项目管理体系建设失败案例，如何炼成高效的项目管理体系
项目管理体系是由企业项目管理现状为出发点，依据项目管理体系化建设理论，从项目管理本质着手，对企业项目管理整体运行进行研究，保证体系的完整性、可执行性和持续改进性特点。项目管理体系既要考虑单项目运行要求，又要从企业整体角度进行多项目管理设计，提炼项目的核心业务特点，在把握项目正常运作规律。
（一）高效的项目管理体系是如何炼成的？
从企业生命周期来说，当企业进入青年期后，首要任务便是完善业务运作和内部管理机制。设计并实施完善的项目管理体系，实现项目运作的高效和运作风险的有效控制，成为这个阶段施工企业管理提升的重中之重。运用项目管理的知识和经验，可以极大地提高和改善管理人员的工作效率，并实现内部资源的有效协调，保证项目高效、规范地运作。本文通过笔者参与的一个咨询案例来说明咨询顾问如何帮助企业更好地完成项目管理体系在施工企业的设计与推广。
一、项目管理含义及其作用
1． 项目管理体系含义
项目管理的起源可追溯至古代，诸如金字塔、万里长城等伟大建筑的成功建设，都得助于当时对工程项目进行严密而科学的管理。现代项目管理的概念起源于美国，在PERT技术和CPM方法上，整合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。
按照PMBOK2000的定义，项目管理是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目。从这个角度出发，项目管理体系可以理解为：用来帮助企业顺利完成项目的一套科学、系统的方法和策略，始于客户需求分析，终于项目测试交付，包括项目进度和节点管理，公司技术资源的分配和优化，不断的沟通和协调以推进项目。
2. 项目管理体系的作用
项目管理可以帮助施工企业把施工项目的日常工作标准化，减少可能被遗忘或被忽略的任务，来达到客户的期望值，不断改进资源利用方式，使可利用的资源以最有效的方式得到最佳的利用。项目管理体系在施工企业的应用能帮助施工企业高级管理层做到：
1) 建立项目成功的衡量指标；
2) 以客户为中心并与客户保持一致；
3) 量化体现价值的成本；
4) 优化组织资源的使用；
5) 贯彻质量、安全、文明施工的原则与标准；
6) 实施战略计划；
7) 缩短新产品、新技术、新设备、新工艺的研制周期并迅速进入市场。
本文所探讨的施工企业向项目管理要效益，也正是基于这样的背景之下 ，对于这块管理功能的追求。
二、A公司在项目管理上的问题
1. 客户的背景情况
A公司是吉林省一家民营建筑施工企业，成立不到五年就成长为注册资金达5000万，年施工能力达5亿元以上，在当地具有一定知名度的企业。该公司经营范围涉及市政公用、桥梁、水利水电、给排水综合管网、园林绿化等项目的施工总承包和专业承包。
公司一直秉承“以人为本、强企富工”的经营理念，通过极富竞争力的利益分享机制激励员工的工作积极性，通过有效的工程实现、业主满意度，带动公司经营规模的发展壮大。
2. 客户面临的问题
伴着A公司的快速成长，其欠合理的组织结构设置、未能落到实处的绩效考核、不健全的激励机制和项目管理水平不高等问题凸显，成为企业长期稳健发展的隐患。本文重点阐述该公司在项目管理方面的问题。
经过深入的内外部调研，攀成德公司咨询小组发现该公司在项目管理方面主要存在以下问题：
（1）项目完成质量依赖于项目经理的能力水平。客户公司对项目的运作机制未作统一规定，项目经理需要依靠自己的知识、经验与技能来负责项目全局管理，以及大量的协调工作。项目经理能力强，项目各个方面就能得到有效的管理，项目整体质量就高；项目经理能力弱，则直接会在项目完成效果上得以反应。同时，项目部相对固定的组织模式，在一定程度上也加大了项目部能力的差距。将公司能力建立在项目部甚至是项目经理的组合上，会使公司承担较大的经营风险，且不利于其能力复制与提升。
（2）项目管理存在偏颇。客户公司对于项目经理的考核基于完成工程量的多少，造成项目经理将更多的注意力放在承担多数量、高合同金额的工程项目上，而在施工中对项目质量、安全、文明施工等维度的关注不够，而进度与质量、成本等又是密切相关的。对于工程进度的高度关注保证了客户公司在过去项目运作上的成功和较高的业主满意度，而承接项目的数量增多、业主要求的提高、公司受关注程度的加大，都对项目管理的全面性和有效性提出了更高的要求，客户公司高层无法仅通过向项目经理传递主观愿望来保证项目运作过程中进度、质量、安全、成本等多维度得到有效管理。
（3）公司资源未能得到有效利用。由于项目运作管理更多依赖于项目经理个人，对项目整体的运作计划未能得到有效、合理的编排。公司在设备上投入不多，尽管采用市场租赁的方式，实现了资源的有效配置，但在资金管理上缺乏计划与系统性；项目部采用相对固定的组织模式，保证了项目团队运作的协调性，但也造成了项目管理类、工程技术类等核心人力资源利用率不高，出现阶段性的闲置。
（4）项目管理经验不能在公司层面上实现沉淀。公司层面没有建立起各项目部管理经验的总结与分享机制，加上项目部采用固定组织模式，使得项目管理经验不能在公司层面实现沉淀。经历几年的项目运作，项目经理之间、项目部之间出现了较大的能力差异，呈现阶梯式结构，而非正态分布。各项目部根据能力差异承接不同内容的项目，而项目内容的差异又将加大各项目部之间的差距，如此循环下去，强者恒强，弱者恒弱，不利于公司整体项目运作水平的提高，各项目部管理特长也不能实现有效共享，也不利于公司后备项目管理人员的培养。
三、攀成德公司的解决方案
1. 我们的解决思路
在对客户公司项目运作情况进行调研和分析的基础上，咨询组针对该公司的项目管理体系建设，提出了如下改进建议：
（1）构建项目管理体系，规范项目运作机制。客户公司在项目管理上面临的问题，其根源都是没有规范的项目管理机制，对项目管理的相关模块没有约束，导致项目管理不平衡，容易出现偏颇；没有相关的管理依据和手段，只能借助于项目经理的个人能力和经验；没有合适的平台，总结项目管理的经验和教训，并实现公司内部项目管理最佳实践的推广。
（2）在项目管理体系保持相对稳定的基础上，建立动态提升机制。管理方式本身就没有最好的，只有更适合的。项目管理体系的设置受到业务规模、外部业主要求、内部资源和能力等诸多限制，并且要在管理效益与管理成本之间达到相对平衡。在公司快速发展过程中，相应的管理机制也面临着不断提升，项目管理体系必须要有动态提升的机制，以保证公司项目运作的需要。
2. 我们的解决方案
咨询组通过以下步骤来解决客户存在的上述问题：
第一步，对客户公司工程项目管理的价值链进行剖析。价值链分析有助于公司构建清晰的项目管理流程，基于价值链分析构建的项目管理机制更有助于流程效率的提升和运营风险的控制。咨询小组对客户公司的价值链进行分析，明确工程项目价值链全过程各个模块，以及相应模块下总部、二级公司和项目部的职责。
第二步，依据价值链各个环节，设置相应的管理机制。根据价值链各个环节及相关模块，以流程化的思维来设计该模块的工作机制，在前一步骤的基础上，进一步把工作任务和责任分解到各个岗位，并与信息系统相结合，以提升流程运作的效率。通过价值链各环节相关部门与岗位的职责与工作关系分解，为项目整体计划与资源编排提供了依据，解放了公司的人力资源，为项目管理和工程技术类核心人力资源在公司内各项目部间的资源共享提供了运作基础。
第三步，分模块与客户公司相关部门及人员展开研讨，充分吸收现有运作经验，并与实际相结合。客户公司曾在2007年初进行了大规模的内部管理、项目管理体系方面的制度建设，相关部门也投入了大量的时间和精力，但收效甚微。咨询小组汲取了客户公司在体系建设上的经验和教训，在设计方案时积极鼓励相关部门参与，听取他们的意见，充分吸收现有运作中好的经验；相关优化和改进措施与客户公司具体实践相结合，在一些难度较大的改进环节设置分阶段实施方案。通过这些活动，一方面咨询小组与客户公司相关部门及人员进行了较充分的交流与沟通，建立了彼此间的信任关系，保证了方案的科学性和可行性；另一方面在与客户共同分析问题、解决问题的基础过程中，将管理体系方案的设计、推广实施的方法传授给客户公司相关部门及相关人员，这种“授人以渔”的咨询方式，在一定程度上保证了客户公司在未来一段时间，能够根据其业务发展和管理需求的变化，自行定期进行管理体系的提升与优化。
第四步，开展培训与模拟操作，确保方案的可行性。方案设计完成后，咨询小组就新的项目管理体系开展培训，保证方案推广和应用的效果。项目小组系统地对项目管理体系的搭建原理、运行机制、相关部门及岗位的职责进行介绍，使客户公司员工对于项目整体运作机制有了全面的了解，使他们能够站在整个项目运作的基础上，充分了解本岗位及关联岗位的工作。在此基础上，咨询小组在客户公司工作小组的配合下，在客户公司开展了模拟操作活动，借此发现一些设计和研讨过程中没有发觉的问题或环节，及时修正或补充完善。在方案实施阶段，咨询小组并建议客户公司采取强有力的措施，保证项目管理体系的全面、有效实施；开通申诉途径，定期收集有关意见和建议，及时发现问题，为阶段性的项目管理体系优化工作提供信息支撑。
（二）推动项目管理体系，我失败了
案例：我曾经在某公司任职信息服务总监。１９９０年，当我顺利移交民航管理 局和国航的项目后，该公司某学习分部的领导希望能够采用项目管理模式 来管理国内的项目。主要原因是希望能够有效地监控项目的成本和交付的 时间，有效地利用有限的技术资源，提升客户的满意度。 对我来说，这是一个重大的挑战。这是我负责管理项目十多年来，第 一次正式尝试建立和推动一套适用于国内的项目管理体系。从民航管理局 和国航项目中，我对国内项目的执行方法有了一点认识。 我花了一个多月的时间，去进一步分析和理解国内的项目管理方法， 改正项目所采用的模板和内容，计划如何培育技术人员走上管理的途径。
完成了方案后，方案获得领导的认同，并且正式宣布国内的交付项目由我 负责执行后，一切有关交付的管理和技术人员，要经我分配工作，并向我 汇报项目的进度。 接下来的两个月是我涉足项目管理专业生涯中最困难的时间。当时， 公司有关技术人员与管理人员对项目管理的意识，大多是一片空白，对管 理体系更是陌生，更不要说模板的应用。从公布国内项目由我负责管理后， 我把国内的主要技术主管调到北京进行项目管理培训，让他们学习模板的 应用及体系的流程，在一个星期的培训过程中学习理论知识，然后派回原 地执行项目的管理。 由于仅仅学习理论和介绍模板，而没让技术人员理解如何应用，最后， 任何使用上的问题都来找我解决。客户对项目的咨询都被转接到我身上。 工作量的集聚让客户联络不上我，客户开始感觉到无奈和不满，慢慢 便开始向我的领导投诉.
两个月后，领导宣布重新以过去的模式交 付一切项目，我的第一个项目管理体系推动便这样结束。 当时，我内心对公司相当不满，自问已经尽了一切努力，但公司并没 有全力支持体系的推动，一句话下来，便由我背上这个黑窝，于是，便转 投到另外一家公司。
分析：虽然我没有经历过这么大的项目体系变革。但是看到楼主这么风风火火的开始组织项目体系的变革，实在感到吃惊！
楼主是在带动一个庞大的组织，由传统型的管理到现代的项目管理。其实，我认为，楼主一定非常有才。这个方案领导才敢交付给你。 但是，不知道你在制定方案前做了多少工作。
企业的项目管理战略目标是什么？
分几个阶段走？ 每个阶段达到什么目标？
有没有和上级和执行级充分的沟通过？
他们的情绪是什么？预计会遇到多少阻力？
是否成立一个临时的项目团队来实施这个工作？
他们是否具备足够的技能？
所以，我的理解。楼主的方案很可能是好方案。
但是，从战略的角度来讲，没有充分的重视。
建议 多看看 组织项目管理成熟度模型 这类书籍.
它能很好的在这个问题上启发你的思维。
分析：
1，培训不够，lz前面说道，只进行一个星期的培训，而且还没有让技术人员理解如何应用，那么培训是不够的。
2，缺少技术支持服务体系，只有lz一个人负责技术指导
3，对这个项目管理体系的推行中缺少监控，对于关键问题，例如技术咨询都由lz完成，客户投诉等，没有采取针对性措施，进行改进。
其实很多项目推行的时候，由于时间等各种原因，我们很难做好各种计划，包括风险管理等，而且每个项目的实际环境不同，理论体系的推行其实也难有土壤，每个项目执行过程中都存在管理变革，有着很多事先难以想象的变化，我们作为项目管理者，主要应该实时监控项目进展，针对具体变化，采取措施使得项目不偏离既定轨道或更改开始定下的轨道，以达到当前情况的次优目标。
分析：1、改革项目管理体系，运用新管理体系来管理项目是有风险的，正如运用新技术来做项目一样有风险，此项目的风险管理做得不够。
2、团队建设做得不够，任何一个项目的成都离不开上下同一，应该要与上层、项目人员沟通，将新管理体系的好处及对团体成有利的地方进行多方宣扬，并运用相关项目成功的案例来说服他们，这样做到思想一致来推行项目管理体系的改革，这是沟通管理做得不够。
3、应该按照实际的运作环境分步骤地推动项目管理体系，管理方法只有最适合的，没有最好的，想一口吃成大胖子是不行的，首先要分析原来管理方式的合理性与不足性，不足的地方进行改革，合理的部分进行保留，这样做既能体现新管理方法的优越性、科学性、实用性，也表示原来的管理体系有缺点，有了现实的案例，这样再进行全面推广就容易多了．
分析：我是公司的总工程师,在做项目管理推行体系过程中,深深的体会到"松土"的重要性.从公司层面推行还要考虑跨部门的合作的情况. 所以我常常会做成, 在研发管理上用项目管理的模板\规范来做,但是在跨部门的情况下,适应其它部门的模式.我们内部常常称之为中国特色的项目管理. 在我主管的范围内, 我要做什么完善先是试点\松土\执行,一个小事情需要三个月的时间才能顺利.
所以你的这此结果是可以预测的, 如果用项目管理中的风险管理,就是需要用动态的观点,结合企业发展阶段\项目特点\项目相关方来动态分析的.
我对前面各位大侠的分析的情况很认可以的.
分析：我认为该公司与作者都存在一定的问题(请恕直言):第一,该公司的领导理应一直高度关注此事,并亲自参与进来.第二,作者应循序渐进,而不应一蹴而就.想把一群对项目管理一片空白的人员在短期内培养出来,不太现实.第三,作者在接爱这项工作之前,真的应该认真了解该公司在项目管理方面的现状,如第一位回复者所说,看清水再往下跳哇.要是水太深或太混,自知没那个能力趟,就拒绝呀.
分析：我说几点请作者不要介意！
1、尽管作者在做项目经理等很有经验，但是作者没有搞过研发管理。研发管理的改进是一个渐进的过程工作，除非你是及高层并很有威信的领导如华为的任正非，（他推ipd），你想推动一个如此庞大的管理体系，开始就注定失败。原因不说了
2、如果想推一个大的体系，必须是从小做起，一个月或者几个月改进一个方面，否则一个新东西出台肯定是要招到很多人的抵触的。
分析：克服原有习惯的本身就非常困难，因为突变会使许多人不知道如何适应。他们的反应多半是等待指示或敷衍。他们有许多理由这样做，其中利益驱动问题是最值得注意的。
因此推动项目管理体系要分阶段进行，要充分沟通。你设计出完整的项目管理体系是非常正确的，但是要分阶段的推出，针对主要问题进行变革，给别人的感觉是提供了一个好方法。
分析：1、项目目标不明。领导授权之后，应当提出一些具体目标，包括财务、效率提高等
2、工作范围不明。推行项目管理本身就是一个项目，对这个项目管理的目标认识不清。
3、项目办公室人员组成有问题。各地技术主管，第一是本身有很多事情，第二未必对管理人才。
4、项目控制不够，特别是出现问题后，没有及时推出改进措施。
5、配套措施不够，没有制定完善的项目规范等支持性措施
6、与领导沟通不够，导致最后的失败
分析：1、项目范围不明，是授权改革项目管理体系还是执行后续的项目，或者是将两者视为同一项目。这个必须清楚，因为由此产生不同的WBS，也就有不同的资源分配、项目参与人员以及不同的检验要求、项目目标、项目生命周期。
2、授权不明，领导的决心要通过内部的相当级别人员认同，并要所有人知道，你就是代表领导层的人来执行项目。
3、脱离群众，项目管理有很多具体流程是许许多多的项目人员来执行，他们以前的模板未必就需要完全否定，就算要改进，也应由他们来积极参与改进，要极大地调动这些人的积极性，否则，只能是一种形式，它不可能有用。
4、项目管理的改革应该和其他项目一样，分阶段，分目标，便于检验、考核、改进，而不能不切实际的贪图立杆见影。
5、其他的如前几位所述，本人深表赞同。
分析： 项目管理不是一个是什么的问题而是一个为什么是的问题。项目本身就具有多样性和不确定性，因此对于项目的管理不应该是固定的某个模式或者依照某个既定的模式。通过学习项目管理知识理论的目的是建立一套管理理念或者说是一种哲学思想。
而在任何一个固有的传统的系统之中，要想推行一种新的理念或者思想，阻力一定是很大，这是正常的情况，我们姑且称之为惯性。而要避免失败，从宏观的角度来看，就是要得到所有组织人员和参与者的一致认可和全力的配合。就从这个案例来说，其他的问题先不谈，单就与领导沟通方面做的就不够，领导对于接受新鲜事物的心态还是存在的，但是这并不等于可以放弃交流，尤其是在维护领导权威方面要特别重视，否则必然会使得领导对你的工作感到“一无是处”从而放弃对你的肯定与支持。
而且也要充分地调动项目成员每人的积极性，不能让他们有被疏远或者忽视的感觉。这就要求管理者一定的具体方法，来针对每人不同的特点来因地制宜。比如说，年龄的不同，知识背景的不同，性格迥异，薪水的高低，职责工作的分工等等。
分析： 项目管理的推动不是一句话便可以成功，要经过一个过程，必须培养不风人员成为有效的推动资源。帮助项目的正常运做，并在运做过程中提供培训。如果没有准备好就盲目对动项目管理，导致引起企业管理文化和管理流程的变迁，起后果就是混乱，这样的动作使得技术人员和管理人员遇到问题时候不知道如何处理，就不能理解您的“良苦用心”，其后果往往是吃力不讨好。