2019年PMP考试的学习资料及PMP知识点总结

2019年PMP考试的学习资料及PMP知识点总结

说真的PMBOK教材，是对于定义、概念的罗列，语言晦涩、难于理解，而且PMP的知识点特别多，培训时间又短，不用心学的话难免最后会变成填鸭式的教学。所以在开始培训前最好能从入门了解-基础知识。入门第一步，当然是先了解项目管理行业的基础知识，开始了解项目管理的构架，打打底子，是最最好的。同时，PMP培训的好处是老师会带着经验来讲解PMBOK的知识点，项目管理是一门实战学科，光靠自己死啃书本完全不行，需要经验做支撑来理解PMBOK的知识点。这是为什么PMP考试要求学员有一定项目经验的重要原因。如果既不提前读书打基础，自己没有项目实战经验，又投在了没实战经验的老师门下，学习项目管理的过程中，那就只能等着云里雾里了。下面看一下我的学习阶段：一、通读阶段但凡准备考试的朋友一拿到PMBOK书籍，多少都会觉得读起来有些困难。这是因为是采用一种严谨的学术化英语写成的，有些用词相当精准但也相当生僻。因此，建议大家不要着急，对有些实在不懂的内容就跳过去，但一定要硬着头皮认认真真地看下去。如果觉得前三章很乏味，也可以直接跳到第四章，看完四至十二章后再返回来看一至三章。另外，建议在这个阶段可以不看参考书，这样有助于把注意力集中在本身的逻辑之中。总之，在准备考试的过程中最乏味、最枯燥、最难坚持的就是这个阶段。
二、复读阶段有了第一遍通读的经历之后，你可能会觉得稀里糊涂，似乎什么都没明白。不要紧，马上开始第二遍阅读。这次的重点就是要搞清中很多的遗留问题，此时参考书就该上阵了。要围绕弄清自己所有不理解、不明白的地方。尤其要注意附录中的词汇表中的概念。这个阶段可以有少量的概念性习题，同时还要注意集中时间尽快完成这一阶段，建议不要超过两周，这样会有助于你将概念联系起来。
三、培训阶段此时如果你能参加有关考试的培训那将是事半功倍的效果。你会发现自己很容易的就能够跟上老师的思路，而且也非常容易的发现自己在前面阶段概念理解上的错误。这里也提醒准备参加培训的朋友，务必要有一定的准备再参加培训，千万不要都没好好看就去培训，那会事半功倍的。
四、习题阶段就是我们最熟悉的题海战术了，把自己能找到的习题都拿来做吧。但有一点，要按考试的速度来。此时你要相信而不必过分纠缠习题集。而且也不要太过介意自己的成绩，搞清问题才是关键。这个阶段大约需要两周。
五、冲刺阶段这个时候离考试也就两个星期左右，你要做到如下五件事：阅读——有空就读；背出——全部过程组。这是参加考试的秘诀！熟悉中重要的图表；复习做过的习题，并自行进行与考试方式一致的模拟练习。总而言之，考前准备是一项艰巨的工作，你要紧紧团结在PMBOK的周围，好好利用你的一切业余时间。

在整个项目生命周期中，需要收集、分析和加工大量数据和信息(经验教训)，并以各种方式发给项目团队成员和其他干系人。
质量问题的责任及成本 ，管理人员责任85%，员工责任15%。
项目章程不轻易改变。
情景领导力，指挥、教练、支持、授权。
除特别强调外，生命周期成本指长周期成本，运维成本高不利于项目开展和后续运营。根本原因分析–确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。
提升在技术领域优秀的人做项目经理，属于光环效应，是一种以偏概全的认知偏误。
大型项目的生命周期，最好能把项目工作正式分解为若干阶段。
项目范围说明书中的验收标准。可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。对方的公司不能根据合同条款执行服务 -> 合同提前终止 -> 合同终止条款。
  采购合同整理
成本加奖励费合同 -> 只有卖方满足合同规定、某些笼统主观的绩效标准，才支付费用。主观判断决定奖励费用。
固定总价合同(FP)的费用或利润是不知道的。
合同的基本组成要素 -> 要约、承诺、议价
固定总价合同:范围定义清晰， 买方不希望服务范围变更

项目章程 项目章程中含总体里程碑计划和总体预算，属于启动过程组。

储备分析。应急储备是预算的一部分，应对已知-未知的风险。管理储备不在成本基准中，但是属于项目总预算和资金需求的一部分。项目经理控制应急储备，高级管理层控制管理储备。

焦点小组 -> 主题突出，焦点集中，不鼓励追求有趣味的新想法。

职业道德 -> 面对违法行采取最强硬的抵制措施 -> 辞职

不能完全了解合同规定的管理服务范围 -> 不能很快编写出准确工作说明书 -> 工料合同

定量风险分析 -> 建模和模拟 -> 蒙特卡洛技术

CCB批准项目范围内的变更 -> 更新项目管理计划

创建WBS时，无法分解后期发生的阶段 -> 滚动式规划(渐进明细)

通用管理 精益生产 丰田生产方式 零库存

年折旧率=[(折旧年限-已使用年限) * 2/折旧年限 * (折旧年限+1)] * 100%。
年折旧额=(固定资产原值-预计净残值)x年折旧率

1) 正式权力(法定)(刚聘的项目经理主要使用)，该权力对职能 型组织没有约束力。
2) 专家权力(是挣得的，它源于专业知识、技能或 英明的判断力。不断提升自己的专家权力是项目经理专业职责的一部分);
3) 奖励权力;
4) 潜示/仗势权力(指示性，如大家知道CEO同你 关系好);
5) 惩罚权力(强制的、雇用/解雇的权力) 其中，正式的、 奖励的惩罚的是职务权力;专家和潜示权力是用职务之外的要素获得的

识别风险 -> 工具和技术 -> 信息收集技术 -> 德尔菲技术

初始粗略评估 -> 类比估算

项目范围说明书包含假设条件。

行动型的人注重实效，讨厌对一个问题过多研究。尽可能简短，强调他或她的观点的可行性。

里程碑图仅标示出主要可 交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。

生产流程是否稳定 -> 控制图

为了确定最长的工期路径，同时考虑任务的依赖关系的资源制约条件 -> 关键链法

核实是否所有可交付成果均满足业务目标以及项目生命周期中是否已应用变更 -> 需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果 -> 需求跟踪矩阵

公司政策已经严重影响了项目，且是老问题 -> 政策有问题影响执行的效率，通过改进政策提高执行效率

范围基准、成本基准和 进度基准整合起来，形成绩效测量基准(PMB)

预期货币价值分析是当某些情况在未来可能 发生或不发生时计算平均结果的一种统计方法，即不确定性下的分析。

成本基准和成本预算的区别是管理储备，管理储备不包含在基准中，但是预算的一部分。

虚拟团队环境中，沟通规划变得更为重要

挣值管理 EV越大越好

质量特征是用来衡量产品是否合格的，它的根据是产品设计特点

控制进度的主要规划部分 -> 差异分析

团队绩效评价四个指标:个人技能改进，团队能力改进，离职率，凝聚力

成本基准包括应急储备，不包括管理储备