项目管理中常犯的错误及解决问题的方法

（一）项目管理中常见的十大错误

项目经理在项目交付过程中，发现自己一再无法满足项目中任务完成的基本期限或者KPI的达成，那么很有可能就是在下面这些常见的项目管理错误中产生了一个或多个错误。当然，在项目中发生错误是不可避免的，事实上，我们许多人都会犯了同样的错误，在当时感觉到完全就是一个灾难，但如果能够从失败中恢复过来并学习其中的经验教训，最终就会使我们更好的完成项目中的工作。

项目中发生问题，作为项目经理来说，即使是最小的错误也可能会造成很大的影响力，让项目超出预算或者延期交付。虽然每个项目基于自身的定义具有独一无二的独特问题，但从整个行业来看，可以通过预测来找出反复出现的错误因素，然后在让项目陷入失败的困境之前去解决它们。

项目经理候选人的选择在实际的项目中往往由于其适用性或经验以外的因素来决定让其领导项目，而不是由于缺乏工作经验导致不能胜任等因素组成。而负责运行项目是一项艰巨的任务，往往需要具体的经验技巧或知识。

虽然具有熟练工作经验的管理人员可以跨领域进行交付，但是对于具有复杂属性的大型项目，更多的是需要有针对性的技术知识要求，或者要求提供有经验的专家来协助项目经理完成项目交付。因此，在选择合适的人在领导项目的时候，要更优先的选择技能更紧密地匹配项目需求的项目经理。

沟通对于每个人在进行关系上的交互来说都是至关重要的，但在项目中，更为重要的是项目经理和项目团队之间的沟通以及和项目客户之间的沟通，一旦出现沟通不正确，或者根本没有沟通，那么这是葬送项目成功的最快方式之一。

项目经理要创建项目中开放沟通的文化，从一开始就制定一些简单的沟通策略，如定期检查项目可交付成果，并对此作出评价，和项目团团队对项目进展情况有一个清晰的了解，并且能够主动发现和解决任何出现的问题。同样，可以通过沟通与项目团队更好的合作，实现项目滚动式更新前进，避免项目到期前的不可交付性。

为项目选择合适的领导者很重要，同样重要的是选择合适的团队成员，项目经理要花时间去了解他们的特定技能或者技能组合，这样才能更好的适应项目的交付范围。一个优秀的项目经理应该善于分析项目的需求，并利用项目的需求和项目团队的属性进行最强匹配达到一致。 

如果不能确定项目团队成员的经验和能力是否满足项目的交付范围，建议和团队一起进行讨论，看有哪些具体的问题，而不是仅仅通过纸面上或别人的介绍来了解他们，要善于筛选出他们的优缺点，这样在项目实际交付过程中相应的优化他们的工作量。

项目的交付过程中，往往由于项目管理层和项目团队的误解，或者不符合客户以及各关键利益相关者的要求时，项目范围经常会出现变更，这种变更不是项目交付范围变小，大部分情况是范围出现蔓延逐步扩大，这就是为什么要在项目一开始的时候制定一个明确的范围声明是如此重要。

项目经理应该仔细考虑项目的范围应该包括对项目目标、可交付成果的明确定义，对于超出项目范围之外的应该有额外的要求和约束。项目经理必须要建立严格、通用良好的文件审批流程，来应对后续出现的项目范围、预算、进度、资源和风险的任何变更进行审查和批准。

项目计划进度表的重要性毫无疑问的不能被低估，项目经理创建一个过于乐观的项目进度表很容易，可以获得客户的欢心，但是在实际的交付过程中完全不可行。项目经理不仅仅需要通过输出优质的成果来完成项目，还需要满足项目对于质量、成本和进度的要求，从而使得项目脱颖而出。

项目进度计划用于指导项目组对其任务的时间和地点，对于客户来说，需要显示出项目中重要的里程碑和关键可交付成果的到期日，因此，重点在于要协调项目团队和其他利益相关者来对项目中的工作和时间进行估计，通过妥协达成一个满足团队、管理层和客户期望的时间表，这样才有可能让整个项目团队有动力去完成高品质的项目。

项目计划是实现成功的项目成果的基本要素之一，但是在项目管理过程中却往往被误解最为严重的一个。项目计划不仅仅意味着项目时间表，虽然项目时间表示项目计划的一部分。真正的项目计划要从项目立项开始，到预算、进度和质量指标的规划过程提供更深层次的信息。

当项目计划完成后，项目团队就会按照项目经理制定的路线运行下去，通过在项目的实施过程中，找到与项目计划中提供的不足部分。实际上，如果项目计划制定的过于粗糙，细节部分提供不足，很容易让项目团队在对于任务的时间和完整要求上产生混淆。

所以项目经理一定要做好项目的计划，确定计划中所有的活动和相关任务，以满足项目的范围和项目的可交付成果，确定项目计划中每个任务的持续时间和资源分配方案，确保每个任务都有人负责完成。尽管一开始创建的计划可能并不完美，但随着项目不断的向前推进，项目的计划也需要滚动刷新，逐步完善项目计划。

项目经理不承认团队的成功，就会对团队的士气和生产力造成不利的影响，有时候，过于关注项目的各项数字指标，而忘记了去激励让项目取得成功的项目成员。不论是小型项目的成功还是短期或日常目标的实现，任何项目团队的努力达到的结果，都应该值得庆祝。

尽管制定项目成员绩效考核系统是项目管理计划的一部分，确保项目绩效和日常职责来进行衡量，但除此之外，还是尽可能的在这些KPI衡量之外关注每一步的成功，并大声的向每个团队成员说出来。这样才能大大激励项目团队成员的士气和生产力。

同一种项目管理方法不一定适用于所有的项目，虽然以前可能在某个项目上取得了巨大的成功，但是对于这一种方法想在所有的项目上都能取得成功是不可能的，如果项目经理忽略每个项目之间存在的变量差异，这是一种很危险的现象。

现在大量的项目都是超过十人以上的团队进行交付，项目经理就会发现要保持和每一个人进行沟通和跟进的困难就会非常困难，如果项目的某一部分跨国家或跨区域，沟通就会因为较大的项目架构从而缺乏清晰的流程从而导致项目管理瓶颈。建议对每个项目进行单独评估，通过调整沟通策略和各种报告要求来实现适应新的项目需求。

项目在正常情况下运行正常，并且项目的交付范围和项目计划保持一致，但总是会出现一些意外事件和灾难，让项目偏离正常轨道，即使项目经理和项目团队及时应对，那也是给项目已经带来了较大的损失，就算是根据经验来选择最佳的解决方案，但这种危机管理只会让项目更容易进步一受到破坏。

项目的风险管理是贯穿于整个生命周期的，通过确定、分析和应对风险因素的过程，并未这些风险制定稳定的决策依据，这种强大的风险评估过程提供了对未来可能发生事件的控制，这种只是被动的应对而不是主动的预防。虽然不可能知道每一个潜在的发生的可能性，但是通过执行项目计划之前进行彻底的风险评估，并在整个项目过程中不断地进行评估，这样可以减少灾难性事件发生的可能性，并尽可能的减少其带来的影响。

一说到变革可能大部分项目经理可能觉得和项目无关，应该是涉及到整体的组织的相关变革。尽管项目管理中已经有了广泛的风险管理和项目规划，担项目的功能可能会每天都在变化，不论事情大小，比如错过的会议，员工的确定，项目方向的变更等等，这些都需要项目经理去找到新的方法或资源来解决项目中的问题。同时由于流程可能不一定适配项目的运作，这样限制了项目的灵活性。

项目的变革并非指革命性的变化，而是指项目的各种灵活性应对，这种灵活性不是靠项目计划就能实现的，而是在项目不断的持续过程中，通过保持开放的心态，并相信自己的项目团队将有足够的能力找出合适的解决方案。


（二）项目经理常犯的最可怕的错误

　　项目总监把老张叫到办公室，“老张，这已经是第三次了，每次开会你都是在忙，已经有人在向我投诉了，说总是找不到你，要么电话不接，要么电话就一直占线。”

　　老张也很郁闷，“老大，我这整天忙得脚不沾地，天天一堆要协调的事情，我实在是很冤枉啊。”

　　“这个项目有四个小组，每个小组都有一个小组长，每个小组长下面有具体的团队成员，我无法理解你究竟有多忙，你的小组长也是像你一样忙吗?下面的团队成员每个人也是像你一样忙吗?”

　　总监一连串的质问，老张哑口无言。 

　　总监语气逐渐缓和了下来，“老张，你也是在公司干了很多年的项目经理了，有时候不能仅仅埋头干活，还要抬头看看看路啊。”

　　“你不要什么事情都坚持自己做，不要不相信别人。你等下回去后，把工作好好理清楚，看看哪些工作让各小组分担，哪些工作需要自己亲自掌控，这不是说要分权，而是考验你的领导能力，也能够帮你节省不少时间。”

　　“另外，你作为项目经理，要清楚这个项目的真正目标是什么，不要被那些问题和杂事迷住了眼睛，不要把项目工作变得例行化，不能做多了在思想上就放松了，看看你做的事情是不是围绕着项目目标来做的。”

　　“其他的我也不想多说了，我也不希望你天天加班，我们的目标是一致的，都是为了这个项目成功。”

　　老张点点头，也觉得自己这一段时间出了问题，既然已经被老板点出来了，那肯定是要进行纠正和调整的。

　　在项目中，项目经理常犯的最可怕的错误就是分不清事情的轻重缓急，如果每件事情都很紧急，每件事情都先做，那真正需要完成的事情就永远完成不了。

　　项目经理只有把那些无谓的小事情放到一边，把最重要的事情、优先级最高的事情、老板最关注的事情先做，那样才能保证工作效果。文章

　　记住，每次只做一件事情，在做这件事情的时候，一定要专注，尽量避免被外界所打扰，把手机放到一边，不要时刻检查电子邮件，也不要动不动收个微信，浏览个新闻，尝试保持专注和忍耐，直到完成这件事情。

　　很多项目经理总是把自己弄成一副很忙的样子，每天就是不停地打电话，大声地说话，似乎不这样就显示不出自己的能力，不忙就会显得自己在项目中不重要。但忙和效率是两码事，先想清楚了，再动手做也不迟。

　　我们只是项目经理，我们还不是超人，那么请正视当前的现实，把不重要的事情分出去，把重要的事情排个优先级，然后一件件地做完。

　　“老张，你说是不是啊......”

（三）新入职项目经理务必避免的七个常见错误

一、不明确自身的职责

职责不明确，会造成问题处理不及时甚至没人处理，影响工作效率。刚进入公司要很清楚的明白自己的工作职责，是一名项目经理，主要是做管理，协调，沟通等等。。。

二、分工不明确

分工不明确，犹如一部被推到放射状多个路口的汽车，司机亦有多个，对于前往的方向道路各执一词，在不同的意见声中，汽车可能背负不同说词甚至指责、批评，勉强前行，它所走的很可能不是它真正要去的方向，纵然这部车有着强劲的动力，优良的性能。

项目经理不可能干很多杂七杂八的事情，具体还是要分配给每个人，对下属的工作内容要做出明确的分配，是每个领导者的首要任务。

三、不懂得团队建设

没有一个好的团队建设和管理，公司就像是一盘散沙，更谈不上公司的发展和员工的进步。

在团队建设管理中，不同成员的性格、目标也都各不一样，作为公司管理者应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。要劲往一处使，公司才能更好的发展。

作为团队的“头”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。

还可以经常组织活动，丰富大家的课外生活。既能增进彼此的了解，也能增加大家的幸福感。并且，团队的凝聚力、也在潜移默化中有所提升。

四、批评多多，吝啬鼓励

绩效考核是一种激励和检验。它不仅检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，倡导什么，反对什么，所以它同样关系到团队的生存和发展。

在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则；考核的结果也要和员工及时反馈。

现在什么都是双面选择，公司在选你，同样你也在选公司。该奖励就多多奖励，多鼓励，做的不对的地方，也要委婉说明要求改正，不要用极端苛刻的语言，有几个能容忍的了。即使忍痛留下来，工作积极性也会大打折扣。

五、不懂的如何沟通

沟通是维护团队建设整体性的一项十分重要的工作，也可以说是一门艺术。

由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识出现相应的偏差。所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。

沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达，促进彼此间的了解；可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家精神舒畅，从而形成良好的工作氛围。

因此，作为各单位负责人必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造“人和”的环境。

六、会议太多太长

领导的会议总是很多，特别是一些新领导。也许他们认为只有开会才能显示自己的权威，只有开会才能了解项目进度，不能说你不可以开，这是当领导的权力。

但是一定要严格控制频度和时间。每天都有说不完的事，真想不到这个经理怎么当的。并非开会说的都是正事，其实大多时间都是扯皮。与其浪费在这里，还不如让你的员工多花点时间在工作上。希望员工对领导的印象不只是开会、扯皮。

七、不信任

疑人不用，用人不疑，交到手的工作要信任员工，即使有问题，也是可以改正的。


（四）项目管理常见问题，五种解决方法

00 引言
所有的项目都会在交付过程中出现问题，这些问题非常常见，很多的项目管理文档中都会去描述如何对它们进行处理，但看起来似乎都非常繁琐而且并不是直截了当的。

这里给出5种管理在交付中可能出现错误的方法，它们不需要很复杂的管理流程，也不需要花费太多时间来解决问题。

01 问题没有被记录
问题管理错误的第一个方法是开始时，没有记录问题。项目经理应该在发生问题时记录问题，问题记录应该可以轻松查看发生的情况，需要记录的信息主要有：
问题所有者
发生了什么
你在做什么
评估严重程度
日期和预期解决日期
当前状态：打开，关闭，暂停等
将一切记录在一个日志文件中可以轻松跟踪所有，这个日志文件可以安排项目中的支持人员来保持更新，确保日志能够反映项目的真实情况。

02 记录真正的问题
这里要注意，记录的问题是真正的问题，那些担心尚未发生的问题不是问题，这些都是风险，在项目管理中对于问题的定义是：有争议的一个问题点或者一件事，或者一个尚未解决的，正在讨论中或存在反对意见和分歧的一件事情。

而对于未发生的问题或称为风险，则可以采取另外一种风险管理方式，这里不再叙述，可以参考《项目管理知识体系指南》这本书进行学习。

03 问题太低级了
项目的实施过程中，是不是有预定的会议产生了冲突从而不得不取消另一个会议，还是说有个关键成员生病没有上班从而影响交付进度，其实这些都算不上是问题，它们 作为项目经理在日常管理中的问题。

这些问题如果增加到问题列表中形成琐碎而细微的问题后，解决这些问题是项目经理本来应该做的工作，这是项目经理角色中一部分，所以不会得到额外的奖励。项目经理应该关注的问题是看这些问题是不是影响到项目的成功，是不是各方面都在关注的重大事项，而不是过多的去关注日常事务。

04 问题没有及时升级
还有一个重要的方面是，问题在需要时会升级，如果项目经理无法自行解决问题，那么需要有正确的操作方法，绝对需要将问题升级到项目的发起人那儿。问题应该由最合适的人来解决，如果项目的赞助商不是最合适的人（例如是一个关于承包商的问题，可能需要先和承包商谈谈），那么一定要去确保让赞助商了解发生了什么，并作出重大的决定来让谁来解决这个问题。
这些未能解决的问题可能会导致项目失败，如果对这些问题有疑问，可以和项目的关键人员进行联系，因为，如果现在不处理这个问题，以后可能会变成更大的问题。

05 问题没有跟进
对问题进行管理可能会破坏项目现有的计划，如果计划中的时间表发生了变动，一定要让项目团队知道，所以最好的方法是依据问题来对项目计划进行定期更新。
将问题管理活动和项目的计划日程安排相结合起来这可以真实的反映项目当前需要做什么，也意味着项目资源会从其它低级别的任务中转移到处理这个问题中来，并可以让团队成员远离其它非关键活动。