,最终造成整个企业管理的失败.说明总经理在管理水平上仍需努力进取,培养富有远见的战略思维,方能一劳永逸.
我建议他在原厂长走后,找个经验丰富的管理顾问来咨询,可帮他做出有效决策.不识庐山真面目,只缘身在此山中,跳出这个思想的框框,公司就能更好地由人治转向机制的系统管理.希望我的想法能对您有所帮助,谢谢.
分析：原厂长走之前就应先安定后续工作安排和生产运作,保证人走了管理仍然有效.这种走了一个管理人员车间马上就混乱说明机制不健全,公司质量方针,质量目标和质量程序不明确.应该马上召集现有管理层健全机制,确保全公司员工力往一处使.
生产产品质量达不到要求,经常返工.说明质量管理部门存在严重问题,应提高质量监督水准,运用各种可行方法确保质量过关,这个职代会哪怕少生产些也没关系.毕竟质量不过关会影响到公司的长远声誉和利益.
公司内部小道消息到处流传,说明现有沟通管理做得很不好.就应该马上发表相关通告,澄清信息,稳定管理层与基层员工的人心.同时揪出对害群之马,严厉惩罚,确保上下一心.
分析： 在中国，始终是人治大于法治的，人的威信大于制度的权威。从中国模仿能力很强的方面来看，各个企业的制度上其实都大同小异，创新性其实不会太多，所以，决定中国企业的发展的是对于同一套制度的执行情况，也就是执行力。
1、建议能够在公司内部共同推举一位厂长，不要求能力多高，但是要德高望重。从案例上可以看出，企业的原厂长是企业的主心骨，是精神领袖。他聚拢了人心，使员工、基层管理者、中层管理者以及领导班子能够共同进退，愿意劲儿往一处使。在一个人治痕迹这样明显的情况下，空降兵是明显水土不服的。
2、建议制度不要急着、过多的改动。可以看出原来的制度在原厂长的领导下执行的效果还不错。过多的改动制度，在自己没有威信的情况下员工也很难适应，不会去贯彻执行，最后的效果不好反而会削弱厂长的威信。但是，导致员工利益减少的一些制度，一定不能熟视无睹，比如说计件工资制，应该和自己的领导班子认真讨论，制定出一套有助于改进和提升员工工资的制度。
3、努力使领导班子齐心，继而将基层管理者聚拢，管理层人心不能乱；然后要努力做好公司剩余员工的思想工作，留住他们，相对来说他们是忠诚的，是公司重新焕发生机的核心。
4、订单继续争取，同时，要及时向员工发布积极讯息，稳住人心。在拿到订单以后就应该及时宣布。
5、公司困难时期，奖赏措施要多，惩罚措施要少~
分析：（1）总经理把公司的萧条归结于没有一个好的厂长，推卸了自己的责任；并且他也没有稳住人心，让员工自由猜测而没有说明实情，克扣由员工工资，等等这些行为都非常不妥当。
（2）一个公司的兴隆的前提是每个员工对自己的公司都非常的有信心，因此，在公司遇到困难时，全体人员要团结一致。
团队精神重要，共同解决问题为目标
分析：
1、股份依赖于某个人（厂长）的能力，并且并没有把其良好的管理方法形成一套规范的制度体系；
2、后续选择厂长用人方面出现失误，他们并没有真正的管理经验，助于企业的发展。
采取措施：
1、还是要在厂长的人选上下足功夫，可以在企业内部聘任选拔，激发员工的积极性；
2、尽快明确出台一套适合于本企业的管理体系，并严格执行；
3、确定短期的可以实现目标，为之奋斗，让大家逐步看到希望！
分析：几个问题先：
1.员工离职的真正原因是什么？
推荐方法：第一步找到员工离职的真正原因
方式：先找员工（最好是平时默默无闻，非活跃分子，再找基层管理，最后找中层管理 且要私聊，如果群聊，开会是没有用的）；
2. 如何消除流言蜚语？这个比较容易判断，提高透明度；
3. 厂长离开是被动离开还是主动离开？请透漏;
几个建议：
1.攘外必先安内;
2.安内必先安人心;
3.公司急剧变化，且不可轻易动员工奶酪;
4.找到原因后，有快到咱乱麻的勇气，但是还是请记住第3条（制造业，员工也是客户）
5. 总经理目前也是替罪羊，唐骏来也又如何？
分析：总经理失误：
1、股份依赖于某个人（厂长）的能力，并且并没有把其良好的管理方法形成一套规范的制度体系；
2、后续选择厂长用人方面出现失误，他们并没有真正的管理经验，助于企业的发展。
采取措施：
1、还是要在厂长的人选上下足功夫，可以在企业内部聘任选拔，激发员工的积极性；
2、尽快明确出台一套适合于本企业的管理体系，并严格执行；
3、确定短期的可以实现目标，为之奋斗，让大家逐步看到希望！
分析：领导层与员工沟通不够，需要将公司发展明确告知员工，减少员工的信息不对等引起的恐慌。计件工资制需要改变，调整到之前的工资制度，有一定的物质基础吸引住员工，不然熟练工都走了，更没法保障质量。加强质量检查，通报每个人的质量情况，不扣工资，通报表扬质量人员，激发大家质量意识。
分析：总经理失误：
1、股份依赖于某个人（厂长）的能力，并且并没有把其良好的管理方法形成一套规范的制度体系；
2、后续选择厂长用人方面出现失误，他们并没有真正的管理经验，助于企业的发展。
采取措施：
1、还是要在厂长的人选上下足功夫，可以在企业内部聘任选拔，激发员工的积极性；
2、尽快明确出台一套适合于本企业的管理体系，并严格执行；
3、确定短期的可以实现目标，为之奋斗，让大家逐步看到希望！
分析：总经理的失误：
总经理缺乏实际的企业管理经验和战略规划，公司的战略定位是需要与公司部分决策层或中层商讨的，而不是自己一人闭门造车，这样造成了员工的不理解。
对策：
面对公司大部分员工辞职的情况，可先采取与部分核心员工沟通的方法，说明公司的近期及长远发展目标。先稳住核心人员，在应对辅助人员。
分析：总经理失误：
1、股份依赖于某个人（厂长）的能力，并且并没有把其良好的管理方法形成一套规范的制度体系；
2、后续选择厂长用人方面出现失误，他们并没有真正的管理经验，助于企业的发展。
采取措施：
1、还是要在厂长的人选上下足功夫，可以在企业内部聘任选拔，激发员工的积极性；
2、尽快明确出台一套适合于本企业的管理体系，并严格执行；
3、确定短期的可以实现目标，为之奋斗，让大家逐步看到希望！
分析：(1)总经理在管理过程中的失误?
失误如下：
1）总经理没有建立一套合理的管理体系；前任厂长的优点没有保留形成体系，选择了三个有经验的厂长效果没有体现，没能形成新的有效体系；
2）总经理管理意识缺失，即使谈到了新订单，也不能扭转局面；
3）公司沟通体制有严重问题，总经理不能了解下面的实际情况；
(2)针对这种失误，应该采取何种对策?
1）总结第一任厂长的工作经验，建立全面的管理体系；
2）总经理要加强和一线员工的交流沟通
3）总经理加强自己的管理意识核能力。
分析：任何手工业企业都可能面临类似的问题，他们缺少技术含量，可模仿性很强，在趋利的背景下，中层干部离职自谋职业是很有可能的。
目前的情况混乱，说是厂长离职造成的，不如说是企业缺乏自身的生存能力。组织机构因为厂长这个核心岗位而瘫痪。
先说解救方法：（1）物色合适的厂长，前三任过渡期的厂长，如果说经验丰富也没有能挽救工厂，那就是可能，他们都只专长于产品本身，而缺乏必要的管理手段。如果属于这种情况，老总就要在管理上给予补充。找到既懂管理又懂产品的厂长看来是比较困难的了。所以，老总对“有缺陷的”厂长的能力的补充就是必然的了。（2）稳定员工队伍，加快新员工入职。失去的那一批员工，大多来自同一个地区，回乡就业也是可能的，阶段性农忙也是可能的，需要深入调查一下。其他的可能都有理，最难处置的是这些人去了一个和这个产品相同的工厂（甚至是原厂长创业的工厂）。如果是这种情况，你得了解对方的情况，为员工提供更好的工作条件和待遇。加快新人培训，也是当务之急的。（3）拿订单，老总的努力是没有白费的，没有订单，企业就没有收入，企业也不会长久。但是，订单不是唯一的，拿到订单，组织好生产，重新拾回企业生产还需要，进度和质量等各方面的努力。
预防措施：（1）合理分工，产品技术和生产管理尽可能多的分开，不使同一个人掌握某产品全部的技术秘密或者生产组织。（2）加强质量保证，用组织的力量，而不是来自工厂厂长的个人角色，确保产品质量达到要求。（3）提高劳动绩效，以此提高员工竞争性收入。（4）管理制度完善。等等
分析：（1）总经理把公司的萧条归结于没有一个好的厂长，推卸了自己的责任；并且他也没有稳住人心，让员工自由猜测而没有说明实情，克扣由员工工资，等等这些行为都非常不妥当。
（2）一个公司的兴隆的前提是每个员工对自己的公司都非常的有信心，因此，在公司遇到困难时，全体人员要团结一致。
分析：总经理管理过程中的失误：
1.了解产品质量问题和生产车间混乱问题的根本原因。
2.未及时告知员工公司当前业务状况。
采取对策：
1.深入调研质量问题、生产车间混乱问题的根本原因，并制定可行且科学的解决方案。
2.让员工了解公司发展战略、销售情况。
分析：项目管理精髓（“项目管理三角形”）：时间（快），成本（低），质量（好）。
在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在项目日期的预测上，过于乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。
要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。
什么是“省”?
当然，省钱不是最重要的目的。一个项目花多少钱，是算出来的。一般的，实际的花费和预算差别在一定以内（依据个公司而定），是能接收的。因此，在做预算的时候，必须面对现实，而且一定要掌握一个原则—项目的成本增加必不可少，做预算时要有富余，留有余地。
分析：工厂管理如果说因为一个厂长的离去导致工厂混乱，这说明你们公司不注意人才的培养和继承，没有注意公司人力战略管理，或许你们的厂长具有很强的人格魅力，其实与其老是更换厂长，不如不停的进行改进，因为没有人是可以对混乱的局面刚刚进入就可以改变的，我觉得公司不如采取项目管理的模式，对公司的采用订单进行管理的模式，由公司选拔有责任心的人员作为订单的监督执行和推动者，辅助公司的其他部门的日常管理。同时公司要注意人才的复制
分析：1 既然新聘厂长不能解决问题，那就提拔内部人员，同时生产部门也得有相应的激励机制才好，公司不是靠一个人就能管理好，得靠各个部门的管理人员。
2 首先质量严格把关的情况下才能计件，扣工资不是提高质量的实质性手段。
3 任何时候都不能放弃质量。
分析：从您的文字描述来看，改玩具公司的总经理存在下面几个失误：
1 总经理连续物色了三任厂长，但都无法改变生产车间的混乱状况，那么为什么还要自己去物色呢？这三任新厂长与之前那位离职的厂长之间的差异在哪？这将是解决问题的关键；
2 产品质量不达标，产生这个原因需要追究，到底是设计的问题，还是原料采购的问题，还是其他管理问题，需要仔细的查证，而从克扣生产人员的工资这个地方入手，很失公平，自然会引起员工的强烈不满；
3 公司老总和外贸公司谈判争取订单，这是好消息，为什么要保密呢？上下层缺少必要的沟通，信息不透明，这就导致了公司内部流言四起，无法控制，为啥不放放风呢？
针对以上3个主要失误，建议采取下面几种对策：
1 厂长人选由上级指派，改为从下层提拔，下层人员由于参与了公司的日常工作流程，对公司的管理流程和存在的问题都很了解，能够更好地对症下药；另外，总经理也应该考虑与之前离职的那位厂长进行联系，探讨一下为啥自己物色的三任新厂长都无法改变公司的状况，做领导的，也需要不耻下问。
2 质量不达标，导致这个结果的原因有很多方面，公司应该成立调查组，仔细调查，找出有力的证据，用事实来说话，而不能以小家子气的克扣生产人员薪水的方式来作为“惩罚”，要知道不公正的惩罚是从来都收获不到人们的谅解的，只会激发矛盾。
3 信息不透明，对于好的消息，为什么不能公开呢？工人们都希望公司能够有一个很好的前途，这样才能稳住自己的饭碗，如果信息透明，上下能够畅通的进行沟通，那么对于那种损害大家利益的谣言，就会不攻自破了。
最后，为了公司的长远发展，公司还必须做好员工的激励机制，有奖有罚才是管理之道，同时在日常做好管理人员的培训工作，不断提升公司的管理水平，管理做好了，问题就少了，员工也会踏实地工作了，公司也才能顺利、快速的发展。