项目经理面试技巧，问题回答与项目经理面试题和答案

（一）在项目经理面试中常见的问题

一个典型的项目管理面试可能很容易的包含几十个关于个人的背景、项目管理经验和技能的面试，实际上，作为项目管理面试，应该更关注项目问题，在进行任何面试之前，如果你确实想要参与这个项目并成为项目经理，那么下面这7个重要的问题一定要问的、

这是项目经理首先要问的第一个问题，必须要了解该项目的目标，去问项目的背景，为什么要做这个项目，这个项目中涉及到什么类型的活动。这个问题最好要先问，因为只有这样自己心里才能做出初步的评估，了解这个项目是不是和自身的领域以及能力保持一致，而有了项目目标，才能接着问后续的问题。

项目的发起者或者关键利益相关者可能会知道或不知道项目中的所有资源的来源，但是项目经理一定要知道。项目经理只有知道资源的来源，才能知道如何去管理资源，项目资源可能包括人力资源或设备资源，对于人力资源需要进行筛选和适配，对于设备资源则可能需要有采购方面的诉求。

项目时间越短，以为着项目越小，不同项目的持续时间会有很大的差异。例如一个持续5年的项目，但你只能工作两年，那就需要提前考虑是否要做下去，或者看自身能否满足这些要求。如果自己只是倾向于做一个中短期项目，那就要评估自己的期望和组织的期望是否存在较大的差异，是否要进行适配或变更。

该项目可能并非是一个新项目，原来的项目经理可能需要离开或者转移到其他项目，这个时候，你需要知道项目的状态对于确保成功的进行交接至关重要。在面试中，可以询问以前的项目经理的相关信息，并确定公司是否有项目交接流程，并能够按照交接流程进行运作。

每个项目的存在旨在为相应的组织提供一定的好处，这种好处可能是投资方面的，也有可能是战略方面的。这个和项目的目标不一样，你需要知道项目的成败如何影响到组织，也就是说项目在组织中所占的地位如何，是否受到重点关注，毕竟这是项目风险管理策略的一部分。

项目的赞助人或项目的高层管理者比较关注项目的截止日期，实际上这个截止日期往往并非有效。项目经理在了解项目目标和资源后，需要了解项目的截止日期，然后做出初步的确定能否在这个截止日期前完成。建议在做出最终的决定之前，如有可能，可以对项目的所有部分进行审查，看是否满足自己的预判。 

互联网时代的项目管理已经不能仅仅依赖于肩挑手扛，更多的是使用不同类型的IT工具来对项目进行管理。如果你之前已经熟悉了一种类型的项目管理软件的专业知识，并不意味着不去使用另一种软件，可以询问目标项目使用何种类型的IT工具来支撑项目管理，如果自己不熟悉的情况下，公司是否提供相应的IT培训。

项目管理面试是你决定是否继续进行项目管理的机会，如果你想要在给定的项目中取得成功，那么要想想这些问题，并在每个项目的面试中去问出来。主要有以下几点：

项目目标是什么？
项目发起人是谁？
自己能承诺持续完成项目吗？
如何完成项目交接？
项目受到组织重视吗？
项目的截止期限是什么？
你熟悉公司的项目管理软件吗？


（二）项目经理面试：请用一分钟，告诉什么是项目管理？

不论管理与否，项目是客观存在的。如果不好好管理，项目看上去会遥遥无期，耗尽所有可用资源，但结果却不尽如人意。有时我们完成了项目，但留在身后的却是一片狼藉的烂摊子，工作人员也被弄得筋疲力尽、倍感迷茫。那么，究竟什么是项目管理？项目管理又是如何推动项目走向成功的呢？

什么是项目管理
第二课：什么是项目管理
本课内容
1. 项目管理的基本概念及其过程组
2. 了解项目管理带来的益处
虽然项目形形色色、或大或小，但是项目管理都可以归结为以下几个问题。
1) 需要解决什么问题　如果你不知道问题根本所在，就无法判定解决方案是否正确。 有时，问题会以机遇的形式出现，你大可加以利用。比如，你可能负责一个解决高退货率问题的项目。换个角度来看，你可能启动了一个提高产品质量以提高市场占有率的项目。
即便是最简单的问题背后也有一大堆细节工作要完成。项目该达成什么目标？客户心中对此是否有明确要求？达成目标并满足客户要求需要做哪些工作？
2) 如何解决问题　把木料与钉子交给木匠并交待他们“去吧，去铺木地板”，这种做法是万万不行的。你必须为项目的实施制订计划，包括详细说明各项任务、列出所有需要的资源、确定成本及项目需要的时间。
3) 如何判断项目已经完结　如果项目目标及各方需求界定明确，就很容易判断项目是否完结。如果项目目标是将产品退货率降低30%，只需计算出产品退货的数量以及降低的百分比即可。有时，我们很难看出一个项目是否取得了成功。无论如何，你必须预先设定好明确的成功标准才能轻松作出判断。
4) 如何判断项目进展情况　项目进展顺利的一个标志是客户在项目完结书上签字并同意付款。
另外，整个过程顺利与否也是你必须评估的一个方面。在项目收尾阶段，总结经验教训非常重要，但这也是最容易被忽视的一个环节。项目团队的成员应该聚在一起记录项目的成功之处和不尽人意之处，记录成功或失败的原因，并分析哪些方面应加以改进，以便应对将来可能出现的类似项目。领悟到上面几点内容，你才能找到提高项目管理能力的办法，在将来的项目中轻松获得成功。
项目管理5大过程组
每个项目都有一系列的目标、起始时间以及预算。项目管理的目的就是严格按时间、按预算达成项目目标。在实际操作中，项目管理是一项持续性的工作，目的就是在项目范围与时间、成本、质量以及其他各种限制因素之间寻求平衡。根据项目管理协会出版的《项目管理知识体系指南》（Guide to the Project Management Body of Knowledge），项目管理可以分为以下5大过程组，如下图：

启动　启动是指正式承诺开始做一个项目。选定的项目经理要深入挖掘项目真正的目标，找出潜在的项目干系人，并与客户及其他项目干系人一起寻找达成项目目标的办法。实际上，启动阶段就是要回答一个问题：“你在努力解决什么问题？”项目经理还要准备一份项目及项目商业利益概要。当管理层同意开始进入该项目的计划阶段时，启动阶段就结束了。
计划　计划是指详细制订解决问题的办法。在计划阶段，你要明确所有必做的工作，落实各项工作的负责人，确定工作开始的日期及需要花费的时间，并确定成本。凭借技巧以及一点运气，有可能项目目标如期达成，开销亦在预算之内，完成的质量也符合最初的要求，更难能可贵的是没有浪费分配给该项目的资源。如果没有考虑到通往成功道路上可能出现的风险，也没能找出应对办法，那么，这样的计划是不完整的。 提前计划会让你在项目的执行过程中收到几倍于前期投入的回报。如果不提前花时间做周密的计划，后期就只能浪费更多的时间去“灭火”。
随着微软Project程序等项目管理软件的流行，许多人误以为安排项目日程等同于项目管理，他们认为日程就是项目计划的全部。事实上，只有理解了项目管理的真正含义之后，你就可以学习如何更有效地利用Project程序的功能管理项目了。
执行　执行一个项目是项目经理为项目存活而持续进行的工作。第一步就是让项目正式上马，把项目团队召集到位、明确规则。接下来，项目经理要保证团队集中精力在正确的时间做正确的事，即严格按照项目计划的要求展开工作。
控制　控制项目也是一个持续性工作，但这一过程组的侧重点在于监控并衡量项目的进展，看项目是否在沿着轨道顺利进行。当出现不可避免的变化、问题、意外，甚至是概率很小但可能出现的灾难时，项目经理可以决定调整的方法及幅度，从而使项目回归正轨。
收尾　收尾包括以下几个方面：正式验收并宣布项目完结、记录最终成绩以及经验教训、交付合同、将所剩资源转交给其他项目使用。标志成功的标准是否得到了满足？相关人员是否均认为项目取得了成功并正式签署验收报告？
项目管理思考 优秀的项目管理既是一种艺术也是一门科学。不过，真正认清项目的目标及客户需求非常困难。不仅如此，你还必须综合考虑项目范围、时间、成本、质量、资源等各种限制因素，合理协调以寻求它们之间的平衡，从而顺利完成项目目标。比如，如果质量是令自身产品从竞争对手中脱颖而出的关键，那么延长项目时间、提高预算也许是更好的选择。相反，如果让同类产品早于竞争对手上市是成败关键，那么减少产品功能（即项目范围）、加派人手或接受一定程度的瑕疵（即降低产品质量）亦不失为上策。
作为项目经理，你无法改变时间、成本、可用资源等限制因素，但可以决定如何利用这些因素。只要你的计划可行且不影响项目以外的任何事或任何人，你就可以大胆推行，无需请求任何人的批准。 

相反，如果计划不可行，你就可以要求改变一个或两个限制因素。比如，你可以恭恭敬敬地走到管理者面前，要求他们给你配备更多的人力物力以缩短项目时间。若仍然行不通，还有最后一个办法：请求客户放宽时限，或增加投资，或缩小项目范围。
表面上看，制订计划、设定进度、控制项目都能在办公室里进行。然而，现实恰恰相反，项目管理经常需要与他人合作、交流。项目干系人（所有与项目有利益关系或受项目影响的人）或许会因项目的成功而获利，或许亲自参与项目，或许在某些方面受到项目的影响，但不论是哪种情况，他们都对项目的成败起着举足轻重的作用。项目干系人必须就项目需要解决的问题、项目的策略、项目成功的决定性因素达成共识。更重要的是，项目干系人既可能成为你坚强的后盾，也可能成为你的死敌，因此，项目经理最重要的一个任务就是与项目干系人保持良好沟通。
与项目团队的其他成员保持沟通也同样重要，因为他们是具体工作的负责人。团队成员必须了解自己的工作及各种限制因素、及时发现问题并协作解决。为了成功完成项目，项目经理必须肩负起领导责任，有时还需要苦口婆心甚至花言巧语地鼓励每个工作人员。
小结
优秀的项目管理不一定成本高昂、复杂烦琐。简言之，不要慌。你已经具备了大量的项目管理知识。如果你搬过家、举办过家庭聚会或重新装修过卫生间，那么完成目标、严格遵守项目日程、控制开支、保证质量等项目管理工作对你来说不应陌生。


（三）IT项目经理在面试时回复技巧

1、你如何雇人？
首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。

2、你将如何解决团队中的个人冲突？
辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论
试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。

3、你将如何监控管理顾问？
顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。

4、你将如何管理外援？
和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。

5、你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？
直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。
可能是一个管理方面的问题。该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因，要注意观察，
找出原因所在。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。

6、在一个维护项目中如何管理和保证质量？
维护本身就含有负面意义。许多公司认为维护工作是不好的，第二位的。费钱的，并且是对现有应用的不断修改。必须懂得维护也有它的生命周期。因此，应建立一个围绕维护活动的控制和质量工作的计划。新的开发计划包括交付产品和每个任务分配的时间。项目计划应考虑到需求变更的情况。这样可以使项目经理和用户看到变更对项目进度的影响。

7、你如何在处理雇员关系，项目管理，文本工作之间分配时间？
人是最宝贵的财富，因此需要花费最多的时间。然而，项目经理必须关注事物的次序应该是：商业目标，公司的目标，项目，团队，个人，技术和方法的变化。

8、假如你上任之后，你对你的工作是怎么规划的？
认识公司、认识项目；和项目成员统一项目目标；分解问题，解决问题。

9、你做为项目经理，参与研发、编码吗？
参与解决项目中重要的设计和编码，以及重点部分测试。

10、假如团队都在加班，你认为你是否应该陪同他们加班？如果出现长期加班的情况，你应该如何调节？
加班是不道德的，是对公司资源的浪费。做好任务分解，根据能力分配好任务，要求项
目成员尽量在规定的时间内完成自己的工作。
出现长期加班得分情况对待，团结队伍，统一
战线是第一位的。


（四）项目经理面试笔试题

1.  下列哪个不是项目管理计划的一部分？（ C）
A. 里程碑图示  B. 进度  C. 数据库设计  D. 风险清单

2.  需求分析是回答系统必须（　A）的问题
A. 做什么   B. 怎么做    C. 何时做    D. 为谁做

3.  为了有效地管理项目，应该将工作分解为更小的部分，以下各项中，哪一项不能说明任务应该分解到什么程度？（A）
A. 可以在80小时内完成    B. 不能再进一步进行逻辑细分了
C. 可由一个人完成          D. 可以进行实际估算

4.  如果你是某项目的项目经理，你已经估算出每个单元的成本是￥129。这个项目一共有1200单元，你采用什么估算方法？(B)
A. 自下而上估算法   B. 类比估算法   C. 专家估算法   D. 参数估算法

5.  风险的三个属性是（C）
A. 风险发生的时间、地点、负责人   B. 风险事件、时间、影响
C. 风险事件、概率、影响           D. 风险数量、风险影响程度、概率

6.  “质量成本”是一个项目管理概念，它说明了下列哪项成本（ D ）
A. 额外需求的成本        B. 需求变更的成本
C. 确保符合需求的成本    D. 固定成本

7.  在风险分析过程中，确定已经识别的一个风险事件是无法避免的，也是不能减轻的，也不能投保，这是一个关键的风险事件，一旦发生可能造成项目的失败，项目经理最佳的选择是（C）
A. 降低风险的级别，项目团队将找到一个克服故障的方法
B. 特别关注，加强管理该风险事件和所有的相关事件
C. 让风险评估小组继续分析该风险事件，直到降低预期影响
D. 忽略风险评估，因为不管赋予什么值，都只是一个估算。

8.  质量控制是（ B ）
A. 对每个工作包增加工作时间   B. 项目生存期的各个阶段都需要实施的
C. 只需要做一次               D. 只有大的项目才需要的

9.  项目经理在一个高科技公司，现在正在为一个新的项目选择合适的组织结构，这个项目涉及很多的领域和特性，他应该选择哪种组织结构（A ）
A. 矩阵型   B. 项目型  C. 职能型   D. 组织型

10.  人力资源分配图是（B ）
A. 展现目前的人力资源质量    B. 展现项目中人力资源在各个阶段的分布情况
C. 说明人员分工情况          D. 说明项目需要的所有资源

11.  大量使用（A）沟通最有可能协助解决复杂的问题
A. 口头   B. 书面    C. 正式    D. 信息管理系统

12.  任务分解可以(　B)，它是范围变更的一项重要输入
A.  提供项目成本估算结果      B.提供项目范围基线
C.  规定项目采用的过程        D.提供项目的关键路径

13.  作为项目经理，你为项目制定了符合公司体系的质量保证的相关活动，这些质量保证活动可以（B　）
A.  监控项目是否满足CMM的相关标准   B.为项目满足相关质量要求提供信心

C.  确定铲除项目缺陷的方法           D.通过不断测试提高产品质量

14.  当项目进行到某一阶段，项目经理发现项目组的一些人（包括关键人）要离开公司，这时项目经理首先应该做什么？（　D　）
A.  修改WBS    B.招募人员   C.批评这些人   D.实施风险计划

15.  当用户提出项目必须提前2天完成的要求时,你会集中于（C　）
A.  尽可能多的任务                     B.请示老板
C.  寻求方法加速关键路径上任务的执行   D.通过降低成本加速执行

16.  关于项目度量的陈述（B）是错误的
A.  度量为项目估算提供基础数据
B.  开始实施度量的时候，尽可能选择更多的度量指标
C.  度量为项目控制提供量化信息
D.  产品规模是一个非常重要的平衡度量组

17.  如果一个项目的估算成本是1800元，并且计划今天应该完成这个项目，然而到今天为止实际只完成了其中的2/3，实际花销1600元，则成本偏差是（　B　）
A.  200元   B.400元   C.300元   D.100元

18.  在一个项目中，项目经理会尽量争取怎样的“质量等级”？（　B　）
A.  尽可能高的         B.尽可能贴近项目目标的
C.  最少的项目成本     D.超出项目需求定义的

19.  进度控制重要的一个组成部分是（　A　）
A.  确定进度偏差是否需要采取纠正措施
B.  定义为项目的可交付成果所需要的活动
C.  评估WBS定义是否足以支持进度计划
D.  确保项目队伍的士气高昂,发挥团队成员的潜力

20.  需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。完整的需求开发过程包括( C )。
A.需求获取、需求分析、需求定义           B.需求获取、需求分析
C.需求获取、需求分析、需求定义、需求验证 D.需求分析、需求定义、需求验证

二． 判断题（每题1分）
1.  项目具有暂时的特征。（ 对）
2.  项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（ 错）
3.  在甲乙合同项目中，提出需求的一方是乙方（错 ）
4.  需求分析过程是确定项目如何实现的过程，并确定项目的技术方案（错）
5.  软件项目的估算结果是比较准确的（错 ）
6.  一个好的项目计划的开发应该是渐近式的。（对）
7.  沟通计划是项目计划的一部分（  对 ）
8.  进度和成本是关系最为密切的两个目的，几乎成了对立关系，进度的缩短一定依靠增加成本实现，而成本的降低也一定牺牲工期进度为代价的。（错    ）
9.  需求获取过程是通过与用户的沟通，确定一个概念性模型，然后确定实施方案的过程（对　）
10. 涉及多个领域工作的复杂项目最好采用矩阵型组织来管理（对　）

三． 问答题（每题10分）
1．试着解释一下风险管理中用到的实践。风险该如何管理？
2．你需要哪些东西帮助你判断项目是否符合时间要求，在预算范围内运作？
3．你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后。你将怎么做？
4．如果客户想要的东西太多，你在范围和时间上怎样跟他达成一致呢？
5．你如何应对不同的用户，如果他：
a) 拒绝确认需求             
b) 经常改变主意
c) 不肯花时间
d) 坚持不现实的截止日期