PMO项目管理体系构建中的重要机构，承担哪些工作与职责

前言  什么是项目管理办公室？ 

项目管理办公室（PMO），项目管理体系构建中的重要机构

项目管理办公室（PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。由PMI于2004年将这个术语写入了《PMBOK指南》第三版中，项目管理办公室在中国的发展已经有十几年的历史。国内最早建立项目管理办公室的企业大概是华为，在2004年就正式组建了项目管理办公室，中兴稍晚在2008年组建了项目管理办公室。在过去的实践中，有一些企业专门设置了正式的项目管理办公室，也有一些企业没有设置的正式的项目管理办公室，对项目的审批和监管，有的由总经理办公室承担，有的由项目经理所在的部门领导承担。根据《项目管理评论》推出的《2017年企业项目管理现状调查报告》，设有项目管理办公室的企业，项目管理评分明显较高，体现了项目管理办公室对提高企业项目管理成熟度的重要作用。

项目管理办公室的作用与类型
项目管理办公室的作用与类项目管理办公室的主要作用包括：

建立统一的、标准化的项目管理方法体系供企业中的所有项目使用。例如：标准化的工作流程、工作模板和共享知识库，它要培训项目经理按这套标准化的项目管理方法体系去管理项目。

充当高级管理层和项目经理之间的沟通桥梁。一方面它要用精简的报告把相关项目的进展情况集中起来，向高级管理层汇报；另一方面它要对项目经理进行相关的培训，帮助项目经理正确理解和把握高级管理层的关注点。 

协调管理所辖的项目。例如：为各个项目委派项目经理，协调各个项目之间的沟通，包括经验分享，合理调配这些项目的共同资源。

在不同的企业，项目管理办公室的作用差别也不同，根据其作用的大小，项目管理办公室可以将被分成以下四类：

战略型项目管理办公室，相当于项目组合管理办公室，直接管理一些重要项目的选择与实施，通常由企业的高级管理人员，如公司副总经理兼任项目管理办公室主任。

指令型项目管理办公室，直接管理一些重要的项目，企业需要规定哪些项目必须由项目管理办公室管理。

控制型项目管理办公室，虽然不直接管理项目，但有权要求项目管理团队，必须采用标准化的项目管理方法体系。

支持型项目管理办公室，仅充当项目管理团队的顾问，它可以给项目管理团队提供标准化的项目管理方法体系，但无权要求项目管理团队必须采用。

如何让项目管理办公室在项目管理体系构建中发挥作用？
如何随着改革开放的进一步深化，项目式企业的市场化和国际化程度不断加深，项目数量和规模也在不断增长，对与国际接轨的标准化的项目管理方法体系的需求也日益增强。项目管理办公室在构建企业项目管理体系过程中扮演着重要角色，如何让项目管理办公室发挥应有的价值是企业在设置和运行项目管理办公室时候要考虑的问题。本文建议企业在构建项目管理办公室时候遵循以下原则：

旗帜鲜明，服务企业战略。

企业的所有部门设置都应该是为了服务企业战略的，项目管理办公室的设置也需要针对企业战略和当前问题。项目管理办公室需要与战略部门建立联系，深入了解和领会战略方向，把项目管理办公室的职能设置和日常工作与战略挂钩。同时，项目管理办公室需要定期识别当前项目管理方面存在的关键问题，设置阶段性小目标，通过改造流程、培养人员等手段，逐个解决问题，渐进式地持续提升。只有以战略为引导，以问题为驱动，项目管理办公室才能真正体现价值，并得到企业的认同。

实事求是，支持项目管理。

在不同的企业，对项目管理深度和形式也是不一样的，项目管理的定位也是不一样的。企业在设置项目管理办公室的时候，应该根据企业自身情况，基于服务企业战略的基础上，实事求是的选择适合的项目管理办公室类型，切实为项目管理服务，切勿求大求全，徒增流程限制，影响企业效率。

寻求支持，持续优化改进。

缺乏高层管理人员的支持一度是项目管理办公室失败的重要原因。为了赢得高层管理人员和其它相关方的支持，项目管理办公室的负责人必须借助量化的指标，用事实数据来证明项目管理办公室的价值。在项目管理办公室设置之初，应该选择高级管理人员的最关心的项目管理事宜作为切入点，力争在一定时间内（比如三个月）让它们看到明显的效果，然后在逐渐壮大和完善项目管理办公室。

项目管理体系的构建是一个系统工程，项目管理办公室或者是项目管理办公室的相关职能是项目管理体系构建中起着重要作用，在设置和运行项目管理办公室时需要服务战略，支持项目管理，持续不断的优化改进，才能发挥出项目管理办公室的应有价值。

（一）项目管理办公室（PMO） 的不同定位


目前企业的现状是在不同的企业，项目管理办公室会有不同的来源，背后其实意味着企业的一把手或者企业的高层对项目管理办公室的定位和需求是不一样的。所以我们会剖析一下PMO不同的定位跟需求，PMO主要是管什么。

　　在不同的企业内PMO的不同的定位来源主要取决发起的领导他认为企业内在哪个方面有欠缺，通常他可能会要求分管这方面的副总在他的下面牵头建立一个项目管理办公室，这个项目管理办公室它的定位以及它的角色职责状语从句：职能就是要解决公司一把手认为的现在企业内哪方面失衡的问题通常我们认为项目管理办公室的基础定位会有五类，包括战略型，控制型，运作型，支持型和顾问型。 

　　01战略型PMO

　　在很多的企业内往往是由战略规划部，战略管理部或者是总经办，它其实是由这些部门逐渐转型或者分化出一些职能，形成战略型的项目管理办公室。

　　通常当产生战略型项目管理办公室的时候主要的原因是因为领导认为企业的战略落不了地，咱们国家其实绝大部分的企业越来越习惯于做战略规划这件事情了，在很多国企和央企里面如果没有战略规划也是有十三五规划的，十三五规划也属于五年规划，但凡是五到十年的规划理论上都是属于战略层面的规划。

　　在咱们国家很多的企业能够看到它最大的挑战不在于做不出战略规划来，因为如果实在做不出来可以请咨询公司来做，都能规划出非常系统化，非常牛的战略规划。现在绝大部分企业最大的痛是战略规划落不了地，甚至还能看到一部分企业它的战略规划是战略规划，企业工作计划是工作计划，企业不同的工作目标是不同的工作目标。这样就会形成一个问题，最后发现企业内大家日常工作的工作计划跟企业的战略规划跟考核的目标现在脱离了，脱离的结果就导致战略规划中非常重大的战略项目落不了地。

　　这个问题对企业的转型和发展就产生了非常大的影响，这个时候一部分的企业领导想出来的解决办法就是产生战略型的项目管理办公室，把它主要责任定位成如何能够让企业内各个不同的项目能够跟公司整体的战略规划保持一致。通常领导最怕出现企业内有一个很好的战略规划，但是企业内各个部门基于自己的想法产生了各个不同的项目，这些项目跟战略规划方向还不一致，这样会产生执行跟想象的方向是脱离的。这就是战略型项目管理办公室的定位，解决如何能够让不同的项目，不同的工作与战略规划衔接和保持一致。

　　02控制型PMO项目管理论坛

　　在咱们国家，控制型的项目管理办公室它最早出现是在软件行业的软件开发。最开始做软件外包的产生了大量常态化软件类的项目和产品类的项目，当这些项目越来越多的时候这里面最大的挑战就在于质量管理。大家知道IT产品它很多潜在的问题不一定通过测试就能够发现，所以过程的控制就变得非常重要，在这个时候发现很多软件行业的质量管理部门管着管着，发现自己主要的工作是管理一大堆的产品项目，这个时候质量部门就不单单是在做质量管理，它还在做项目的质量的管理，做着做着就变成了项目管理，这样一部分质量管理部门的人和角色就分化成了项目管理办公室的角色。

　　它主要的工作其实是要求大家按照一个规范的标准跟过程去开展产品开发或者软件开发的工作，这样其实是为了确保过程控制的可靠性。这个时候它主要的工作就是管控，管控主要的关注点就是大家的合规性，就是大家有没有按照公司的规定跟要求去做项目管理的工作;管控的目的就是为了确保过程上的方法，去确保项目的质量，所以这一部分就是控制型的项目管理办公室的定位，它的主要目标是做管控的。

　　03运作型PMO

　　通常认为企业发展到一定阶段的时候，项目经理会被划归到项目管理办公室管，大家知道项目经理被划归到项目管理办公室管的时候不一定是个好事，因为项目管理办公室它要开始承担项目成败的责任，很多时候大家一定会本能的认为项目经理归哪个部门管，这个项目失败肯定某一个部门的领导责任就最大了。

　　当企业把所有的项目经理都划归到项目管理办公室的时候，这个时候叫运作型是因为项目管理办公室它管着一大堆项目经理，就会变成哪个部门需要做项目的时候由项目管理办公室派项目经理;也意味着一旦项目失败之后项目管理办公室要承担失败的责任这个就是我们所说的运作型的项目管理办公室变成了一个项目经理的资源池。

　　这件事听起来挺好的，貌似项目管理办公室的权利增加了，因为它管了很多人，但是从另外的一个角度我们知道权利与责任是并存的，这个时候责任也大了风险也大了，因为我们会发现在咱们国家现在企业中绝大部分的权利跟资源还是掌握在职能部门下面。当被掌握在职能部门下面的时候，如果我们仅仅把项目成败的责任放在项目管理办公室，把项目经理放到项目管理办公室之后，如果项目经理跟项目管理办公室本身都没有调动资源的能力的时候，这个时候项目是很难成功的。

　　其实还不如把项目经理划归到原来权利比较大，资源比较多的职能部门负责人底下，因为职能部门负责人他可能还更容易帮助项目经理去把项目做成功。这个时候其实是每个企业都要做的判断，这个判断就是要不要把项目经理划归到项目管理办公室底下，这个其实从PMP，PMI的理论上讲就是我们所说的平衡矩阵或者是弱矩阵跟强矩阵之间的区别。

　　大家知道当出现了项目管理办公室这样一个部门的时候就意味着企业偏向于矩阵式的管理模式，矩阵式的管理模式跟职能的管理模式最大的区别就是职能管理模式每个人听一个人就行了，直接听领导的就可以，一旦到了矩阵型的管理模式下一个人至少要听两个人的，一个是职能领导一个可能是跟项目相关的领导。在这种情况下如果我们把项目经理不划归到项目经理办公室管的时候，通常我们会认为企业是一个弱矩阵或者是平衡矩阵，如果项目经理划归到项目经理办公室管的时候，企业一定是一个强矩阵。

　　强矩阵有一个特点，在西方国家在美国是比较典型的，强矩阵的组织结构之下每一个职能部门更倾向于像资源池，资源池在这里的概念就是职能部门它更多的不承担责任，它只起到培养专业人才的定位，这就变成了项目管理办公室它的项目经理可以根据它的需要，它对资源池内的人的能力的评价去挑选自己认为合适的人来做项目，同时付出报酬。目前在咱们国家通常还不具备这样的条件，目前在咱们国家能够看到项目管理办公室更多还是战略型跟控制型的比较普遍，最普遍的是支持型的项目管理办公室。

　　04支持型PMO

　　支持型的特点就是项目管理办公室最开始出现主要的职责并不是管着大家，也不是监督大家，它最开始出现的职责是为了服务大家，它首先是服务的角色。企业内很多项目组在进行项目管理的时候发现有好多活是新产生的，这些活可能按照任何一个职能部门都不管，意味着没有人管了，那这时候项目管理办公室出现的目的就是先把这些没人管的活管起来，在管的过程中把这些活的职责分配出去，分配到该归谁管归谁管。

    05顾问型PMO

　　顾问型的项目管理办公室目前我们能看到尤其是银行或者金融行业里边出现的比较普遍，他出现比较普遍的原因是因为什么呢？大家知道金融行业在前几年开始不断的推6C的，包括敏捷，这几种工作有一个特点。它们从西方的方法论里面就定义了一个角色叫教练，后来发现在推行6C这一部分企业里边教练的角色就逐渐的深入人心了，所以项目管理办公室是由一部分比较成功的教练转型过来的。

　　这一部分人在企业内更多像导师或者是教练的角色，他更多是指导大家如何开展项目。包括银行的客户他们的项目管理办公室就是这样出来的，它最早的时候公司在推6C，在推6C就要定义出一定会有倡导者的角色，教练的角色，这一部分角色做着做着就由原来单纯6C的这种项目管理变成了所有的项目管理，逐渐就形成了一个平台，之后形成了一个部门，这个部门就把所有跟项目管理相关的工作承担起来了，更多的像原来的定位一样变成了导师跟顾问的角色。

　　这五种类型其实就是企业内项目管理办公室的五种基础角色和定位，这五种基础角色和定位并不是说每个企业只能选一个，在一些企业内往往一个项目管理办公室或者是项目管理部同时承担这几个不同的角色，当然我们会认为最完善的项目管理办公室应该是这五个角色都承担的。

　　它其实是循序渐进的，循序渐进的概念就是很多企业先从某一个项目管理办公室的定位切入，切入之后逐渐完善其它的角色和定位，最终会变成所有的角色定位都齐全的项目管理办公室，但往往这个过程需要很多年的时间，至少需要五到十年甚至更长的时间才能把所有的角色定位全都完善过来。

　　所以，当我们去看企业内项目管理办公室最开始定位的时候最好先定一个定位，这个定位来源于项目管理办公室分管的领导本身是管什么的，他的性格是什么样的，他倾向用什么样的领导方式，以及他上面更大的领导希望的项目管理办公室是站在什么样的姿态去解决项目管理问题的，这个解决了我们到底从什么样的定位切入的问题，这个就是咱们说的项目管理办公室的来源和定位。

 

（二）项目管理办公室PMO能干的活都有哪些？

　　下面这张图其实是来源于P3O，英国内阁办公室OGC的一张图，这张图总结得很系统化，基本上把项目管理办公室所有能干的活都列在上面了。 

　　关于这张图，我要给大家解释一下，这些活如果是把它放在项目管理办公室来干的时候，可能会有一定的好处，但是不建议我们把图里项目管理办公室这里面所有的功能全都放进去，因为那样对项目管理办公室来说复杂程度太高，也不一定必要。

　　英国人把项目管理办公室分成了三个部分，其中一部分叫计划，第二部分叫交付，第三部分叫卓越中心。

　　计划职能

　　大家知道企业都是有战略规划的。这个战略规划要落地一定通过项目实现，准确地来说战略规划要落地一定是两部分，一部分会落在日常运营上;另外一部分要落在项目上，这部分是我们需要在原来的工作基础上进行一些调整和优化或者创新类的工作。所以在这种情况下我们会看到，这两块的工作运营的事肯定不归项目管理办公室管，但是如果有一大堆东西变成项目的话，这一件事必须产生基于项目的整体规划。

　　1　建立项目优先级

　　基于项目整体规划这里面会有几部分工作，其中之一建立项目的优先级排列，准确地说对于企业来说，当有项目管理办公室的时候通常得把所有的项目进行统一的立项。为什么呢?主要是为了解决项目战略一致性的问题，主要怕各部门自己瞎立项，立完了之后跟公司大方向不符，申请了很多的钱，干的可能不是从整体来干的事，所以通常一般项目管理办公室得先管着统一立项。第二个要解决的问题有一大堆项目大家会抢资源，所以必须做优先级排列，如果不做优先级排列的话将来资源和职能部门比较郁闷，因为每个项目经理都说自己项目很重要，对于他来说先支持谁?资源是有限的，设计不可能让所有人满意，所以他得有个依据。这个依据应该来源于公司统一的项目优先级排列，所以在这种情况下就得有人干这件事情。这件事貌似看起来就是项目管理办公室干比较合适。既然给这个项目优先级排列之后就得有人去分析排列得合理不合理，资源这样分配是不是合理的，然后再汇报，那汇报给谁呢?汇报给战略部门、公司的领导层、决策部门。它的目的起大衔接项目和战略中间纽带的作用。

　　2　建立和关闭项目群和项目

　　建立和关闭项目群和项目，这是一个统一开始跟统一结束的过程，其实这里面更多主要关心的有一部分偏非常重要的项目，就是公司一级的项目，因为有时候项目稍微小一点，其实倒不用都拿项目管理办公室来管，因为太多了，管不过来了。所以一般重要的项目统一的建立、统一的关闭，这个目的主要是为了起到对这些项目的重视，要有仪式感，要统一要求，不能让项目自己开始，自己结束，这样的话就没有规矩。

　　3　绩效监控、相关方承诺与沟通

　　项目管理办公室还可以监控整体项目的绩效。因为整体项目的绩效其实作为公司内战略调整或者决策调整重要的出入，一些关键的项目相关方的承诺跟沟通，有的时候PMO也会帮着做这些。这是什么概念呢?关键的利益相关方可能来源于不同的部门、不同的事业部、不同的分公司或者集团与事业部、集团与分公司，或者供应商、客户，这些关键的相关方有的时候他们之间产生一些较大的问题，或者在很多的项目中我们看到公司跟某一个重大的供应商之间产生了矛盾，这个其实公司最好有人站出来统一去协调，这个时候项目管理办公室比较合适。因为我们不能让每个项目组都跟他们沟通。所以在这里面关键的利益相关方沟通跟协调的工作主要是当我们看到很多的项目里有一些共性的关于利益相关方沟通、协调问题的时候，这个时候可以由项目管理办公室统一来出面，这一块PMO也得干。

　　4　产能规划与资源管理

　　当我们要企业内同时产生很多项目的时候，大家一定得知道，我们的企业里到底能同时干多少个项目?或者说我们通常还得把项目分类、分级，我们知道我们企业内能同时干多少个重点项目、同时干多少个一般项目。其实在这种情况下理论上是需要有人去做产能规划的，因为我们不能无限多的规划项目，就算企业有钱，关键是大家有没有时间去干这些事，这也是一个问题。我看到有些企业的问题是在于每年规划了太多的项目，项目太多了之后对这个职能部门或者资源部门来说很发愁了，我的人到底天天干项目，还是完成本职其它的工作，这个时候变成大家打来打去，很有可能本职工作也没干好，项目也没干好，所以这个企业内到底能承接多少项目或者企业内一年能同时承接多少项目，这件事得有人做整体规划。规划之前还得先在企业内摸底，你得搞清楚自己到底有多少人，这些人能干多少活，这些人能有多少时间干项目的活，所以在这个时候PMO有时候要去承担这些工作。

　　5　规划与预测

　　这里的规划跟预测其实跟产能规划、预测还不一样，产能的规划跟预测解决的问题是，我们就一大堆的项目，我们是不是要去扩大我们的产能，比如说招人、增加设备、增加实验室、增加产线。规划跟预测是什么呢?根据我们对自己产能的分析跟规划，这个时候我们再去决定我们能承接多少个项目，首先得预测我们未来要接受多少个项目，之后再去判断的我们都做了多少，这叫规划。或者说我们做哪些、不做哪些，所以在这里面规划跟预测独立的，一部分规划预测准确的说应该是预测我们可能会产生多少项目，以及规划去做哪些。另外的一部分根据这些规划跟预测我们要解决的问题，我们现在能承接多少项目，以及资源和能力，以及我们为了这件事要不要扩大我们的产能，同时我们怎么合理去分配我们的资源，要不要增加额外的资源。

　　6　收益实现管理

　　现在很多企业比较大的问题是项目做完了之后，有没有收益，没有测量的方式、测量的依据。大家知道项目是投资行为，每年其实企业投了很多钱在项目上，但是又不知道有没有收益，对于企业来说这其实是非常不应该的事情，要不变成这是一种盲目地投资。很有可能我们每年投了很多钱在项目上，最后不一定有正收益，没有正收益还算好的，没准都产生了很多负收益。所以对于企业来说一定要把这件事当做一个单独的事拿出来去做，重点去看一下到底我们的项目有没有实现预期的收益或者哪些项目有收益、哪些项目没收益。这件事别的部门谁都不适合干，所以又放在项目管理办公室干，这是我们总说的计划职能的一部分。转自

　　交付职能

　　交付职能的这部分其实具体解决的问题是项目集或者是项目在实施过程中项目管理办公室需要给他们提供什么支持和帮助。pmp.mypm.net

　　1　监控、评审和汇报

　　首先我们看到项目管理办公室通常一定会有的职能，我们说对项目的监控、评审和汇报，他得去收集项目的信息，同时去监督项目和过程是不是符合，同时这个监控评审汇报是属于常规性的对项目的管控工作。另外一部分是对项目的特殊问题进行的管控，最后落到风险问题和变更，这些其实属于突发性的东西。所以这两块职能是项目管理办公室一定要有的，常规性的管控以及对突发性事件的应对。

　　2　信息管理、商务、质量保证、金融

　　因为项目过程中所有的项目都会涉及到信息管理，比如说跟IT部门打交道，要形成知识库我们要做文档管理，有的项目还要做资产管理，这些事在有的企业跟资产管理部门或者信息管理部门直接对接的，在这种情况下如果所有的项目都涉及这个问题的时候，对于项目管理办公室来说，他其实最好能有一个角色，可以代表资产管理部门或者信息管理部门，相当于他派驻了一个人在项目管理办公室里面负责直接对接所有的项目组，这样他不用每个项目组都纷纷去找部门去了，他在项目管理办公室里面就可以把这些问题解决掉。这里面的商务、质量、金融其实都是类似的角色。商务部门是所有的项目都涉及到采购，我们会让采购部门派一个人到项目管理办公室里面去解决采购的问题。所有项目都涉及到质量，不如让质量部门派个角色做质保的，他产生在项目管理办公室里，负责监督所有跟项目相关的质量保证工作。所有的项目都涉及到财务问题、金融问题，这个时候我们让财务部门派一个人在项目管理办公室里面负责横跨财务部门跟项目管理办公室，这个时候时间长了他就变成了一个既懂财务又懂项目，这个时候他能更好地帮着各个项目去分析他们财务状况。

　　3　过渡管理、秘书处

　　还有一个工作叫过渡管理。过渡管理在这里面主要解决什么问题呢?大家知道所有的项目最容易出问题的阶段不是开发的阶段，也不是策划的阶段，最容易出现问题的是上线的阶段，当我们一旦把这个项目由项目的环境切换成正常的生产环境或者运营环境的时候，正式推出的时候，往往各种问题都会曝露出来，但是这个过程恰好又容易被大家所忽略，为什么呢?因为它涉及到一个交接的问题，之前归项目组了，一旦交接了之后就变成归运营部门了，所以这个时候双方中间容易产生真空地带，但是恰好能暴露问题，所以在这种情况站在公司的角度项目管理办公室应该对这部分进行特别集中的管控，所以我们叫过渡管理。主要为了帮助所有项目平稳的从项目的时期过渡到正常运营或运维的时期。

　　还有一块职能秘书处，即项目助理。他的重点要解决的可能被派驻到各个不同的项目组里面帮助大家解决文档性、秘书性、行政性的工作。

　　卓越中心

　　卓越中心叫COE(Center of Excellence)这个体系主要帮助企业去改变它的能力或者提升它的能力。

　　能力一般由两块组成：第一部分是人的能力;第二部分是组织的能力。

　　人的能力重点帮所有的企业要解决的问题是说，比如说提升人的项目管理的知识、提升人的项目管理的水平、提升人的项目管理的意识、文化，这些属于人的层面，帮助人去做成长或者做改变。

　　另外一部分是帮助组织，对于组织来说是提升，比如引进更先进的管理标准，导入最佳实践的工具，导入最佳实践的流程，其实在这个时候COE更多解决的问题是如何帮助企业更快地调整他原有的机制、工具，能够帮助企业迅速地找到更适合的，我们通常一般认为这个企业到了转型这份上，一定说明原有的管理机制跟原有管理人员的能力已经不能适应当前环境的要求，所以在这种情况下如果累计到了一定程度，必须进行一个剧烈的转型。

　　项目管理办公室干的活可以大致分成这三类：第一，计划职能，负责衔接组织战略，主要保证大家这活别干偏了，跟战略方向保持一致。第二，站在企业的角度评估一下我到底能干多少活，能干多少活就接多少活，先干重要的活，平衡资源。第三交付职能主要解决的是大家在做项目跟项目集的过程中更多给予大家合适的支持，以及给予合适的控制，控制的部分就是我们说的监控、评审、汇报、风险问题、变更管理，支持是过渡的支持以及秘书处的支持。