项目立项管理，一个项目从立项到终结全过程管理

（一）项目立项管理

立项调查
立项调查主要包括市场调查、同类产品竞争调查、用户调查。市场调查、同类产品竞争调查采用网络调研，通过网络获取相关数据进行分析。用户调查采用会议、问卷、走访的调查方式，直接获取用户对产品评判信息。
可行性分析
根据可行性分析项目的规模和项目来源，可适当对评估项进行裁剪。国家计划或大中型投资类项目，评估项要满足GB/T 8567—2006规定的评估内容。对于创业类项目或企业自主研发类项目，评估项一般包括技术可行性、市场可行性、系统可选择性、投资估算及预期的经济效益等评估项。
技术可行性分析主要是从技术方面分析项目的可行性，软件项目开发涉及多方面的技术，包括开发方法、软硬件平台、网络结构、系统布局和结构、输入输出技术、系统相关技术等，应该全面和客观地分析软件开发所涉及的技术，以及这些技术的成熟度和现实性。同时也要分析 团队现有的技术能力是否能够满足项目的技术要求，例如项目需要大数据技术进行数据的存储、挖据和分析，虽然大数据技术是成熟和可行的，但是在开发队伍中如果没有人掌握这种技术，而且在项目组中又没有引进掌握这种技术的人员，那么这种技术对本系统的开发仍然是不可行的。
市场可行性分析主要是从项目提供的产品服务在所处市场前景、市场规模、市场地位等方面分析项目的可行性。市场前景就是要看这个市场是朝阳行业，还是夕阳行业，处于朝阳行业的市场有相当大的发展空间，可以为企业提供较好的发展机遇，处于夕阳行业的市场，企业未来的发展空间受阻，难以可持续发展；通过对市场规模进行分析，可以预测项目产品或服务可获得的整体收益的机会，规模较小的市场，获取收益的机会比较小，也就是很难赚到钱；市场地位主要是从产品竞争方面进行分析，项目产品进入市场后，如何利用产品优势能够快速占领市场，扩大市场份额是非常重要的。
从调研数据来看，米粒公考项目总体市场容量较低，而且市场呈现下滑趋势。但如果创始团队将公考产品作为教育类产品的切入点，不断打磨产品，然后将业务横向拓展到高考、考研、艺考等考试教育市场，市场容量会为之放大，值得一试。米粒公考同时也面临市场竞争压力，竞争对手包括蚂蚁、必胜、粉笔、腰果等产品，米粒公考的产品需要有所创新，才能杀出一条血路。 

申请立项
可行性分析报告撰写完毕，需要填写《项目建议书》申请立项。软件项目建议书一般包括下面的内容：
（1）项目名称。
（2）项目建设的必要性和依据。
（3）顼目目的、作用及意义。
（4）项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势。
（5）主要关键技术和技术创新性
（6）项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件。
（7）项目负责人、项目主要技术人员。
（8）项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标。
（9）项目经费预算、用途和用款计划。


（二）什么叫项目立项？

指成立项目，执行实施。特别是大中型创业项目或行政收费项目，要列入政府、社会、经济发展计划中。项目通过项目实施组织决策者申请，得到政府发改委部门的审议批准，并列入项目实施组织或者政府计划的过程叫发改委立项。立项分类：鼓励类、许可类、限制类，分别对应的报批程序为备案制、核准制、审批制。报批程序结束即为项目立项完成。


（三） 一个项目从立项到终结


序章立项理由
某日你想去老板办公室偷点茶叶，吊着个塑料杯站在老板身后，老板这时候正在猛操一个游戏，你随口称赞说这游戏不错，操作流畅细腻美术美轮美奂设计高端大气题材新颖有市场。老板略一沉吟，双目迸射出美刀的光芒，于是一段传奇由此开始。

第一章立项会议
立项会议一般有这么几个人，你、老板、公司老牌的某项目主策或者制作人、研发总监、还有一个可能被内定为新项目主策的青年小伙。也许还有个美术总监旁听，一个秘书专门给老板倒茶。经过一个星期的酝酿沉淀，你开始给在座的各位描绘大饼，10分钟的演讲里没有什么实际的内容，总结起来就是一句话：XX游戏真牛逼我们开始抄吧！然后青年小伙上台，开始描述他会怎么把你的意图实现得面目全非。你忍住冲上去把他强暴的冲动，说嗯不错。然后研发总监、XX主策、XX制作人和你开始亲切地会谈，青年小伙在本子上一通糊涂乱写。

第二章主策划文档
两天后，青年小伙给你看他的一篇类似会议记录的东西，告诉你这特么的就是主策划文档。你恨不得手伸进电脑里把EXCEL和他的头像都撕成一格一格，忍住暴走打人的冲动，你把以前自己写的东西甩在他脸上（臆想），怒喝道：你TMD!@$@##$（臆想）。于是他开始照抄，又搞了3天，终于拿出了一份可以不把人气死的东西，你老怀大慰，答应晚上请他吃饭。

第三章团队
青年小伙唯一的助手是一个比他更年轻的魂淡，是从XX项目挤出的一个系统策划，有两年项目经验，性格沉稳，和主策同舟共济相依为命，从此两人过上幸福快乐的……。于是你们开始张罗团队，首先是挖其他闲置项目的人手，秉承女神优先原则，搞来一个妹子文案，你是团队核心，妹子就是团队灵魂，妹子的漂亮程度直接关系到团队的工作热情和项目的整体进度，不可等闲视之。

第四章招聘
你顶着其他项目老大杀人的目光，把他们手下牛人都网罗得七七八八，剩下一些缺口，打算招聘解决。你发一封邮件给公司猎头，告诉他你需要一批抗揍的魂淡，最好老鸟有三年策划经验，最好吃得少做的多期望月薪不超过2000，最好有本科学历211大学毕业，最好女的，最好年轻貌美……然后他给你送来100份爷们的简历，你发现他就听到了“抗揍”两字。你叹一口气开始初步筛选，花了1.5分钟淘汰了75份，剩下分给青年小伙、技术总监和美术总监。

第五章面试
青年小伙跑来说这两个不错，看面相应该和我有缘。你说我去年买了个表，让猎头打电话安排面试，对方三天后赶来，一份卷子答得驴头不对马嘴，看完后小伙和他的基友面面相觑，但既然来了总得见上一面，潦草聊了10分钟后让那货回去等消息，然后一边摇头一边把简历揉成团扔进了垃圾桶。。。1周后我们又把它从垃圾桶翻出来，发现和后面几个奇葩比起来这货还挺不容易的。二面你亲自出场，大局切入就游戏国内市场形势进行有理有据的分析，成功镇住对方后让猎头上场打压价格。 

第六章开工
于是一帮魂淡开始早出晚归的生活，每天催进度就是你的全部工作。青年小伙早就忘了你们当初想做的是什么游戏，但只要不把它做成成人游戏你就懒得管他。然后某天你突然咬牙切齿地发现，他那些乱七八糟的创意拼在一起还算不错。意图似乎是要用一种拙稚的设计来打动玩家，有一种返璞归真的艺术效果。后来发现你错了，这货不是不用技巧，是根本不懂技巧。

第七章开会
然后你开始频繁参与策划会议，看他们在会上吵得像抢田的农民，但每当你意图表达“我们就抄那xx游戏算了”的时候，他们就会联合起来激烈反驳你。一群创意的疯子。老板偶尔也会参加，一脸严肃地听十分钟以后提一个不知道是针对什么项目的建议，然后全体冷场。你的责任就是保护会议效率尽快把不该出现的人赶走。

第八章商务会谈
项目开工两个月，商务事件开始多起来，各种道貌岸然的人士出现在你们办公室，大部分是不对口的，老板提前就匿了，接待工作由你摆平，大家互递名片，一团和气地乱侃以后，招待吃饭，挥手再见，程式固定地可以用按键精灵来实现。饭店老板娘每次看见你都跟看见亲儿子一样。偶尔客人也会要跟主策见面，看着小伙的大裤衩和完整露出5个脚指头的拖鞋，把别人名片拿在手上折来折去的动作，你就非常后悔让此牲口出来丢人现眼，下定决心下次一定趁早把他藏到厕所里去。

第九章推翻
五个月后，项目第一个mod出来，老板看后大为赞赏，说不错不错，但是最近XX游戏不火了，看来这个题材还是有局限性，XXX游戏就不错，不如我们抄XXX游戏吧。你心里吐了一口血，心里默默盘算这时候辞职去考公务员的可行性。然后你召开最高研发会议怒斥各部门老大把游戏批得体无完肤，会议结论除了部分美术资源沿用外全部推倒重做。主策和他基友像被欠了28个月工钱的农民工一样相顾无言惟有泪千行。

第十章外包
为保进度，部分美术和音乐资源必须外包制作，美术总监说没问题，他一哥们的亲戚的以前同事现在开家不错的外包公司，价格合理童叟无欺。。于是你让主策总结出美术需求，这货果然没让你失望，一天后开了满满一张EXCEL表给你。你一看顿时吓得屁滚尿流。1000个道具图标，200张场景原画，1000个怪物模型每个20套动作……你说这是要自己开外包公司的节奏啊？小伙嘿嘿一笑，说未雨绸缪未雨绸缪。你抄起板凳就想拍死这个祸害，MLGB的你知道这得多少钱吗！

第十一章外包
最后在板凳的一再逼迫下，小伙终于拿出了《外包需求1.22最终无敌不再改修正版》，73个道具图标，9张场景原画，23个怪物模型，每个3-4套动作。你放下凳子微笑着说不错不错节约型社会做游戏就该这样子。然后就是联系外包公司，讨价还价，签订外包合同，时间品质首款尾款，一通斤斤计较。接下来就是漫长的无聊的毫无新意的扯皮时光：能不能快一点啊？能不能换一张啊？能不能帮忙催下款啊？这张有点阴暗啊？说好的二期款呢？……

第十二章加班
不管怎么样项目都进入了最后的倒计时，你决定采用一周78小时工作制，群里一片哀嚎的表情，老板这时候站出来批驳你，义正词严地说适当的加班是可以的但不能作为常态，工作效率才是第一位的！在一片濒死生还的气氛中宣布说72小时左右就可以了，隔壁传来吐血声。为做表率你每天8点到公司12点下班，作息规律得跟有8个外遇的男人一模一样。

第十三章 BUG
终于，项目正式封测，你深深地呼出一口气，呼到一半你卡住了，因为屏幕卡死在了登陆界面。你紧急召集技术大佬开会，勒令2小时内解决。大佬不孚众望，几行代码敲进去立马搞定，你老怀大慰，重新打开游戏，这回卡在了人物创建界面。。经过两天的通宵加班，程序大佬成功修正了系统BUG18个，你问QA小伙还有多少BUG,他翻开redmine指着一片绿油油的文字说不多还有50个。 

第十四章 BUG
一周后，50个BUG全部解决，但没人跟你倾诉成功的喜悦，因为他们又发现了400个BUG，你握着铅笔默默发誓，要是再发现一个BUG你就把它插进责任程序的菊花里。这个誓言最终没能实现，因为你发现削铅笔的速度远远小于BUG出现的速度。你甚至怀疑这么改下去会不会有个尽头，重新做个游戏可能会更快。。。一个月后，当主策跑来告诉你所有BUG已经全部搞定的时候，你淡定地坐在椅子里，眼皮都不抬一下，你发现你已经波澜不兴宠辱不惊了。

第十五章论坛
删档内测，5000个激活码发出去，你和基友们弹冠相庆，你登陆论坛，准备接受万千玩家膜拜和美女的以身相许。第一个贴“游戏不错，狂顶。”嗯不错很客观。第二个贴“垃圾游戏，策划吃翔”，嗯肯定是职业黑，第三个贴……三页扫完，40%骂垃圾游戏，50%是骂GM傻X，9%说推荐一款新游戏进服就送大礼包，只有1%说游戏不错强烈支持。你摇头叹息，说这个世界的品味，已经在错误的道路上越走越远。高山流水知音难求，就算为了那1%的拥簇，即使杀身成仁，又何足惜！你没看到，那个写“游戏不错狂顶”的作者，正坐在你不远处，换着一个又一个的ID。

第十六章赚钱
历史的车轮滚滚前进，项目有条不紊地进入了公测阶段，只看论坛你会觉得这游戏今晚就得关门，但实际上留存和收费数据都还不错，个别牲口首充破万，让你感慨这世界有钱人真特么太多了。你自掏腰包请全部门出去搓了一顿，牲口们都喝多了，主策拉着你裤腿说你知道我最想做什么游戏么……你不动声色地踢开他，把你的酒全倒他杯子里。

第十七章瓶颈
数据经过半个月的起伏终于稳定在一个要赚不赚的位置，老板每个小时都会找你一次：充值10000块钱送坐骑吧；充值10000块钱送紫装吧；充值10000块钱返20000吧……你头大如斗，恨不能甩给他10000块钱让他滚蛋。你试图找出问题所在，好像每个小问题都是抑制消费的罪魁祸首，但改完又没有多大起色，你想找个玩家掐着他脖子问他你为什么不玩了为什么！主策比你更烦躁，一有机会就想推翻重做。团队进入一个不稳定状态，离职似乎也多起来。

第十八章回炉
2个月连发了20个版本没有效果以后，你决定将项目回炉，重新梳理目标用户，细化用户体验，筛选有价值的收费点，把纯秀下限的坑埋掉，改掉一些新BUG，重做一批美术。随着外界压力的越来越大，整个部门都像丧尸一样进入一种狂热的工作状态，这时候已经没有人关注每天加班到几点你已经多久没请他们吃饭涨工资这种问题了，你发现跟现在比起来，之前的那个版本就是个渣渣。老板更有底气了，拉回来一批批平台商，看项目，谈联运。

第十九章正式运营
正式运营，所有人都很淡定，甚至喝酒都免了。团队招了很多人又走了很多人，留下的牲口脸上写满了沧桑感，几个新人也装得像老手似的。项目正式移交给市场团队，策划也不用客串GM去论坛发帖答疑换马甲说“游戏很赞狂顶”了。市场部老大会每三天跟你催一次版本，仿佛只要你桌子一拍，新版本就能从程序的电脑里跳出来似的。项目收益开始渐渐明朗，不多也能养活公司几百头牲口了，老板也不会跑来跟你说充10000送XXX吧，你又能心安理得地去他桌上偷茶叶了。

第二十章托号
青年小伙亲自登陆游戏，美其名曰体察民情，你欣然应允并给他调了1000元宝，2小时后，小伙过来汇报，说元宝不足，某项收费功能还没能很好体验，于是你又给他加了2000元宝，3小时后，小伙说怀疑某个消费点与预期有所出入需要详细检查，你直接把后台权限对其开放……3天后，你去策划办公室，只见一屋子禽兽正以小伙为首追砍你的玩家，他基友一边喊“老大再给我两亿元宝”一边打字“小样怂了吧，爷我有的是钱……”

第二十一章托号
你大惊，这么搞下去这服得被砍成死服了，你必须拯救你的玩家，蜘蛛侠说过能力越大责任就越大，你从小就有一颗侠义的心，最看不了弱者受欺负。于是你深吸一口气，回到办公室，然后给自己也调了20亿元宝……一星期后，服务器活跃人数由原来的1580下降到158，平均在线不足10人，其中还包括你、小伙、他基友和2个发广告的，他基友还在世界频道冲你喊“小样你等着,爷我卖了法拉利再来搞死你……”你疲惫地搓搓脸，默默关掉了游戏。

第二十二章合服
部分服务器活跃用户流失严重，市场部老大提议合服。青年小伙一脸激愤地反对，大谈合服对近年中国游戏市场的危害，市场部老大一脸黑线看着你，那眼神就像说“你挑的都是什么人啊”。你咳嗽一声，中断了小伙对人类未来文明的展望，说：“那就合吧。”合服是一个漫长又短暂的过程，如果让技术来写这一段，他会写八千字再加十页代码，让策划写那就是：1、合服，2、发奖励，3、看玩家扯皮。而且重点是玩家扯皮。

第二十三章十八个月后
入不敷出，项目关闭。全剧终。


（三）项目立项管理和招投标相关重要知识

1、 立项管理的内容
项目立项是项目正式实施之前不可缺少的程序，一般要经过项目识别、项目机会研究、项目可行性研究、项目论证与评估等几个阶段。对于需要招投标的项目，招投标管理也是项目实施之前的重要工作。

项目识别
比较常见的方法是从政策导向中寻找项目机会、从市场需求中寻找项目机会，或从技术发展中寻找项目机会，从而发现一个一个项目，为企业得到项目打好基础。
（ 1）从政策导向中寻找项目机会。 项目机会研究的政策导向依据主要包括国家、行业和地方的科技发展和经济社会发展的长期规划与阶段性规划，这些规划一般由国务院、各部委、地方政府及主管厅局发布。主要包括国家和地方政府的每 5 年一次发布的新的五年国民经济发展计划、国家科技攻关计划、国家高技术研究发展计划（如 863 计划）、国家高新技术产业化计划、电子信息产业发展基金等。
（ 2）从市场需求中寻找项目机会。 除基础性研究项目、公益性项目，以及涉及国防和国家安全的项目外，绝大多数项目都要从市场中取得，比如通过投标来获得项目。市场需求是决定投资方向的主要依据，投资者应从市场分析中选择项目机会。
（ 3）从技术发展中寻找项目机会。 信息技术发展迅速、日新月异，新技术也会给我们带来新的项目机会。目前网络技术、移动通信技术、中间件技术、信息安全技术、电子支付技术、嵌入式技术、新一代因特网技术发展较快，这些新技术的应用提供了越来越多的信息系统项目机会。 

项目的可行性研究
有关项目的可行性研究方面，需要考生掌握初步可行性研究，详细可行性研究，项目论证与评估，可行性报告的编写、报告和获得批准这些知识点。
（ 1）初步可行性研究。 初步可行性研究是介于机会研究和详细可行性研究的一个中间阶段。是在项目意向确定之后，对项目的初步估计。详细可行性研究需要对一个项目的技术、经济、环境及社会影响等进行深入调查研究，是一项费时、费力且需一定资金支持的工作，特别是大型的或比较复杂的项目更是如此。初步项目可行性研究的内容与详细的项目可行性研究基本相同，要概括以下内容：市场和工厂生产能力、原材料投入、地点和厂址、工艺技术和设备选择、土建工程、企业管理费、人力资源、项目实施及经济评价。
经过初步可行性研究，可以形成初步可行性研究报告，该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是对项目已经有了全面的描述、分析和论证，所以初步可行性研究报告可以作为正式的文献供决策参考；也可以依据项目的初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书决定项目的取舍，即通常所称的“立项”决策。
（ 2） 详细可行性研究。 详细可行性研究方法很多，如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。详细可行性研究的内容包括需求确定，现有资源、设施情况分析，设计（初步）技术方法，项目实施进度计划建设，投资估算和资金筹措计划，项目组织、人力资源、技术培训计划，经济和社会效益分析（效果评价），合作/协作方式等。
（ 3）项目论证与评估。项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、成熟性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
根据论证执行主体的不同，项目论证可分为内部论证和外部论证。内部论证的执行主体为项目承担单位内部没有参加过项目可行性研究的技术专家、市场专家和财务专家，必要时可邀请客户（明确的或潜在的）代表和单位外有关专家参加。外部论证一般由项目投资者（如国家各类科技计划或基金的管理机构、银行或投资公司）或其委托的第三方权威机构（如科技计划或基金的评审机构、投资咨询公司）执行。
项目评估指在项目可行性研究的基础上，项目投资者或项目主管部门（如国家各类科技计划或基金的管理机构、银行或投资公司）或其委托的第三方权威机构（如科技计划或基金的评审机构、投资咨询公司）根据国家颁布的政策、法律、法规、标准和技术规范，对拟开发项目的市场需求、技术先进性和成熟性、预期经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的过程。项目评估是项目立项之前必不可少的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为行政主管部门的审批决策和
投资机构的投资决策提供科学依据。
项目论证与评估可以分步进行，也可以合并进行。实际上，项目论证与评估的内容、程序和依据都是大同小异的，只是侧重点稍有不同，论证的对象可以是未完成的或未选定的方案，而评估的对象一般需要正式的“提交”；论证时着重于听取各方专家意见，评估时更强调要得出权威的结论。

2、 投招标法
在《中华人民共和国招标投标法》 知识点中，主要考查总则、 招标、 投标、 开标、评标和中标等相关内容。

总则
在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理，以及工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：
（ 1）基础建设、公用事业等关系社会公共利益、公共安全的项目；
（ 2）部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；
（ 3）国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。
任何单位和个人不得将依法必须进行招标的项目化整为零或者其他任何方式规避招标。
招投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。依法必须进行招标的活动项目，其招标投标活动不受地区或者部门的限制。任何单位和个人不得违法限制或者排斥本地区、本系统以外的法人或者其他组织参加投标，不得以任何方式非法干涉招标投标活动。

招标
招标人是依照招投标法规定提出招标项目、进行招标的法人或者其他组织。招标分为公开招标和邀请招标。公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
国务院发展计划部门确定的国家重点项目和省、自治区、直辖市人民政府确定的地方重点项目不适宜公开招标的，经国务院发展计划部门或者省、自治区、直辖市人民政府批准，可以进行邀请招标。
招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。任何单位和个人不得以任何方式为招标人指定招标代理机构。招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜、任何单位和个人不得强制其委托招标代理机构办理招标事宜。依法必须进行招标的项目，招标人自行办理招标事宜的，应当向有关行政监督部门备案。
招标代理机构是依法设立、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织。 招标代理机构应当具备下列条件：
（ 1）有从事招标代理业务的营业场所和相应资金；
（ 2）有能够编制招标文件和组织评标的相应专业力量；
（ 3）有符合招投标法的规定条件，可以作为评标委员会成员人选的技术、经济等方面的专家库。
招标代理机构与行政机关和其他国家机关不得存在隶属关系或者其他利益关系。招标代理机构应当在招标人委托的范围内办理招标事宜，并遵守招投标关于招标人的规定。
招标人采取公开招标方式，应当发布招标公告。依法必须进行招标的项目的招标公告，应当通过国家指定的报刊、信息网络或者其他媒介发布。招标公告应当载明招标人的名称和地址、招标项目的性质、数量、实施地点和时间，以及获取招标文件的办法等事项。招标人采取邀请招标的方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。
招标人可以根据招标项目本身的要求，在招标公告或者招标邀请书中，要求潜在投标人进行提供有关资质证明文件和业绩情况，并对潜在投标人进行资格审查；国家对投标人的资格条件有规定的，依照其规定。招标人不得以不合适的条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。
招标人应当根据项目的特点和需要编制招标文件。招标文件应当包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件，以及拟签订合同的主要条款。国家对招标项目的技术、标准有规定的，招标人应当按照其规定在招标文件中提出相应要求。招标项目需要划分标段、确定工期的，招标人应当合理划分标段、确定工期，并在招标文件中载明。招标文件不得要求或者表明特定的生产供应者，以及含有倾向或者排斥潜在招标人的其他内容。
招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人勘察项目现场。招标人不得向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量，以及可能影响公平竞争的有关招标的其他情况。
招标人设有标底的，标底必须保密。招标人对以发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至十五日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。该澄清或者修改的内容为招标文件的组织部分。招标人应当确定投标人编制招标文件所需要的合理时间。但是，依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出日起至投标人提交截止之日止，最短不得少于 20 日。

投标
投标人应当具备承担招标项目的能力，国家有关规定对投标人资格条件或者招标文件对投标人资格条件有关规定的，投标人应当具备规定的资格条件。
投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件做出响应。招标项目属于建设施工的，投标文件的内容应当包括拟派出的项目负责人与主要技术人员的简历、业绩和拟用于完成招标项目的机械设备等。
投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。
招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。投标人少于 3 个的，招标人应当依照招投标法重新招标。在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收。
招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改或者撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人。补充、修改的内容为招标文件组成的部分。招标人根据招标文件载明的项目的实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明。
两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有关规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。联合体各方应当签定共同招标协商，明确约定各方拟承担的工作和责任，并将共同投标协议连同招标文件一并提交招标人。联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签定合同，就中标项目向招标人承担连带责任。招
标人不得强制投标人组成联合体共同投标，不得限制投标人之间的竞争。
招标人不得相互串通投标报价，不得排挤其他投标人的公平竞争，损害招标人或者其他投标人的合法权益。投标人不得与招标人串通投标，损害国家利益、社会公共利益或者其他人的合法权益。
投标人不得以低于成本的报价竞标，也不得以他人的名誉投标或者以其他的方式弄虚作假，骗取中标。

开标、评标和中标
开标应当在招标文件确定的提交招标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。
开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。开标时，由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构检查并公证；经确认无误后，由工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和招标文件的其他主要内容。招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当当众予以拆封、宣读。开标过程应当记录，并存档备案。
评标由招标人依法组建的评标委员会负责。依法必须进行招标的项目，其评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为五人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。专家应当从事相关领域工作满八年并具有高级职称或者具有同等专业水平，由招标人从国务院有关部门或者省、自治区，直辖市人民政府有关部门提供的专家名册或者招标代理机构的专家库内的相关专业的专家名单确定。一般招标项目可以采取随机抽取方式，特殊招标项目可以由招标人直接确定。
与招标人有利害关系的人不得进入相关项目的评标委员会，已经进入的应当更换。评标委员会成员的名单在中标结果确定前应当保密。
招标人应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。任何单位和个人不能非法干预、影响评标过程和结果。
评标委员会可以要求投标人对投标文件中含义不明确的内容必要的澄清或者说明，但是澄清或者说明不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较；设有标底的，应当参考标底。评标委员会完成评标后，应当向招标人提出书面评标报告，并推荐合格的中标候选人。招标人根据评标委员会提出的书面评标报告和推荐的中标候选人确定的中标人。
招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。国务院对特定的招标项目的评标有特别规定的，从其规定。
中标人的投标应当符合下列条件之一：
（ 1）能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；
（ 2） 能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外。
评标委员会经评审，认为所有投标都不符合招标文件要求的，可以否决所有投标。依法必须进行招标的项目的所有投标被否决的，招标人应当依照招投标法重新招标。在确定中标人前，招标人不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。
中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。中标通知书发出后，招标人改变中标结果的，或者中标人放弃中标项目的，应当依法承担法律责任。
招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起 30 日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。招标文件要求中标人提交履约保证金的，招标人应当提交。
依法必须进招标的项目，招标人应当自确定中标人之日起 15 日内，向有关行政监督部门提交招标情况的书面报告。
中标人应按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。招标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。