项目管理就是要做好目标管理，目标“看得见”才能好执行

（一）成功的目标管理决定项目的成败

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释放双眼，带上耳机，听听看~！
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优秀的活动运营可以用任何手段达成任何目标，能运用“任何手段”是优秀卓越的活动运营的核心竞争力，能够达成“任何目标”便是基本条件。
项目快要上线才发现已经和最开始的目标偏差得十万八千里，上线后发现效果和预期差距非常大但又找不到解决办法，项目执行过程中不断地内外冲突所有精力都花在了额外的沟通成本上——相信这些场景大家不算陌生，而这些场景便是项目目标管理崩溃的一些典型现象。

活动运营系列进入正文的第一部分内容的第一篇，先和大家谈谈活动运营必备技能中最常用的项目管理，其中的基础工作——目标管理。

优秀的活动运营（或者说优秀的运营）可以用任何手段达成任何目标（当然以活动形式为主，否则也不能叫作活动运营了），能运用“任何手段”是优秀卓越的活动运营的核心竞争力，能够达成“任何目标”便是基本条件。

为什么目标管理是基础？目标管理的作用是什么？

保证一个项目最高效可控推进的最重要条件有：

目标足够清晰明确；
团队形成高度共识；
协同效应最大化。
以上三个部分合并在一起就是我们所要探讨的目标管理。

目标管理虽然不是一个项目成功的全部条件。但有效的目标管理能够极大帮助项目落地事半功倍，有序推进；而无效的目标管理往往造成大量额外成本，扰乱执行，制造冲突。经历过大量项目的活动运营应该都深有同感，目标管理的有效性确实会对一个项目的影响大到这样的地步。

究其原因是目标管理的工作实际上在一个项目落地中起到了以下的作用：

将模糊的授意或者是导向具体成为可执行，可拆解甚至是可衡量的目标；
评估项目的可行性，标识出关键环节和风险环节；
统一项目所有成员对工作方向（价值）的认知，保证同时朝一个方向努力；
将项目成员之间的工作进行串联，形成协同效应。
如果在一个项目执行之前，已经在目标管理这里做足了工作，那么项目基本已成一半。

以上的概念听上去简单，但就日常所见真正能做好目标管理的项目少之又少。

以下是目标管理的一些常见误区和失效案例。

为什么目标管理经常失效？常见的目标管理误区：

1. 不做拆解直接开跑

拿到领导一个模糊的授意就找上一批人开始落地，简单分个工，各自按照既定套路去做事情。事后开始找借口，挖其他的亮点忽悠上级（如果上级记性差一点可能还会被表扬），到最后都忘了最开始为什么要做这个项目。

可悲的是，这个是现在各大互联网企业里做项目最最最常见的情况（用性别向你们保证是真的），可以说是没有任何目标管理的垃圾混日子style。

2. 不知道重点在哪里

第二种好一点，知道自己有一个具体明确的目标了（也许是做500W的交易额增量?）。非常具体明确，也知道哪些事情是对的应该做的，哪些是跑偏的应该及时调整。

但是忽略了结果目标实际上是由各种环节互相作用的最终结果，只知道大概的这个动作和策略可能会带来最终目标的提升吧。但是能够提升多少，指数变化还是线性增长完全没有把握，目标的可实现性有多大，哪个部分的工作是重点或者风险毫无概念。我们把这种情况叫做高度白内障患者射飞镖style。

3. 只定义数字指标

第三种更好了，而且往往做到这一步部分项目已经可以顺利推进了。拿到具体可拆解的目标，进行拆解，定义每个环节的运营动作和过程指标绑定关系，找到重点和风险点重点关注：看上去完美且靠谱。

但是，这里出现了一个很危险的陷阱：数字其实并不能有效传递完整的目标信息。这里先举一个例子，下面会展开聊：就达成整体销售金额的大目标下，你领到了通过社交裂变获取更多流量的拆解目标，那么你会引导用户分享到朋友圈和好友对话框哪个场景？

提供个人实践经验参考：账面数字上来看分享到朋友圈会引入更多的流量，但强迫用户分享到对话框用户会做出有选择性的分享。也取个名字：因为只知道读书数学成绩超好但是社交能力欠缺很大可能是孤独终老style。

4. 互相干扰目标

第四种比较惨，辛辛苦苦做了目标管理，统一了目标认知共识，但是在目标设定时候引入了互相干扰的两个指标，团队之间不仅没有任何协同效应，反而不断地在冲突，项目负责人只能不停地协调，整个项目执行造成了大量的额外的沟通成本，几无精力投入到真正重要的项目工作里。

什么是互相干扰的两个指标？边界模糊但是又互相作用的目标。

比如说页面整体分流效率的指标和页面第一个核心模块的整体引流目标：为目标1负责任的团队会想尽办法让用户浏览更多的内容，而目标2团队想尽办法用欺骗性文案在这个模块把用户先骗进去再说。这类情况常见，复杂且往往是由于本身的大部门团队分工带来的，往往是无可奈何。

唯一的解决办法是除了项目负责人外，要求所有项目参与的人员（活动运营角色为主）都要有更强的有效目标管理意识。取个名字：天生大小眼的处女座style。

三维目标管理法

以下是我对有效的项目管理给出的一套完整的解决方案，我把它叫做：半夜三点十五分我突然惊醒想起了一个绝妙的目标管理idea，所以打开电脑把它写了下来顺便喝了一罐维它柠檬茶然后又回去睡了之项目管理方法论。简称：“三维目标管理法 ”。

首先，希望大家接受和理解一个理念，在三维目标管理法下对于目标管理的定义：目标管理是事项边界，理性拆解和感性解读的综合表述。

缺少其中任何一个维度都是不完整的目标表述，缺一会导致出现的目标管理崩溃举例上面已经提过。其中三个维度各自扮演的角色和起到的作用分别是：

事项边界：目标的心脏，该做什么不该做什么的直观定义，对于在这个项目当中运营动作正确或者错误的判断标准，一个项目成立的基础。
理性拆解：目标的肉体，多体现为数字和公式，该做多少和能做多少的理性拆解，一个大的目标用数学公式拆解到最细，保证团队协作的基础。（GMV=UV*转化率*ASP=广告曝光*点击率*）
感性解读：目标的灵魂，数字无法表达的项目愿景和价值导向，和理性拆解的结合真正表达清楚一个目标是多少和是什么，真正让一个团队协作和产生协同效应的核心。
如果能够理解以上的概念，已经可以实际运用到目标管理当中，只要保证你对目标的定义包含了以上三个维度，你就能够体验到真正有效的目标管理带来的超级效率提升效果。

如果觉得有点飘了，哪么可以参考以下具体的一套方法论（三维目标管理有多种运用形式，关键是掌握以上的内核，实践方法未必适用所有案例，请自行举一反三）：“三维目标管理法实践 ”。

Step1. 进行目标的合理拆解（理性拆解）对应到执行动作（事项边界）

先思考一个问题：项目中参与进来为指标负责的成员（视觉研发等为进度和质量负责的另外话题）是如何划分的。为了保证项目执行推进过程中大家的工作是相辅相成朝着一个统一方向行进，项目整体指标如何拆解就至关重要。你希望整个团队如何协作，就应该有一套对应的目标拆解体系。

常见情况来说，一个虚拟团队里面的成员要不然是流水线作业，要不然就是横向分工，或者是两者综合。通过两种团队分工-目标拆解表综合使用把事情和目标拆解到最细，这个就是有效目标管理的第一步：

人员划分，事项组织和目标的拆解逻辑需要一致，保证无模糊地带，数据之间的相互作用逻辑保证分工合作的有效性。(记得之前提到的干扰指标，当然有些时候无可奈何团队架构原因，但是尽量避免会让你少很多不必要成本)。
尽量拆解到最细，基本要求是责任到人，更高要求是每个人还可以再拆分自己的工作。
足够细致的目标拆分表格保证事项管理的有序，以及数据监控的有效。项目整体指标出问题时候可以快速定位到问题点和责任人。
两种拆解逻辑的灵活性保证一个项目可以有多种分工协作模式以及指标拆分模式，但更进一步的建议方法是按照活动用户路径来进行关键指标拆分（体现出用户的每一步关键动作：点击广告，点击内容，点击购物车）然后再倒推进行分工拆解，这样整个拆解表又多了一个功能就成为你的用户数据路径表，项目分析的有效性更佳。当然客观情况下可能没办法是很理想的拆分，那么尽量往这个方向去靠。
尝试在每一个项目之前，梳理出你完整的项目拆分表，分析里面每一个关键环节的信心多少，那些提前预判不可控或者不太有信心的环节就是你要在项目管理过程中关注的重点。
横向划分的指标和团队之间可以灵活的加入一些竞争，赛马和资源匹配的机制可以有效激活。
总之很好用，百试不爽。
图例： 

项目目标拆分方法有一个弊端需要警惕，就是在拆解不合理或者项目成员整体业务理解不够的情况下，项目成员过度聚焦在手头的指标，忽略了对整体目标的关注和其他指标的影响。

例如：负责广告的同学会过度聚焦广告的点击率而使用大量的欺骗性文案提高点击率，但是无形中引入了大量垃圾流量导致后续环节指标降低。

为了避免这种情况，目标管理需要进行第二步：

Step2. 导向目标和数字指标的绑定（感性解读）

为了避免以上提到的情况，目标管理里面需要有一个导向型准则配合数字指标一起发挥作用，例如‘我们的导向是要让更多用户产生有效的留存’。使用这个导向在项目各个阶段对所有环节的策略进行评估，不符合此导向的进行修正。

更进一步的做法，把导向和目标以及分工一起拆解，形成终极的项目目标管理表：“我们需要达成交易额的增长”拆解为“我们需要引流更多有效的流量”和“我们需要提升页面的转化效率”。

“大部分项目的起始，大家都是领到一个或聚焦或模糊的KPI，也许是交易额要达到XXX万，也许是要做一个XXX的创新项目。很多项目策划案的诞生就来自于这样一个会议”大家好这是我们的KPI，我们来想一想怎么做吧”。

但是每个项目里面不同的角色视角和立场不一样，对项目背景的理解程度不一样，往往对目标的理解就在这里出现了分歧，分歧就带来了执行偏差，执行偏差就带来了返工调整延期甚至大家一起跑偏方向。

相信这个现象大多数的项目PM，产品运营都有深深的体会并深受其害。深究来源，通过例来对经历所有项目策划过程的观察发现，分歧往往是由于量化型指标和导向型在不同角色下解读能力差异导致的。运营和业务喜欢看指标，GMV要做到多少，拆解为流量和转化率，分别要做多少，缺流量的话那么我就去盘点资源。产品（当然大部分产品是看KPI的）或者研发更偏向于导向型指标，通过XX策略达成XX目的。这个本身就是两种拆解和做事的思路，必然会有冲突。”

所以，有效的解决方法是：当领到一个项目目标以后，请邀请所有项目成员坐在一起，就项目目标的理解或拆解达成共识，而这个达成的共识具体呈现就是得出一套紧密关联的量化指标+导向指标，缺一不可，一一对应，一个指标一定有一个策略对应。量化指标约束大家对项目贡献的方向是一致，导向指标保证大家是在统一的策略下使力。但往往大部分项目目标只具备其一。

有效靠谱的项目必须以拆解并达成共识的量化+导向指标开始，并不断用这个指标集合帮助你检查验证。介绍一个简单的方法，实际会更复杂一些，但逻辑是通的：多使用通过XX（策略）达成XX（目标）的句式来描述一个具体的导向。

综上所述，一个完整有效的项目目标管理应该包含着三个维度同一逻辑的拆解：

项目指标的拆解
对应项目指标的分工拆解
对应项目分工的导向拆解


这个拆解表最好是来自于用户路径的反向推导，能够体现每个用户关键操作部分和运营可以影响的部分，然后分析里面的可控点以及风险点进行有选择的重点关注。

然后基于这个表格进行事项的监控，数据的追踪，关键点的评估。

确认你最终的目标管理是否包含了三维目标管理法的三个维度：事项边界，理性拆解和感性解读。

你的项目在开跑之前就拥有了非常坚实的一个基础保证：有效的项目目标管理前提。这里是绝对值得投入时间去提前做好准备的。


（二）让你的目标“看得见”，才能更好的执行

目标管理是项目管理的核心思想之一，明确并统一项目目标是项目管理者的首要任务。

目标管理通过一定的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各部门、各员工的分目标。在目标分解过程中，明确各级目标责任主体的权、责、利，所有的目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成了协调统一的目标体系。

很多时候，项目的大目标多数都是模糊的、够不着的，准确识别出真正的项目目标，对该目标进行分解并逐一细化，“渐进明细”，让其“看得见”、更好的执行，是项目成功的基础。

01.

这里，我们来看一个小故事：在迷雾中游泳。

职业游泳运动员费罗伦丝·查德威克，是美国第一个成功横渡英吉利海峡的女性。1952年，她决定再次挑战自己，从加利福尼亚海岸以西的卡塔林纳岛，游过海峡，到达加州海岸。

横渡的那天早上，海边突然起了大雾。查德威克入水没多久，就看不见护送的船只。恶劣的天气并未影响她，她心中只有一个目标，就是加州海岸。1个小时，2个小时……她越游越艰难。15个小时后，她已冻得嘴唇发紫、浑身发麻，又坚持游了30分钟，查德威克选择了发出求救信号。但上船后她才知道，自己当时离终点只有800多米。

同伴安慰她：“今天的雾太大，水温也不适宜，才会失败。”查德威克沉默了许久，摇摇头：“真正让我放弃的不是天气、疲劳或者寒冷，而是我一直想着加州海岸还很远，尤其当时间超出了预期，目标反而变成了压力。”

点评：
制定目标是一回事，完成目标又是另一回事。目标要看得见，够得着，才能成为一个有效的目标，才能形成动力，激励人们去努力实现它。

管理者在和员工制定目标的时候，经常错误地认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，最后即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。

实际上，这种思想是有问题的。目标管理的激励作用之一，就在于当员工实现预期的目标、看到自己的预期成果和工作成绩后，在心理上会产生一种满足感和自豪感，会激励他们以更大的热情和信心去承担新的任务、实现新的目标。

然而，如果你给员工预定的目标过高、过远，当员工努力了很久还是看不到“海岸的尽头”时，目标反而会变成压力，让员工产生“破罐子破摔”、自暴自弃的想法和念头。

合适的目标最好是员工奋力跳一跳就能够得着的目标。当员工经过一番努力、下过一番苦功，终于达成目标后那种苦尽甘来的愉悦感与成就感，目标才会对员工有吸引力和激励。否则，员工宁可不做，也不愿意付出很多心血、费了很大力气之后，最终还是无法完成。

我们再一起来看看上述故事的后续发展：

两个月后，查德威克再次对卡塔林纳海峡发起了挑战。这一次，她将全程分成了8个阶段，在每个阶段都设置一个“看得见”的标志物，每游经一个阶段性标志物，既减少了压力，又增加了成就感。

最终，她成为第一位游过卡塔林纳海峡的女性，比男性的纪录都快了约两个小时。

02.

想必大家已经认识到制定出有效目标在目标管理中的重要性，接下来，和大家一起来了解下目标制定的SMART原则。

所谓SMART原则，即：

1. 目标必须是具体的（Specific） 。举个例子，我想减肥健身，这个只能算是一个想法，而不适合作为目标，因为不够具体。那么，我可以把这个目标具体化为：半年内体重由160斤减到140斤，且身体的体脂率从21%降到18%。

2. 目标必须是可衡量的（Measurable）。接着以减肥为例，半年内我要减20斤、体脂率降低到18%，那我前五个月都宅在家里，最后一个月再去疯狂运动行不行呢？这无疑是不合理的，所以说我制定目标时缺少一种可衡量的要素，还需要将目标量化、方便评估，具体为每周去健身房3-5次，每次健身1-2个小时。

3. 目标必须是可以达到的（Attainable）。这个不难理解，半年体重减少20斤、体脂率降低3%，这无疑是只要坚持就可以达到的。但是我如果说一周内体重从170斤减到120斤，那无疑是无法达到的。跳起来摘桃子可以，跳起来摘星星就有点痴心妄想了，无法达到的目标只会损害你的自信心和行动力。

4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)。上面我设定的“每周去健身房3-5次，每次健身1-2个小时”的目标与我的核心目标“减肥健身”是有密切关系的，只要我坚持实现前者，那无疑最后肯定能达到“减肥健身”的目标；反之，如果我定个每天读半小时新闻的目标，即使实现了，那也与我达成“减肥健身”的目标毫无关联。

5.目标必须具有明确的截止期限（Time-bound）。上面我设定的目标，限定了期限是半年，也就是2018年7月5日24时前必须完成，在此基础上可以进一步的细分时间到具体的日程里，没有截止期限的目标最终的结果多数都是不了了之。适当的截止时间（deadline）压力是必要的。

03.

懂得为远大的目标设置小步骤，让每一个目标都看得见、够得着，也是成功的关键。所以说，制定目标是目标管理的第一步，也是最关键的一个阶段。

作为管理者，与其用一个遥不可及、看不见终点的目标给员工压力，不如将其分解细化、制定出一个让员工“看得见、够得着”的目标，协助其制定行动计划，督促其排除障碍，让目标成为动力，激励员工更好地去执行。

（三）职场成功学—项目管理之目标管理

所谓目标管理，是指围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动，是企业运用激励理论和系统工程原理，充分调动和依靠全体职工的积极性和智慧，对确定和实现企业目标的计划、实施、检查和处理等四个阶段的全部活动的管理。

一、以目标管理统领各项工作

目标管理从根本上讲，就是把工作由控制下属，变成与下属一起设定客观标准和目标，靠团队的积极性去完成任务。PMP认证项目管理知识体系中提到：项目部以“规范、和谐、塑品牌”为管理方针，坚持“争创建功一流项目，稳固均衡持续发展”的战略目标不动摇，每年年初分别确定产值、安全、质量、文明工地等年度具体目标。依据年度目标，项目部每月又分项目部、区域、班组、职工等四个层次进行目标分解，确定目标，月末根据目标的实际完成情况进行综合打分，将最终得分结果与职工的奖金挂钩，激励职工努力工作，完成各项工作目标。同时，领导班子各人的年终兑现奖的分配，也同样与项目部具体工作目标实现挂钩。

在做好目标分解的同时，项目部通过开展“按长板、补短板、长水平”，“精细化管理，从我身边做起”等一些大讨论，进一步统一全员的思想，为目标管理的顺利推行奠定思想基础。领导班子———目标管理的核心层在推进目标管理过程中的作用是举足轻重的。一个信念坚定、思路清晰、素质过硬、富有挑战性的班子团队决定着项目部目标管理的成效。为此，在推进领导班子的目标管理的过程中，项目部首先建立的就是领导班子“日沟通”机制。领导班子对当日的重点工作进行部署，保证工作的协调统一、令行禁止;其次，就是强化领导班子的学习，组织对党的路线、方针、政策，先进的管理理念和管理思路进行系统的学习，增强班子决策能力，也促使目标制定更科学，推进目标的实施更坚定。

二、“格式化”管理确保目标管理规范性

格式化管理就是将管理像磁盘格式化一样，运用一定的管理模式和管理流程，将管理“固化”，“规范化”。项目管理包括安全、质量、分包工程、材料管理等诸多方面，从每个阶段具体的工作目标出发，将多方面的管理要求、标准、流程不断地固化、规范化，通过有效运行，反过来再推动目标管理。

格式化管理，首先是推进组织机构格式化，项目部建立以项目经理为核心的质量管理体系、职业健康安全管理体系和环境管理体系。根据工程施工特点和要求，实施例会制度、实行区域负责制，做到责任到人，层层落实，严格考核，强化过程监督;其次，在安全管理上，依据重大危险源清单、安全操作规程等，分区域，班组进行细化，制定组员日查、班组周查、区域半月查、项目部月查的职业健康安全环境管理表格。同时，以各外包工程的安全重点部位，薄弱环节为基础制定外包安全管理卡;再次，在分包工程的管理中，项目部制定分包工程过程(月)统计会签表，层层把关。

职场成功学—项目管理之目标管理
三、“持续化”管理保证目标管理无偏差

具体目标执行中经常出现“审美疲劳”、“信息衰减”等情况，针对这些客观现象，运用持续化的管理不断清晰描述总目标和阶段性目标，进而不断强化全员的阶段性任务并严格控制，是持续化管理的根本所在。为此，项目部在推进目标管理的过程中，一是通过技术管理周报、半月沟通会、月安全质量例会制度，以及推行质量管理看板，设立执行偏差公示栏等措施，及时地发现在质量技术工作中的问题，有针对性的进行整改解决。二是开展特色安全活动。如:职业健康安全环境“知识答卷”、“安全警句大家提”、“安全签名、宣誓”等活动以及通过黑板报、张贴宣传标语、设安全围栏、安全警示牌等形式创造良好安全氛围。三是明确文明工地创建目标和安排，严格遵照执行。同时，将创建与培训结合确定定期检查培训制度。

职场成功学—项目管理之目标管理
四、“有效化”管理增强目标的效果性

目标管理的一个重大的贡献就是：它把管理的整个重点从工作努力即输入，转移到生产率即输出上来。所以，目标管理是一种以结果为导向的管理模式。由此，运用有效地激励手段，通过有效的管理，是目标管理得以推行的重要前提。在选择有效化管理的过程中，项目部注重将精神激励和物质激励、正向激励和负向激励有机的结合在一起，最终达到综合激励的目的。首先是将精神激励和物质激励有机结合。项目部提出了“脚踏实地、团结一致、求实创新、勇于奉献”的防波堤精神，来凝聚全员和全部劳务作业人员的力量，大力弘扬项目部中先进人物和先进事迹，对职工进行表扬和批评，营造一种良好和谐的文化氛围，促进项目健康发展。同时，项目部通过设立技术创新专项奖励基金、安全专项奖励，不断强化安全、质量、文明施工等方面的奖罚力度，通过有效的罚劣奖优，对项目部的目标管理在执行过程中进行不断的纠偏，保证目标管理顺利推进。其次，是通过正向激励和负向激励有机结合。积极开展各种文体活动，丰富职工的业余文化生活，整体推进项目部的目标管理取得成效。

（四）IT项目管理的最终目标：高质量、高产出

2017年1月份期间入职一个新的公司搭建公司的项目管理规范制度。公司属于零售行业的电子商务公司，规模1200+、研发中心约70人。公司刚引进新的项目管理工具Teambition，一个我之前没有用过的项目管理工具。相比之前项目管理的工作只包含事件、人员冲突协调，或者做专职项目经理的时候做协调的执行，这次真是要站在PMO经理的角度审视整个产品、测试、研发团队项目管理的问题。第一次面对这样的机会感觉还是比较焦虑的。

入职的第一个周末我在家摸清了Teambition这个项目管理工具所能提供的所有功能。但是最没考虑清楚的是这样一个问题：

IT的项目管理要达到一个什么样的目标？

只有彻底搞清楚这个问题，我们才能知道要做什么工作。我在本子上列出了产品研发各个环节项目管理的内容：

1. 项目管理要解决的问题：

项目计划
人事冲突
项目协调
风险管理
跨团队协调
2. 作为产品经理负责产品线时，产品团队的项目管理内容：

单产品线需求管理（需求池）
单产品线版本规划
多产品线管理
3. 研发团队项目管理的问题：

项目研发工作排期及任务分配
研发风险管理，主要包括下列风险：
项目计划排期不当风险。
棘手技术问题导致的延期风险
跨团队协作时协作团队出现的延期风险引起的项目延期风险
开发环境不稳定导致团队联调延期风险
需求变更导致的项目计划变更风险
线上紧急问题解决引起的当前研发产品的延期风险
上线前上线工作准备不充分导致上线失败风险
上线后线上测试不通过风险
跨团队协调管理
4. 测试团队项目管理的问题：

项目测试工作排期，包括编写测试用例、及黑盒测试工作排期。

测试风险管理，主要包括：

测试环境故障引起的测试工作阻塞风险
需求变更导致的测试用例追加及测试工作变更风险
研发提测产品质量低于预期，测试团队工作延期风险
然后，我发现项目管理在各个环节最关键的工作是计划和风险。一个计划是为了给一个有固定需求范围、人员的项目一个时间目标，很多的计划是为了保证在人力资源和时间范围有限的时候让产出的需求范围尽可能的大，也就是高产出。风险则是为了保证项目计划的目标能成功达到，同时又能保证产出项目的高质量。所以，IT项目管理的目标是高质量、高产出，至于更关注高产出还是高质量，在公司发展的不同阶段有着些许的优先级调整。

IT项目管理的制度目标：透明化

在得出项目管理的目标是：高质量、高产出。

后，还是不知道怎么落地。因为客观上来讲，这个目标是包含产品、研发、测试在内的整个团队的目标，特别是项目管理，在这里显得很无力，因为项目管理人员既不能帮产品梳理业务些PRD、也不能撸起袖子自己敲代码、也不能越俎代庖做测试，当然也没这个时间。那么项目管理人员能怎么去达到这个目标呢？或者能怎么发现当前团队的产出是否是高质量、高产出的呢？

似乎这个问题提到了点子上，接下来我需要搞清楚：

怎么发现当前团队的产出不是 高质量、高产出的呢？

于是我在本子上列出了IT产品研发所涉及的团队，和各个团队中会导致不能达到高质量、高产出的一些场景。

1. 产品经理

研发当前迭代上线后，无后续产品规划。
产品规划迭代内容长期处于优化、BUG修复等状态，对于业务的驱动没有更为强劲的驱动和支持。
线上BUG不做梳理分级分类和汇总统计，线上产品长期处于低质量状态。
版本规划不合理或需求梳理不明确，研发期间大量需求变更导致项目延期、长期不能上线或低质量上线。
2. 研发人员

项目排期计划预估不当，研发人力资源发挥不充分（估长）或提测产品质量低于预期。
项目研发期间遇到棘手技术问题和跨团队协作时间问题不能及时协调，最后产品上线延期或线上低质量。
上线前后准备工作不充分，产品线上故障回撤，延期。
3. 测试人员

测试计划排期不当，测试人员人力资源发挥不充分（估长）或产品匆忙上线，线上产品质量低下。
测试时间不够充分，测试用例覆盖范围不够全面，线上产品质量低下。
测试时间不够充分，回归测试的力度不够导致的线上产品质量低下等。
在梳理场景的过程当中我发现，提高IT产品研发产出和质量的过程其实就是为了避免这些场景的出现，或者说在这些场景出现后，项目经理能及时的发现并协调解决，避免影响恶化。

为了避免这些风险场景的出现，需要建立一系列明确公开透明的团队协作流程规范，来规范产品研发的过程。对于已出现的风险能否及时的发现，则取决于项目管理过程透明化的程度。透明化程度越高，产品规划、项目计划、人力资源安排、跨团队协作、延期等风险就能比较快速的展现到整个团队面前，项目经理就能尽早并且比较充分的时间来协调并将风险造成的影响控制到最小。

流程规范的透明化在于确保产品业务方需求接口人、产品、研发、测试对流程规范有一致的理解，一套体系的流程规范的建立是为了确保各团队在工作过程中为高质量、高产出这样一个统一的目标服务。这样的流程需要各团队配合项目管理所做的工作要尽可能少，性价比要足够高。

Value1 = 各团队在项目管理中投入的时间资源价值。

Value2 = 流程规范推动产品研发产出和质量的提升的价值。

性价比= Value2 – Value1。

给予共赢的局面，参与项目的各个团队对流程规范有一致的理解并完全接受的。

项目管理过程的透明化

可以基于下面的模板来体现，一些常见的项目管理工具Scrum看板都可以做成包含下面属性的卡片，也能在计划时间的不同阶段有相应的提示预警，一个版本迭代的周期控制在1-2周左右，建议最长不要超过1个月。项目周期过长则建议调整产品规划方案。

【产品名称V1.0.0】当前迭代核心需求范围概述：

产品经理
PRD开始时间
PRD完成时间
PRD评审时间
UX设计人员
UX设计完成时间
研发成员
研发完成时间
测试成员
测试完成时间
一个包含团队所有项目的Scrum看板，可以充分的展示团队处于各个阶段的项目，能反映出产品规划、研发测试进度健康状态，能反映出研发中心的现状和后续计划，能反映出人力资源的使用情况。从而能暴露出项目存在的问题和风险。

IT项目管理的过程目标：及早暴露问题和风险

一个考过PMP或者一个对项目管理工作有所了解的人都知道项目管理需要做的工作内容。但是项目延期始终是各个领域司空见惯的现象。更多人对延期习以为常，或者觉得不延期不正常。因为项目管理的过程最难把控。

过程的把控是为了把过程中的问题和风险造成的影响通过及早协调解决的方式降到最低，而这及早协调解决的前提则是及早的暴露问题和风险。所以，项目管理过程中的目标是及早的暴露问题和风险。

总结：

项目管理的目标在于高质量、高产出，项目管理过程的目标在于暴露问题和风险。从细节中暴露问题和风险需要流程规范和项目信息的透明化。

基于以上的思考，我制定出了适合于被我总结为矩阵团队（多个产品线和多个研发团队交叉迭代）的项目流程规范。配合流程规范和团队协作情况，我制定出了三套基于Teambition这个项目管理工具的看板组织方式，和产品研发相关团队一一沟通选择最适合团队现状的看板组织方式（最后大家都选择了同一种看板，这个当然是我预期之中的）。将配合项目流程规范和看板组织方式的项目管理规范制度通过培训传达给所有的团队成员，1个月的时间，整个公司的项目管理就这样落实到位了。

项目管理是确保产品高质量上线的必要的手段，我们的最终目标是做出高质量的产品。