项目经理要打造一支高效合作的团队才能保证项目的成功

在项目的实施过程中，如果缺少团队之间的合作，那么项目失败的可能性会更大，与此同时，项目的团队成员也不会经其所能，而且项目经理和项目中各个利益相关者的关系也会出现波动。
然而，项目经理可以通过与项目中所有的利益相关者进行下面的这5中策略来进行互动，逐步改善项目中的团队合作。

项目中的各个利益相关者，不论是团队成员还是分包员工，他们也是人，他们也想要听到他们自己发出的声音，虽然他们的一些想法是不同寻常的，但是你会发现，有时候看起来不可能的方法却往往能够真正的解决一个问题。这个时候，项目经理需要倾听并靠接参与项目的所有人提供的解决问题的方法，这些想法并非全部都是有用的，但他们通过这种方式，可以开启大家的思路，帮助项目经理集思广益的解决当前面临的问题。

项目中一旦出现问题，项目经理总是很着急，想要轻易的立刻解决，但既然是问题，必然是显得很重要，问题的解决绝不是一时三刻的事情，因此，项目经理需要项目团队立即采取行动会让项目团队感到绝望和无助。 

项目经理要给项目团队成员一定的时间去考虑可能解决问题的方案，这样形成的方法才有可能是切实有效的，这也显示了项目经理对于项目团队能力和意见的重视，表明这一切都是值得的。

项目经理在管理过程中的透明度也会影响到项目团队合作的能力，在整个项目中，所有的流程和活动都应该是透明的，项目经理要避免对项目中的信息进行隐藏，这样会在项目团队中滋生敌意，破坏项目成员的士气。
项目经理要确保项目团队成员都可以访问到适当的信息，并在形成决策时，讲决策的理由传达给所有应该知道的团队成员。

当项目经理为项目中所有的团队成员都制定明确的目标和期望时，项目团队成员将会更好的进行合作，换句话说，不要出现方向上的歧义，不要让团队成员看不到前面的方向。
这种方式可以创造性的鼓励所有的项目成员，团队成员平等的参与到项目中来，不会觉得有什么不公正的存在，同时，也可以让每个人的责任更加明确。

项目经理去改善团队与项目中所有其他各方之间的合作是成功的关键，通过合作，项目的运作可能会变得轻而易举，即使项目团队成员的合作已经很成功了，项目经理也需要不断在所有的流程和互动中使用这些策略，归结为以下几点：

考虑所有团队成员的意见和见解；
让项目团队有时间思考解决方案，并在所有活动和流程中透明化。
从项目一开始就为项目成员制定明确的目标和期望。


网友分析二：

以前还不觉得单人开发和团队开发的区别有多大，以为顶多就是把一个人的任务分给了多个人而已，但是其实不然。

我也是在经历过团队开发之后，才感觉到了单人开发与团队开发之间的重大区别（大致情况在后面说明），并不仅仅是将任务划分一下就完了。

而在之前我之所以任务他们之间的区别不大，只要是因为我忽略了一个问题，在团队中中的每一个人都是一个独立的个体，每一个独立的个体都会拥有一种不一样的思想。



一个独立的人思想是可以根据自己本身的需求和意向而改变的，但是如果是一个团队，团队里面同时存在着多种独立的思想，思想与思想之间是会发生碰撞的，有了碰撞之后就极有可能产生争议，一旦产生争议，就是问题的开始。

如果没有一个能够拍板的人，那么整个团队将会伴随着越来越多的争议而走向消亡。

特别是如果在一个团队中，存在着那种非常固执任性的，不服从指挥，坚持我行我素的人，那么这个团队消亡的速度就会愈发的快了。

算了，不叨叨这多了，开始正题！

首先先了解一下开发的大致步骤。

开发步骤

1、需求分析
2、页面原型设计
3、数据库建模
4、架构
5、类设计
6、编码
7、测试与调试
8、部署

项目前期

第一个也是最重要的：找好领头羊，不是每个人都适合作为领导者，这个领头人一定要在团队中有威信，有公信力和领导力。

另外如果自己自身在团队中没有威信，领导力不够，那么最好不要当这个领头人，乖乖的当个小组员，做好自己的本职工作就好。

当一个无法让众人信服的组长是一件很头疼的事情（这个我刚刚吃过亏！！！原以为当个领头人是个很简单的事情，结果发现，自己很难在组长中建立威信，布置的任务总是拖延或是敷衍了事，根本达不到要求，很多时候都想自己把全部的事情给做了算了。弄得我现在头疼得很）。

团队互补是很重要的，好的搭配才是精彩的开始，糟糕的人员搭配只会让事情变得很糟。

组队的时候不能只看个人能力，还要看个人的沟通表达能力，有时候个人的性格脾气也会对整个项目的进度产生影响。

人员分工一定要合理，包含两点：第一好钢要用在刀刃上（不要让不熟悉相关工作的人做相关的事情），第二每个人的工作量尽量做到最好的“均分”。


网友分析三：

一个项目的成功：背后必定有一个卓越的团队

银行既要适应新互联网思维，又要适应横向发展，独立的核心系统和自主研发是重要的一环，由科技推动的平安新核心系统满足了这一需求。

10月16日，平安银行“腾龙”新核心系统顺利上线，这标志着平安银行已经率先迈进银行核心业务系统4.0时代！该系统也必将成为平安银行践行“三步走”战略的强大“科技引擎”。

新核心系统建设是一项工作量巨大、涉及领域广泛、技术实施要求高、组织协调难度大的系统性工程。项目从2015年11月开始进入开发，经历一年多的时间，在行方领导的带领及项目组全体成员齐心协力之下，顺利而平稳地完成了预定任务，实现了平安银行单日交易处理笔数千万级向亿级的飞跃，并以最短的建设周期刷新了国内商业银行核心系统建设的新纪录！

新核心的顺利上线，其实离不开前期所做的前端整合项目，正是因为这个整合项目为新核心的成功上线做好了“铺路”工作，才有了今天的顺利。然而所有成功的背后，也必定离不开一个卓越团队的支撑，他们为了项目的成功付出极大的努力；他们怀揣着一颗无畏之心，用夸父逐日的毅力，完成一项又一项任务，犹如当年红军二万五千里长征凭借坚定的信念与决心，最终走向胜利。这样的团队让我们心生敬佩，而我也有幸可以采访到这个团队的核心人物——徐明先生，在采访中，我能感受到的是，项目组在他的带领下，一路向前，披荆斩棘，且将赞同工匠般的专业精神发挥得淋漓尽致。

2008年，我们开始和深圳发展银行合作开发图形前端，项目的顺利实施奠定了我们与行方长期合作的基础。到了2011年，深圳发展银行与平安银行进行两行整合，通过了多番的辗转，两行整合项目顺利完成。

2013年底，行方为满足以客户为中心的互联网金融发展要求和提高系统对运营管理的支持能力，决定将对柜面终端系统进行整合，实现统一平台、统一公共功能、对内整合优化柜员流程、对外提升客户体验和增强前台的差异化营销支持能力的项目目标。在公司领导和项目团队的共同努力下，我司的柜面终端系统不负众望的承担起此项重任。

2014年3月，平安银行综合前端整合项目在万众期待之下正式启动。由于该项目的复杂性与特殊性，对项目组成员的要求非常高，不仅体现在高难度的开发上，还要求能够引导业务人员做需求和系统设计。在项目团队成员的共同努力及艰辛付出下，项目最终成功上线了。但在这过程中，我们的确也遇到了不少波折，其中印象最深刻的是，在我们的项目实施方案与行方项目规划出现冲突的时候，为了能实现行方项目的预期规划和既定目标，一切以客户需求与利益为优先，保障项目能顺利上线的前提下，我们及时对实施方案作出调整，选择以更快速直接的方法为客户解决问题，尽管这违背了我们当初的设计初衷，但并没有降低我们对技术精益求精的追求，也没有改变我们对项目尽职尽责的使命感。

虽说我们因为项目规划而没能按照最初的方案实施是个遗憾，但这并没有阻碍我们前进的步伐，在整个项目实施过程中，项目团队始终按照客户的规划和目标，逐步完成系统迁移工作，在不同的阶段创造出不同的价值。

项目第一阶段：一人挑大梁

项目第一阶段的工作分两部分：第一部分是系统整体框架设计和实施，第二部分是在新的系统框架基础上实现基础类、业务组件、公共模块的搭建以及部分常用交易的迁移。因此第一阶段是整个项目的基石，也是整个项目的成败关键。由于项目初期的磨合和其他的一些原因导致第一阶段从设计到投产只剩不到4个月时间，更要命的是第一部分工作的负责人还没确定，从当时的项目团队成员结构情况来看，能担此重任的只有肖栎一人。肖栎临危受命，他必须要在一个月时间内完成第一部分的工作，否则整个项目必将延期。为了能使项目按计划顺利执行，肖栎几乎每天奋战到深夜，第二天又像打了鸡血一样回来继续工作，这种状态日复一日的维持了一个月的时间，在如此大的压力下，肖栎终于扛过来了，在预定时间内高质量的完成了第一部分工作，为第二部分工作得以顺利进行铺平道路，通过整个项目组的顽强拼搏和忘我精神，终于使项目第一阶段顺利投产，并为往后的第二、三阶段奠定了坚实的基础。

项目第二阶段：千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金

虽然有了第一阶段的助力，但也并没有减轻项目第二阶段所带来的压力。当时，客户的源代码非常复杂，需求也在不断的变化，人员也不稳定，加上各种客观因素的制约，使得团队陷入了被动当中，工作也受到一定阻碍。当时，我心里只有一个信念：“不论任何原因，任何情况，都要让项目顺利投产”，就是这一信念与坚持，推动着团队往前走，最终项目顺利投产了，同时也为第三阶段积累了经验。

项目第三阶段：笃信的力量

正因为有了前面两个阶段的经验积累，以及吴渭敏和一帮有经验的开发人员加入，给团队带来了充足的技术支持，使得第三阶段做得相对轻松一些。但其实这个阶段是整个项目中难度最大的，里面涉及到很多新的理念和新的业务场景，当时，行方都比较担心项目是否能如期投产，为了确保客户的利益，整个团队以一种火力全开，全力迸发的磅薄气势，再一次用专业的技术和态度为自己的实力正言，把看似不可能实现的目标变为现实。一直以来，我始终坚信团队的力量，笃信只有同心协力，哪怕是山重水复疑无路，也能柳暗花明又一村，而第三阶段的顺利投产，正是说明了这一切的真实存在。同时也给了我们更多的信心，客户也为此对我们抱以更大的信任与希望。

纵观整个综合前端系统整合项目实施过程，其实也是项目实施团队的自我修炼过程，我们帮助银行完成了以客户为中心的新型应用架构的转变。从一开始进入项目，到经历各个阶段的艰辛，团队始终以专业、专注的态度面对客户。整个项目用了不到两年时间完成了初步的整合，也是因为整合的加速，推动了“腾龙”新核心的快速前行，可以说这两个项目之间有着紧密而独立的关系。但无论是综合前端系统整合项目的成功还是“腾龙”新核心的投产，我们不能否认的是，在这个过程中，我们融入了许多心血和智慧，也带着团队的期望和银行的信任一直走到现在。

回首一看，一路上的磕磕碰碰，有遗憾也有欣慰，每一阶段都是一个里程碑，但不论是哪一阶段，我们都没有心存侥幸，一步一踏实。在面对一个又一个的艰难时期，我们始终初心不忘，用毅力鞭策前行，用一颗无畏之心面对逆境。我们无碍于团队的人数，只在乎团队的合力。我们用尽洪荒之力，披荆斩棘，只为完成一个又一个的目标。


PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。

2019年PMP考试时间
PMP考试在国内一年开展四次，分别在每年的3月、6月、9月和12月，一般会选择一个周六的上午来考试。由国家外国专家局培训中心负责组织实施。具体考试时间请您密切关注外专局培训中心网站所发布的信息。
2019年项目管理认证考试时间安排 [3]
3月30日
6月22日
9月7日
12月7日 

PMP考试内容
PMP考试内容主要包括项目管理五个过程：
启动：确立一个项目或一个项目阶段。
规划：为完成项目，制定和维护一个可操作的计划。
执行：协调人力和其他资源以执行计划。
监控：通过监控和进度测量及必要时采取纠正措施以确保项目目标的实现。
收尾：正式验收项目或项目阶段并使其有条不紊地圆满结束。