项目经理在不同类型组织中的管理角色和领导角色
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7.想要把工作做完
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8.能有说服力，而不是被潜在的争论和争吵阻止
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9.惯于自我指导，不会因上级的不清晰授权变得泄气
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10.能快速做出现场决定
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11.展示出成熟的判断力
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12.能控制成本
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13.能建立联系，并监测和评估项目团队成员之间的责任
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14.能理解主要技术问题
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15.能为生产性和创造性的工作提供反馈
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16.能与客户和更高的管理层进行上行沟通，与关键技术经理和专业人员进行下行沟通
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17.能够在项目开始采取强有力的领导，而随着项目的进展愿意把责任和权力委派给别人
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18.能倾听、探究并客观地评价信息
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19.作为经理能担任不熟悉的角色
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20.政治机敏
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21.跟同级人员和不同地位的人能够发展有效的工作关系
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22.愿意参与问题发现、问题解决和决策制定
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23.必要时，愿意使用试错法，而不是复杂管理方法
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24.对谈判进程得心应手
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25.能做一个政治外交官
三、避免成为团伙 建设正真团队
团队是一群人为了长久的共同目标和理想而工作。至少他们之间的价值观不是相悖的。在共同的目标面前个体利益后退。团伙也有着共同的目标但是在个人目标和集体目标冲突时，集体目标是后退的。而且团伙时有时并无集体目标和理想，即使存在共同目标也是临时性的。这是团队和团伙的主要区别。
团伙刚刚组建时，人们更愿意从个人的角度出发来考虑问题，比如：“这样做，对我有什么好处？”“项目对我的期望值是什么？”随着时间的推移，他们慢慢开始从项目成员的角度考虑：“我们怎么把工作完成？”
帮助大家完成个人到团队成员角色的转换，是项目经理的主要工作之一。你不能忽略等式的任何一边。帮助大家了解个人期望，可以减少焦虑，并帮助大家慢慢向团队成员转化打开大门。即使大家已经开始慢慢这么做了，你也要让大家愿意贡献他们的意见和想法。
最好的团队是成员承诺愿意奉献他们的才干和技能来支持团队工作。发现这个平衡点并不总是一件轻松的事情。你不能让大家按个人意志自由 行事，这样的话，团队工作将无法开展。当然，你也不想让大家都停止思考、机械前进。你要发挥作为一个领导者和引导者的作用，帮助团队形成凝聚力。
避免把时间浪费在和工作不相关、无谓的团队活动上。而应该通过早期的团队会议产生有价值的东西，例如通过头脑风暴了解客户和他们的需求，或进行观察练习等。
提供从个体向团队成员过渡的机会，建立和加强大家联系的纽带：
在团队会议中提出角色问题：在团队早期会议中，回顾项目目标，解释结果对公司、客户和参与者的工作领域的收益，澄清团队成员的角色。
和团队成员的每个人交流：向每个人解释为什么选择他她）加入项目小组，期望他（她）在项目中的贡献，并就他们遇到沟问题和困难进行讨论。
保证每个人发表不同意见：期望一个团队运行 良好，并不味着意见不能相左。恰恰相反，我们要确保每个人愿意表达他们的观点，而不是感觉他们仅仅是项目成员。
四、平衡“事必躬亲”与“发挥团队”
为项目经理有完成任务的压力，他们经常倾向于亲力亲为，尤其当项目成员还不清楚状况、做事笨拙时。你必须避免这种倾向。
首先，你不可能懂得一切。之所以建立团队，就是因为公司相信只有通过招募有着不同背景的人员，才可以达成某个特定目标或解决一个问题。
其次，大家参与一个团队是期望他们的知识、经验或技能能够帮助团队成功。如果不给他们贡献的机会，他们就会有受骗上当的感觉。
平衡“事必躬亲”和“发挥团队”之间的关系是项目经理必须做的、最难的事情之一。在项目之初就培养大家的主人翁意识十分重要。让团队成员参与确定项目范围和定义（当然也包括和赞助人的谈判）。
随着项目进展，要尽可能和大家分享决策。让团队决策开会的时间，制订会议主持人的时间表、参加会议的纪律、分配项目任务等。让团队决定决策方法一什么时候需要大家的一致同意，什么时候依赖专家的知识等等。你的角色是确保没有遗漏，必要时提供指导。
因此，你需要注意：
l 重视成员的贡献：向团队成员解释他们的职责及如何为团队成功做贡献。认可平时通常会被忽视的贡献。
l 在团队中传递信心：避免管得过细。给大家时间摸索和实践，获取自信。设定挑战目标，尽可能把决策向一线靠近。
l 认可好的绩效：高标准设定绩效目标。在团队会议和任何团队文件（纪要、公告栏等）的显著位置宣传做出贡献的成员，并向赞助人／职能经理介绍其工作表现。
附录：项目经理领导力测试解析
大多数人不是天生具有所有这些特征。
l 如果你圈下的答案有超过13个在1、2和3栏，项目管理可能不适合你。
l 如果你圈下的答案有15到20个在3、4、5栏，平衡一下，项目管理可能是你的未来。
l 如果你圈下的答案有超过20个在3、4、5栏，项目管理可能非常适合你。
你可以请求你的上司或导师按照他们对你的评价完成这个测试。然后比较你的答案与他们的答案，得到你的技能的更真实的画面。
一个项目的完成，甚至说一个产品一个功能点的实现，从抽象的需求落实到具体的界面并不是一件简单的事。而是经过产品目标-内容需求-信息架构-交互设计-界面设计-感知设计等一系列过程。
因此，在项目管理的过程中一般会使用到项目管理工具。项目管理工具（现在一般指软件）是为了使工作项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行分析和管理的一类软件。
产品经理-立项
立项阶段是产品经理的舞场。
产品经理的职责是分析用户需求。理解、控制用户需求，以及将业务语言转化为IT语言是产品经理在需求分析阶段最为重要的两项工作。因为用户需求最终需要通过技术来实现。产品经理一端对用户负责，另一端对技术人员负责，也就是相当于二者之间的桥梁，其实在整个项目中，产品经理实际上就充当了用户，代表需求方。
需求能否被最终立项也是一个复杂的流转过程，可以参考图三所示的需求的流转过程。而且已立项的需求变更在项目中也是经常的事。
人是项目最重要的资源！人是复杂的，作为项目经理，你会花大量的时间跟他们共事。项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理的角色不同于于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督，而运营经理负责保证业务运营的高效性。
基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向项目集或项目组合经理报告。项目集或项目组合经理对整个企业范围内的项目承担最终责任。在这类组织结构中，为了实现项目目标，项目经理需要与项目集或项目组合经理紧密合作，确保项目管理计划符合所在项目集的整体计划。项目经理还需与其他角色紧密协作，如业务分析师、质量保证经理和主题专家等。
总体来说，项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求。项目管理是一门很重要的战略性学科，项目经理是战略与团队之间的联系纽带。项目对于组织的生存与发展至关重要。项目可以用改进业务流程的方式创造价值，对新产品和新服务的研发不司或缺，能使组织更容易应对环境、竞争和市场变化。因此，项目经理的角色在战略上越来越重要。
在某些方面，领导一个项目很像领导一个部门：你需要协调来自不同部门、有着不同技能的人一起取得最好的结果。但从其他方面来讲，领导一个项目又十分不同。
首先，团队成员彼此并不熟悉。
其次，从定义就可以看出，项目有其独特性，过去从来没有做过。最终产品和制造过程不可能事先都规定好；否则，你就不用学习和找寻新的机会了。
最后，不像部门经理，项目经理对其团队成员可能没有直接的权力或控权。
因此，你会发现自己所处的位置没有正式的权力，和一群过去从没有一起工作过的人共事，面对很大的不确定性。但同时，和部门经理一样，你需要对达成业务目标负责。你可以选择凭自己的感觉推进项目，也可以选择通过学习掌握项目管理的技能，让项目团队迅速发挥其作用。
某种意义上，项目成功取决于人的个性。例如：诚实、对不定性的容忍度和开放的心态。但同样重要的是，需要保证整个流程顺利运行的技能：持续关注沟通（确保你、项目赞助人、团队成员清晰项目范围和目标），记录项目过程（任务、责任和关系），理解客户和业务需要。
因此，项目经理必须充分了解自己的角色。
一、项目经理的管理角色
项目经理必须具备良好的管理技能，包括：
l 财务管理和会计。
l 购买和采购。
l 合同法和商业法律。
l 制造和分销。
l 物流和供应链。
l 战略计划、战术计划和运营计划。
l 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业道路。
l 信息技术。
此外，项目经理必须有一些技术能力，能够：
l 管理技术，即便不熟练。
l 与技术人员沟通。
l 有全局观。
l 促成权衡取舍。
l 整合技术、业务和人员的目标。
l 了解工程的工具和支持方法。
l 执行适当的预算和评估技术。
l 现划和组织跨职能团队。
l 理解职能政策和运营程序。
除此之外，项目经理做为管理者的角色还应该满足下述要求
l 脸皮必须厚。
l 技术多面手（而不是专家）。
l 能够生存在没有结构和规则的状况下。
l 同时也要能够生存在结构和规则中。
l 会（有时会）有难伺候的团队成员。
l 记住这只是一份工作，不要忘记工作／生活平衡。
二、项目经理的领导角色
项目经理的位置并不适合所有人。管理和领导有明显差异，两者都是必要的，但在项目管理角色中，领导的精髓是更为重要的。
大多数项目经理在成长过程中可能没有告诉他们的父母，他们想成为一名项目经理。我们以各种不同的方式得到这个角色。你可能曾被问是否想要一个“工作丰富化的机会”。当然你说Yes，但事实上你对管理项目一无所知。
多数人被选为项目经理，是因为有过硬的技术能力。然而，当项目经理专注于专业技术领域，有时可能成为项目的障碍：很难摘下技术帽子和成为通才而不是专家；需要极大地信任某人能一样做好技术工作。
避免掉入这样的陷阱，以为因为你负责一个项目，你的地位就高于他人，友谊就不重要了……切记，项目过程中，人际和行为方面对项目成功举关重要。
有些项目经理实际上在学校研究的就是这个主题，因此他们从一开始就准备成为一名项目经理。你准备好担任项目管理领导角色了吗？表1代表了关键的项目管理的领导技能。真实回答每一项，圈出相应数字。
表1 项目经理的领导力测试
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很少 |
有些 |
很多 |
技能 |
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1.能理解和处理团体动力 |
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2.能区分重要和不重要问题 |
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3.能知道什么时候妥协 |
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4.具有获得成功的柔和的个性和坚定的决心 |
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5.能在需要时很好地陈述案例 |
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6.能够自信 |
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