项目变更管理应考虑的因素，项目变更的流程与步骤

（一）项目变更管理及应考虑的因素

项目变更管理是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更，并按变更后的要求组织项目实施的过程。
项目变更管理的目的是以一种对于项目影响最小的方式改变现状。它包括以下主要内容：
(1)了解变化。在项目实施过程中，项目组织要经常关注与项目相关的主客观因素，及时发现和把握变化，认真分析变化的性质，确定变化的影响，适时进行变化描述。
(2)进行变更处理。当变化了的各种因素影响到了项目的顺利实施时，项目组织必须及时进行计划变更，以确保项目目标的实现。项目计划的变更应征得项目主体的同意，项目组织还应及时向其反馈变更及变更执行情况。
(3)监控变更合理性。变更处理总是根据项目实施的客观需要进行的，但并不是每次变更都是合理的。
应考虑的因素
每一个组织都应该有一个正式的项目变更控制流程或控制程序。当提出一个变更申请时，以下一些要点应予以考虑：
　　(1)变更是否会影响工作范围、成本、工作质量和时间进度?
　　(2)是否会对工种设备和工具产生影响?
　　(3)会对零部件和成品库存产生什么样的影响?
　　(4)在产品开发项目中，变更会不会影响开发产品的形式、通用性和功能?
　　(5)变更会使产品在市场中更受欢迎还是被抵制?
　　(6)变更是否会影响投资回报率和净现值?如果答案肯定，那么项目在这一投资回报率和净现值水平上是否可行?
　　(7)如何证明变更是合理的?是竞争优势所需求的?是某些规定的强制要求?其商业必要性是什么?
　　(8)变更是为使项目回归原来的轨道所需要的?还是项目已偏离原定目标过远，这一变更不过仅用来记录我们当前所处的位置，同时用做一条跟踪未来进展的基准线。

（二）变更流程如何设定才能高效？

【案例正文】
　　去年公司深入无纸化办公，将原来纸质的ECN切换到工作流电子签核。经过几个部门老大和MIS技术部三个月的努力，电子签核的ECR/ECN在工作流上线了。随之而来的问题很多：
　　1、流程规定：要变更先发ECR，批准后再走ECN，两次签核经过的部门、人员众多，签核时间拉得很长，对生产执行变更很不利。----针对这个问题开会讨论,结果是：人的问题不能通过流程解决。几经周折，有人提高了对变更的重视，能及时签核，但少数仍然会将此事放到最后处理，而且多是高层。
　　2、按流程规定，任何干系人都可以发变更申请(ECR)，一经批准，由工程部统一发ECN，ECN的内容其实就是批准的ECR。这样的结果是：发ECR的人水平不一，有的能将变更写清楚，有的写不清楚甚至错误，直接导致ECN执行不畅。----我有提议标准化格式，然后公司内部培训，但并未引起重视。大多数人认为，写得不清楚、错误，与发起人沟通解决即可。但是，ECN是要存档供追溯的，如果执行的与存档不一致，这个追溯还有意义么?
　　3、ECN的目的是通知相关部门执行变更或知会变更，但仍有的变更没有落地，也没有相应的监管方法。----开会讨论结果还是“人的问题”，“流程不能解决人的问题”。
　　我想请教的是，流程真的不能解决人的问题么?如果认为高层的想法不合适，自己认为合理的建议被否定，是否就让事情过去，让问题继续存在?
分析：ECN是工程变更，不是什么变更都走这个流程，需求变更和没有量产前产品的变更就不应该走ECN。因此第一要更新流程规定，明确ECN适用的范围，哪些类型的变更由哪些部门的人提交。第二建议把ECR和ECN整合到一个流程中，以前我们公司也是分开的，很多人有意见。第三培训是一定要做的，建议涉及ECR和ECN发起、审批和执行的所有部门确定部门接口人，由接口人组织输出他们自己部门的操作指导书，然后你先培训接口人，再安排接口人培训他们对应的部门员工。第四流程每个节点都设置标准时长，凡是超时的全部通报出来，发给个人和对应领导。最后我想说流程确实不能解决人的问题，但是可以让人的工作更有效率。
分析：1、首先对变更一定要进行控制，由项目办公室或职能部门主管确认变更的要素具备才可提交（变更的目的、范围、影响、需要的资源等），如果不加控制，提交变更的需求太多，浪费大家的时间；（当然，这里假设初审的人具备项目管理和变更审核的基本知识和能力。）2、标准化格式对变更申请的质量确实有帮助；3、对变更的跟进- 如果超过一定时限未解决的，可能已经没有变更的必要性了，应该取消；4、对卡住变更审核的环节发催办。5、配合需要有监督、审计和激励制度。 

分析：无论是中小企业还是大型公司，在涉及到项目变更管理的过程中务必要设置项目变更控制委员会；委员会人员应该有平行于项目经理的人员或者质量经理等高级项目管理人员组成。
分析：我们公司也在执行网上流程，刚开始运行的时候也存在很多问题，特别是对于网络不太熟悉的年长领导，对于电子流程接受的程度及速度都比较慢，所以这个电子流程的普及还是需要时间进行适应，慢慢地大家都习惯了就好了，而且在使用流程的过程中一定要事先沟通好，让领导知道需要走的流程的内容，这样肯定就顺利多了。
分析：流程设定是为公司服务的，楼主应该从公司角度思考问题，单一从个人工作开展角度有点片面； 变更流程是需要时间去适应的，任何一件事都有两面性，真想要完善，就应先完善思路，实行一个流程或制度，须先进行试运行，然后根据公司架构状况总结问题并完善制度流程，只有这样才能让一项政策完全落地；倘若一个公司没有设置过度阶段和适应期，很有可能就是一言堂的结果，实行流程只是一项工作成绩而已，作为员工就不要太认真了。
分析：流程设定是为公司服务的，楼主应该从公司角度思考问题，单一从个人工作开展角度有点片面； 变更流程是需要时间去适应的，任何一件事都有两面性，真想要完善，就应先完善思路，实行一个流程或制度，须先进行试运行，然后根据公司架构状况总结问题并完善制度流程，只有这样才能让一项政策完全落地；倘若一个公司没有设置过度阶段和适应期，很有可能就是一言堂的结果，实行流程只是一项工作成绩而已，作为员工就不要太认真了。
分析：变更一定要慎重，不能是每个干系人都能提出就执行的，要是这样的话，项目肯定是进行不下去的。如果有变更的需求，一定要是只有一定权限的人，经过干系人的讨论同意后才能进行的.还有，就是沟通很重要，我以前也用OA，现在也在用，如果只在OA上发布，根本就没有有注意，更没有有执行，项目这样就很难执行下去了。所以，现在一般我们又回到以前的状态了，有问题，先开会通知，然后再走OA流程。
分析：案例一：我在国企呆过多年，我司的办公系统也比较成熟有OA之类的综合办公软件，每每在OA上发出问题需要各个部门联合审批或者高层领导审批的时候，如果不是电话通知或者是亲自去找到需要联系的人，往往没有回复。 案例二：我是项目的前期组织者，前期的技术标书和商务标书的制定已经项目的跟踪工作尤为困难，每一个具体工作的负责人都需要人盯人，流程到了关系没有到或者人没有亲自沟通到，活路就停滞不前。我也在需求这方面的有效解决途径
分析：分清主要矛盾与次要矛盾。将主要矛盾提上流程的主干线上。在解决主要矛盾了的时候，次要矛盾有时就迎刃而解，或者没有要去花精力解决的必要。所以解决主要矛盾，流程就更趋精简
分析：1.根据你的流程规定，所有的干系人都可以变更，但最后是要又ECN公布出来。那么你可以设置工程部的ECN为主要干系人，主要干系人对整个工程负责，其他干系人将所有的变更汇总到主要干系人就可以，一般一个项目的主要干系人是公司的高层领导，可能没有那么多时间去collect，就可以交待其信得过的助理去做

（三）项目变更管理工作程序

1．提出与接受变更申请
变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以书面形式的提出。项目的干系人都可以提出变更申请，但一般情况下都需要经过指定人员进行审批，一般项目经理，或者项目配置管理员负责该相关信息的收集，以及对变更申请的初审。
2．对变更的初审
变更初审的目的如下。
(1)对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。
(2)格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分。
(3)在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。
变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。
3．变更方案论证
变更方案的主要作用，首先是对变更请求是否可行实现进行论证，如果可能实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供CCB决策。常见的方案内容包括技术评估和经济评估，前者评估需求如何转化为成果，后者评估变更方面的经济价值和潜在的风险。
对于一些大型的变更，可以召开相关的变更方案论证会议，聘请相关技术和经济方面的专家进行相关论证，并将相关专家意见作为项目变更方案的一部分，报项目变更控制委员会作为决策参考。 

4．项目管理委员会审查
审查过程，是项目所有者根据变更申请及评估方案，决定是否变更项目基准。评审过程常包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常是文档会签形式，重大的变更审查可以包括正式会议形式。
审查过程应注意分工，项目投资人虽有最终的决策权，但通常技术上并不专业。所以应当在评审过程中将专业评审、经济评审分开，对涉及项目目标和交付成果的变更，客户的意见应放在核心位置。
5.发出变更通知并组织实施
评审通过，意味着基准的调整，同时确保变更方案中的资源需求及时到位。
基准的调整，包括项目目标的确认，最终成果、工作内容和资源、进度计划的调整。需要强调的是，变更的通知，不只是包括项目实施基准的调整，更要明确项目的交付日期、成杲对相关干系人的影响。如变更造成交付期的调整，应在变更确认时发布，而非在交付前公布。
6．变更实施的监控
要监控的，除了调整过的基准中，涉及变更的内容外，还应当对项目的整体基准是否反映项目实施情况负责。通过监控行动，确保项目的整体实施工作是受控的。
变更实施的过程监控，通常由项目经理负责基准的监控。管理委员会监控变更明确的主要成果、进度里程碑等，可以通过监理单位完成。
7．变更效果的评估
变更评估可以从以下几个方面进行评估：
(1)首要的评估依据，是项目的基准。
(2)还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成。
(3)评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并促发解决。
8，判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
基准调整后，需要确认的是资源配置是否及时到位，涉及人员的调整，更需多加关注。之后对项目的整体监控应按新的基准进行。涉及变更的项目范围及进度，在变更后的紧邻监控中，应更多的关注，当确认新的基准已经生效则按正常的项目实施流程进行。

（四）关于项目变更的请求流程步骤

1.确认变更请求
2.描述变更请求
3.将变更请求带回本部分析
（1）对时间的影响
（2）对成本、质量、干系人等综合影响
4.变更是否有必要，判断对项目有利/有害
5.反馈
6.正式变更控制程序
注意：必须走流程，最好有正式文件
7.更新计划，基准
8.实施