简单地管理大型复杂项目，成长为高级项目经理

（一）外包项目复杂的环境中做项目管理真的很难


　　突然之间想写点什么，可能是写了一天的材料有点感慨，怎么开头呢，突然不好下手了。

　　我给这点感慨起了一个题目叫“在外包项目复杂的环境中做项目管理真的很糟糕，我力求做好”。

　　项目形态，客户（甲方）国企-承建厂商（乙方）-承建方供应商（N个丙方），而我只是一个丙方中的一员。至于为什么项目的管理让丙方的我来干，大致原因是这是一个非开发的技术类项目（实施技术项目），建立企业级数据中心，采用的是大规模并行数据库+Hadoop平台(cloudera)，其中采用的都是一套成熟的套装软件，乙方基本上的定位都是项目集经理项目总监【然并卵】，而我刚好又能干点事。

　　从17年3月来这个项目开始说起，我来的时候乙方项目总监已经招了十多个人了，重要的是这十多个人只有一两个人有一定的实施技术基础，会些Oracle，懂点硬件服务器，会用Linux等操作系统，询问之下才知道，招进来的这些人都是原来做过业务咨询实施类的项目的，没干过技术，而且也不是一家公司的。我的到来必定要从我们公司带几个兄弟，还在我得兄弟都是有一定技术能力的，都有java开发的底子在，虽然是二次入职公司但总是认识/了解彼此的，这倒是稍感欣慰。

　　让我最头疼的不是这些人不懂技术，不懂技术我可以培训、培养，制定工作流程，制定操作标准，任何工作我都可以分解到可执行的地步，甚至指导一行一行写SQL、写Shell脚本等。经过3个月的加班加点培训，总算能干活了。让我头疼的是我总是在经历项目团队组建阶段中形成期和振荡期，原因是大部分刚能干活被其公司调离、或者离职、等原因，离职我可以理解吗，这个能力上来了，原公司薪资跟不上，不过不管什么原因我总是很头疼。为了降低每个新人进来后的适应周期，我给每一项工作建立了AB岗，这还不够，还建立了主线工作的流程，让人员的更换带来的进度、质量影响降低。

        其实每一个人的离开我都是“受伤”的哪一个。但我只求无愧，代好项目完成工作。

　　另外，随着时间的推移，我公司的外包金额几乎出现缩水，原因有两，一是其他公司的人认为他们能力上来了能干项目了，排挤我们，又和乙方有一些利益，二是在项目过程中，我们公司的人员各方面太突出，甲方总是更愿意找我们，乙方有些担心。就出现了“卸磨杀驴”的事情。

　　可是他们都没搞清楚的是项目或者甲方的期望不是单单干好手头上即见的活就行，二是需要解决一系列的隐含问题，需求，甚至是后期规划，可以叫项目储备，以完善项目吧。

　　这个时候我们是被迫留下来的，或许从商务角度不是这样，当时我还没有接触商务上的一些工作。　　 

　　我变了，我变的有危机感了，第一种危机感我是要解决被排挤的危险和如何在这样的环境中给我自己的兄弟“增值”，虽然我不能直接给福利。

　　但是我把这两件事合并成了一件事，我的做法很简单，更加喜欢分享，分享给我的兄弟、分享给其他公司的在场人员，让他们的能力都有提升，让他们干更多的日复一日的基础性工作。我只定计划、跟进度，跟质量，跟重点事项。把我释放出来、把我的兄弟释放出来，释放出来做什么呢，学习提升，往大数据技术实施、运维上面走，面对当前顶设的一些问题，通过大数据生态圈的技术得以解决，写规划、写方案、写创新，一方面是让甲方更满意，一方面是提升了自己兄弟团队的能力，变相的某福利（我认为一个人自身的竞争力才是最大的福利）。

　　因此，在这一个阶段，我和自己的兄弟主要就是在不断的学习中，从而成就了一些东西，就不多说了。

　　我是一个十分有危机感的人，偶尔我也会控制不住自己，但是我一直在努力的完善自己。

危机感1，我总是觉的我的管理能力不完善，因为在这样的项目管理环境中，项目管理五大过程组、十大知识领域并不完全应用到，但是我不会放弃思考。

危机感2，来自学历，我在干这个项目的同时，也在管理我们公司自己做乙方的项目，接触到的人文化程度都在硕士以上，因此我给自己定下来在职考研的计划。

危机感3，我都31岁了，还一事无成，随着这一年看的书的增多，越来越发现自己的能力太差，越有危机感，不知道从那一天开始，我已经习惯了12点睡-6点醒，再也睡不着了。

危机感4，今年考完了PMP证书，有猎头找我换工作，但是都没有换成，归其原因还是能力不够好。

危机感5，我经常看BOSS直聘上的招聘要求，越看越发现越不该是我这个年龄还不具备的能力。有一天突然发现我要是英语没有落下，那我竞争的基数就会变小，希望我还能捡起来。


（二）如何简单管理复杂项目？

简化流程专注结果的项目管理系统慢慢走近企业的心，获得一致好评，一个项目本身就聚集着各种各样的人为、环境等的因素，借助智能化的业务解决方案，高效实现项目管理是企业项目管理系统受到企业热烈欢迎的主要原因。

要简单管理复杂项目，那么就需要借助8manage项目管理系统，通过嵌入优秀的项目管理解决方案，自动跟踪项目执行情况，并提供进度，完成报表的形式，直观地将日航数据分析解放出来，并控制项目的人为影响因素，将风险降低。项目管理系统主要从以下五个方面实现管理。

第一：项目计划于执行合二为一
项目只有一个当前计划，并且计划能够实时反映项目团队最新工作进度和可交付情况，将责任划分与执行状况合二为一，实现高度一致，保证项目正常运作。

第二：责任划分与工作交付清楚明确
8Manage项目管理系统通过WBS架构将项目进行分解，并执行责任与承诺，当承诺发生变化时，PM系统会自动通知其他相关人员，并对不能完成的承诺进行预警和自动识别，确保项目责任分工明确。

第三：范围定义与需求沟通顺畅
复杂项目需要沟通的点多又细，人为沟通难免错漏，通过项目管理系统帮助项目团队制定需求交付计划，做好沟通及理解需求，并调查现状监测需求交流等问题，自动追踪需求评审与验收，更好的实现项目需求提高成功率。

第四：资源与依赖条理清晰
资源共享是项目复杂化的一个问题，由于经济方面的仙子，某些资源是会被两个甚至是多个项目同时使用的，这时候，8manage项目管理系统通过明确的资源可交付成果的依赖，能够自动跟踪间接依赖和不恰当依赖并及时通知相关人员，让全部资源一目了然，清晰有条理的管理它们。

第五：问题与风险自动跟踪与上报
项目出现问题和风险是无法避免的，如果管理不妥善，容易导致项目复杂化甚至是停滞不前。通过系统管理架构，自动识别问题和风险的类型、级别以及解决的方法，从而实现统一有效的管理所有问题和风险，提高项目成功率。


（三）如何成为管理复杂项目的高级项目经理？

困难的项目和复杂的项目是不一样的，复杂的项目有许多团队和利益相关者的参与，复杂性来自于项目中涉及到很多不同的人。或者由于供应商的混合，或者只是因为项目涉及到很多不同的业务团队。存在具有多种工作流的项目必然比当你只有一件事要做来的复杂，会有更多的不确定性和风险点。

复杂项目的时间表会使得项目变得更加复杂，各种进度的搭接关系无法得到很好的控制，另外还有预算和其他约束导致了项目中复杂性，越臻项目管理给你提供管理一个复杂项目所需的技能提示。

  

1复杂性应对技能——适应性
你必须意识到事情总是会发生变化，这种变化在所有的项目中出现，而在复杂的项目中，会比平常显得更加常见。所以，灵活性和愿意适应是一个非常重要的技能，但实际的实施过程中却往往很难，特别是当你想要按照项目的既定计划来实施项目的时候。
很多时候，复杂的项目中如果缺少灵活性和适应性，很容易失去客户，所以你必须要学会接受项目中的变化，并通过接受项目利益相关者、用户以及客户的小变化是解决问题的关键所在。
作为项目经理，你有权利对这些变化做出一些事情，并针对这些变化做出自己的决定来进行更改以便适应项目。

2复杂性应对技能——协作
你必须能够倾听和并和你项目的团队合作以及你的项目赞助商或客户，这对于在项目管理层的人来说，这是他们正常的工作。没有人曾教过客户如何成为客户，对于许多内部项目赞助者也是如此。
虽然一些公司在培训赞助商的角色是什么，但大多数项目赞助商，内部客户或其他一些利益相关者，没有关于他们应该为这个项目做什么和为什么他们要做这个项目的提示，只有通过共同努力这个方式来帮助他们摆脱那些疑惑。
项目经理拥有一个复杂项目的过程图是至关重要的，这帮助你可视化你现在在做什么，以及将项目如何展开和显示项目中的关键点，特别是在需要利益相关者的投入的情况下。

通过这种方式可以更好来帮助他们了解项目中的工作。
　1)、复杂性应对技巧——沟通
项目过程图是一个很好的沟通工具，建议有一个可打印输出版本，这样你可以在会议室的桌上和各方进行沟通，这种面对面的沟通和交往是与利用虚拟通信工具是完全不同的。
今天我们非常依赖数字通信手段，当我们通过邮件或短消息的时候，很容易忘记与人们进行真正的谈话，项目经理需要创造尽可能多的可见性，你不想让你的团队坐在那里，你不知道他们是否在正确的事情上工作，通过不断的沟通来实现透明的分享，分享，共享。

　2)、复杂性应对技能——专业技能
你在管理一个真正的大项目之前需要一定的专业水平，但在现实中，你在面对一个大型项目之前却并不具备你所需要的专业知识。在这种情况下，建议得到一个导师或专家，这是非常有价值的。
你可能需要一个人来处理所有的事情，但实际上项目经理应该倾向于问题解决来让整个项目正常运作，当有导师可以协助你处理专业领域的问题的时候，提供的帮助是惊人的。

　3)、复杂性应对技巧——领导力
项目经理作为领导者必须在同一时间既是啦啦对给团队成员鼓劲，同时也是一个推土机来解决掉项目中的麻烦。项目经理必须看到项目的整个范围，并让项目的交付内容变成可交付的成果。
项目经理最好能够制定一份文件，详细说明哪些人可以就项目作出决定，并且让项目赞助者签署这份文件，这样就可以避免他们不会告诉你应该如何去执行，通过明确责任人来避免问题的发生。
管理复杂项目的技能也能帮助你管理不那么复杂的项目，这些技能可以方便你可以承担复杂的项目，而不是让你去当你减少复杂项目失败后留下的残骸。


（三）如何在大型复杂项目中建立WBS结构

在项目管理过程中，项目规划和控制是非常重要的一个环节，良好的项目规划能同时对项目进度、质量和投资起到很好的控制作用，失败的项目规划则有可能带来混乱、失控甚至项目的最终失败。

在项目规划的过程中，人们往往会求助于WBS方法进行项目工作内容的分解。在此基础之上再进行资源的分配、进度计划并估计项目的成本。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然的，得到的结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好，确定项目的WBS结构往往需要经过多次反馈、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的WBS结构。

划分项目的WBS结构有许多方法，如按照专业划分、按照子系统、子工程划分、按照项目不同的阶段划分等，以上每一种方法度有其优缺点。一般情况下，确定项目的WBS结构需要组合以上几种方法进行，在WBS的不同层次使用不同的方法。

按照专业划分项目，应当说这是一种最自然的划分方法，优点是容易让人接受，缺点是不易协调。

按照系统划分方法容易界定项目范围，但有时候显得不那么直观。系统与系统之间的联系往往是比较简单的，这种联系通常被称为系统界面或接口。正由于系统之间的界面比较清楚，所以按照系统对项目进行划分更容易界定子项目或子工程的范围，在项目实施过程中更容易控制结果。

按照项目的不同阶段划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结果。对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量，当然阶段的划分应该是可测量的。按照阶段划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。

不同的项目，其范围、性质可能都不一样，项目管理的目标和重点不尽相同，项目的WBS结构也并不一样。但无论对何种项目进行WBS划分，都必须兼顾WBS的三种不同层次的作用。一定的方法论。

具体说来，划分项目的WBS结构还必须遵循以下步骤：
●确定项目特性并确定WBS层次，比如项目的不确定有多大，项目的规模又是多大；
●确定项目管理的重点，为项目管理目标划分优先级别，比如，项目质量是放在第一位的，还是项目进度居于首位；
●针对项目管理目标的优先级别确定每级WBS划分方法；
●确定WBS结构。