项目“范围蔓延”

（一）项目“范围蔓延”成因

　　一方面，项目管理界一直强调要防止“范围蔓延”；另一方面，越来越多的项目实际遭遇了“范围蔓延”。这种不和谐确实出人意料，值得我们深思。

　　“范围蔓延”成因

　　遭遇“范围蔓延”的项目数量从2014年的43%增加到了2018年的52%，这虽然未必意味着范围管理做得越来越差了，但至少意味着范围管理并未取得应有的发展。也就是说，范围管理的发展是落后于实际需要的。那么，导致“范围蔓延”的主要原因究竟是什么？

　　根据《脉搏》报告，项目失败的三大主要原因同时也是“范围蔓延”的主要原因。这三大原因是：组织的工作优先级的变化，项目目标的变化，以及需求收集失误。我们可以对这三大原因作如下解读：

　　组织的工作优先级的变化。某方面的工作在组织中变得更重要了（即便是暂时变得更重要），就很容易引起人们想当然地去扩大相关项目的范围。例如，因为发生了安全事故，公司决定进行安全整顿，就很容易导致过多过份地开展项目中的安全检查工作。

　　项目目标的变化。未经严格变更控制的项目目标修改，很可能引发“范围蔓延”。增加产品功能，当然会导致“范围蔓延”。延长项目工期或增加项目预算，则可能导致人们仅仅为填满项目时间段或花掉项目预算而去多做一些不必要的工作。如果缩短工期或削减预算却不相应缩减范围，那也属于“范围蔓延”。

　　需求收集失误。这包括收集需求的对象不全面或不正确，以及收集需求的方法有问题。例如，只向部门领导收集需求，而没有向将实际使用项目成果的部门员工收集需求；基于自己的需求主观地去推断别人也有同样的需求；只使用少数几种需求收集技术。如果相关方的真实需求没有反映在项目计划中，那在项目执行中就很容易因新需求的提出而发生“范围蔓延”。

（二）项目成本管理 （成本管理工作）

项目成本管理(project cost management)，承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。 项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。
影响项目成本的因素
项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而，项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。例如：减少设计方案的次数可减少产品的成本，但却增加了今后顾客的使用成本，这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。
在许多应用领域，未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合，预测和分析的内容也包括在成本管理范畴，此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。
项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求--不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。
当项目成本控制与奖励挂钩时，就应分别估计和预算可控成本和不可控成本，以确保奖励能真正反映业绩。 

（三）超出预算，他的处理的方式对吗？

案例：小邓在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被某公司任命为项目经理。但使小邓感到不快的是:职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源,但这些人员更热衷于其他项目。同时小邓还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。
　　一个月之后,在向公司管理层汇报项目进度时,小邓借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况,这引起了公司管理层的高度注意,于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。
　　公司管理层还为小邓指定了一个项目经理助理,该助理认为应该借助计算机程序把各种问题程序化,于是公司又投入了12个人来开发这个程序,在花费了巨额资金和大量时间之后,小邓发现这个程序并不能实现其预定目标,于是他向一个软件供应商进行咨询,由咨询结果得知若要完成该程序,还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标,无奈之下,小邓只好放弃了该程序。
　　此时按计划进度项目已滞后了9个月,但还没有成型的单元完成,客户对项目拖期问题非常不满,小邓不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。
　　3个月之后,项目仍然没有大的进展,客户开始不耐烦了,尽管小邓进行了大量的解释和说明,但客户仍然不能接受严重拖期,于是指派了一个客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,小邓和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突,导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了小邓,最后项目A在超期一年之后,以预计费用的140%得以完成。
　　小邓在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难,请大家讨论他为什么会被撤换下来,他应该对这些问题负责吗?
　　1、小邓在项目A中遇到了哪些困难?最关键的问题是什么?
　　2、小邓处理问题的方式正确吗?

分析：“公司管理层还为小邓指定了一个项目经理助理,该助理认为应该借助计算机程序把各种问题程序化,于是公司又投入了12个人来开发这个程序”从这句话可以看出，范围蔓延，成本超支，这个功能是否是客户需求的？！缺少对项目范围的管控、对进度、成本的管控、缺少沟通，干系人的管理...

分析：回答1：关键问题是弱矩阵的问题回答2：不对用软件系统不能解决弱矩阵的问题。弱矩阵情况下，人力资源没有到位。要想办法把弱矩阵变成强矩阵，最好是用项目团队方式，人员全职投入运作。如果这种方式不行，就用PRINCE2的框架来工作

分析：不对，任何额外的开支，例如开发软件，通过项目变更或列为子项目或列为新项目，但同时原有项目还应按照原计划继续执行，或在原有计划基础上改进而不能完全停滞等待。在与关系人沟通中也存在问题，既然发现了问题潜在风险不仅没有想办法避免，而是等风险发生后再指出问题逃避责任。

（四）范围管理和范围蔓延

1、范围管理的前提
前提是项目的定义。项目是企业哪个战略方向下的产物，项目想完成哪些具体目标？只有定义明确了，才有范围。范围必须紧密围绕着定义来开展。范围不足或范围蔓延都会对项目产生影响

1、范围管理包括了两部分
一部分是实体的产品，比如开发出来的一套软件；另一部分是项目的商业方案、销售方案、服务体系等。两者合在一起才能够实现战略设想。
一般而言，后者容易被忽视。尤其是被技术出身的项目经理所忽视。空有一个成型的产品实体是不够的。

2、范围管理的原则
（1）通过分解结构进行项目管理。
（2）注重结果。
（3）对目标进行平衡。 // 即对资源配置有效投入
（4）保持简单。           // 不能过细或过粗，只做自己层面的事

3、确定哪些不做更重要
范围蔓延（Scope Creep） 可能摧毁项目
范围蔓延可能来自客户，也可能来自内部。新技术的引入会导致产品成本提高，而用户却用得很少。
所以，一方面我们要允许做需求变更，一方面又要控制变更不能过多地产生范围蔓延。