PMP与项目经理的故事：认证后业绩倍增

(一)PMP对于项目经理有用吗

首先，学习PMP，可以系统的学习一下PMP的知识体系，做起事来更会得心应手，而不用再盲目自行摸索，避免走弯路。
其次，企业优先录用持PMP证书的管理人才，PMP成为管理岗位的必考证书。PMP在很多外企和国中大型企业非常受重视，中石油、中海油、华为等等都会给内部员工做培训。这些公司对项目管理认证极为重视，且很多公司要求高级项目经理必须通过PMP认证。在500强企业及知名机构在招聘项目经理的要求中，都将PMP认证列为优先录用条件之一。
在中国，派员工参加PMP认证的知名组织包括IBM中国、中国建设银行、中国工商银行、中国电信、中国联通、中国网通、中国移动、中石油、中石化、中海油、宝钢、华为、中兴、联想等。
也有人经常问，获得PMP证书，是否可以马上实现薪水增加和工作提升?
大多数情况下，这一切都不会是立刻实现的。不过当你真正掌握项目管理的基本术语，知识、技巧和技能，在实际工作中展现出作为项目管理专业人士所具备的能力，在与高层管理者交谈汇报时，可以用共同语言交流。对问题分析和提供解决方案有更全面的理解和考虑，更好地理解高层管理者考虑问题的方法和想法，能更有效地按照高层管理者的意图完成工作。高新和更好的工作机会也就自然来了。


（二）PMP认证的项目经理薪资增涨的原因

近年来，由于PMP认证在国际广受欢迎，企业各界也对取得这个认证的人逐渐出现清楚的认识，和高度的重视，取得项目管理专业资格人士认证的项目经理的薪资出现大幅度的增长。有志于从事项目管理工作的也利用PMP认证顺利寻求了好的工作。
据统计称，近三年来，普通项目经理的年薪仅在20-30万之间，取得PMP认证的项目经理薪资水平为35-50万人民币，而在大数据、云计算、高新技术领域具有PMP认证的项目经理的薪资可高达55万元人民币以上的年薪水平，在大型企业并且可享有持股。 

PMP认证人员薪资增涨的原因
部分行业项目管理亟待规范化。很多行业的企业主要支柱就是项目生产，如：建筑、装饰、等传统行业，生产者文化水平、素质较低，对项目没有概念，项目本身也比较复杂，管理难度高。PMP认证在这里发挥了作用：提高项目经理项目管理水平、人员管理水平，其他项目上的员工的项目执行力，自身素质提升，这样一来员工的竞争力就会提高，随之薪资待遇也会上升
多项目并行的管控。很多企业能够通过与合作伙伴达成战略合作，就会承接多个项目同时进行，那么就会产生很多不可控的风险和一系列不确定性因素，而PMP认证就可以实现是多个项目管控的目的，这样一来还可为企业节省项目经理人员成本。这就使得PMP认证的项目经理的价值大大提升了许多。
项目规模的增加。随着我国改革开放之后的经济腾飞，前几年的下滑，最近几年的反弹，都和项目有着千丝万缕的关系。互联网创业、互联网思维成为热潮，成为经济的新起点，很多人在不断探索互联网的各个领域，包括：零售食品、住宿餐饮、文化娱乐、交通出行、求职办公、学习教育、互联网金融等领域，还有最近最火的共享单车，都是一个个项目的实施。项目规模增加就使项目经理的需求提高，而PMP认证的项目经理更具备能力，这就使通过PMP认证的项目经理更加吃香。
PMP认证的价值是否会持续增涨?以目前的形式来看，我国人口红利在下降，劳动力短缺，有社会学家预计，二十年内我国人口红利不会有明显的回升。所以仍然对高级管理人才的需求不会下降，所以PMP认证在项目管理资格认证上会越来越火热。
PMP认证价值的意义。在这个万物需要创新的时代，PMP认证正是给了项目管理者们新的思路，使走在社会前沿的人群有了创新的机会。使项目达到完美，使社会更加进步!


（三）资深项目经理讲述PMP考证后业绩倍增

作为一名多年从事环保工程建设的资深项目经理，一年之中有近一半的时间是呆在项目现场进行管理工作,即便不在现场,也是在围绕”现场”这个中心在做项目的进度安排、物资保障、团队建设、沟通协调、质量保证等事宜。为了履行了项目经理的职责，不仅需要懂得很多方面的理论知识(比如焚烧及烟气理工艺、土建、机电安装、管理等)，而且在实践中还需要处理诸如施工进度、采购、质量保证、变更、沟通与团队管理、以及过程和竣工资料等全面具体的事务。

虽然“日理万机”且勤奋努力，但是仍被诸多问题弄得“焦头烂额”，比如在面临进度延期的时候，发现是由于前序的采购工作没有很好地规划造成物资供应不及时或者质量存在缺陷；当与业主发生矛盾的时候，发现没有做好沟通管理等等。

直到系统学习了PMP，考过了PMP证书之后，在理论上得到了里程碑式的提高；并学以致用，实实在在提高了工作的质量和效率。下面我将自己学习PMP前后的一些变化总结出来与大家分享。也是通过平常工作中的运用使得业绩成功的翻了三倍以上。

一、形成了一套系统化的项目管理知识体系

在学习PMP之前，我自信自己是一名“复合型人才”，因为有多个专业背景（市场营销、工商管理，统计学）且经验丰富，且在项目实施过程中遇到问题总能“见招拆招”，所以一开始对项目管理不屑一顾。结果是突发性的问题越来越多，每日疲于应付各新出现的问题，自己精疲力竭。

在学习了PMP之后，知道了项目管理的要点是需要整合管理：制定项目章程-制定项目管理计划-指导与管理项目工作-监控项目工作-实施整体变更控制-结束项目，而且系统地掌握了项目管理其它领域的内容：范围管理-时间管理-成本管理-质量管理-人力资源管理-沟通管理-风险管理-采购管理-干系人管理，同时针对每个知识领域都采用“启动-规划-执行-监督-收尾”五个过程组来对应，这样就能很好地形成一个内在逻辑性很强的知识体系。待形成有效的项目管理知识体系后，就能做到“胸有成竹“了。

对比管理理论知识，在我的项目管理实践中，最薄弱的是规划这一过程，学习PMP之后，明确了之前没有做好规划的根本原因是没有做好团队的任务分工，以致规划做出来没有执行力。所以后来我针对每一个新的工程项目，都要求设计团队从内部开始制定和执行可行的严谨的任务分工，从而增加规划的有效性。

二、矫正了原有的观念

PMP是由美国项目管理协会（PMI）认证的， PMI推出的一些观点确实是正确的，如果将这些观点运用到工作中，将“受益匪浅”，比如：

1．项目章程

在学习PMP之前并不知道项目章程的重要性，公司里面也没有独立有效的项目章程，对项目经理而言，项目章程可以从“法律“上确定项目经理的职责和职权，而且原则上不得更换项目经理，这就为项目经理获得开展工作所需的资源提供了保障，从而有效地推动项目工作的效率。 

学习了PMP之后，我在公司推动正式制定”项目章程“，从而确定了项目经理的领导地位及权利，实际中减少了很多摩擦和内耗。

2．拒绝镀金

“镀金”是指做了范围以外的工作，PMI是反对这种行为的。

在学习PMP之前，受环境影响，或者是受老板指令，或者为了维护干系人关系甚至“面子”，对于不是我们项目工作范围内的工作，也要去做，从而消耗了项目的资源。有时会影响到范围内的工作质量和进度，团队成员怨声较大，而且结果往往也是“吃力不讨好”。

学习PMP之后，我就敢于对“份外事”大声说“NO”，有了这种立场后，不仅“份内事”的资源得以保全，而且团队成员感觉得到了尊重。

3．变更控制程序

实际中，几乎100%的项目都存在变更，变更不可怕，关键是如何控制它。

由于国内环境都是客户说了算，老板说了算，导致变更不经过正式控制流程，随意性很大，往往结果很差。以某公司为例 ，在某地承接了一个国债性项目，变更量占了50%，而且没有按变更控制程序去做，最后导致政府审计通不过，公司直接损失数百万元。

学习PMP之后，我在公司建立了变更控制流程，大家都觉得很有必要，而且后来再也没有出现过之前的“教训”事件。

2018年一位资深项目经理讲述PMP考证后业绩是如何翻了三倍的？

三、学会了使用项目管理工具

PMP是一套方法论，我将学到的工具应用到工作，解决了不少问题。

案例1： 使用了寻找根本原因的工具-鱼骨图

在学习PMP之前，我寻找问题使用很多方法，比如直方图，定性分析等，但是往往不能精准找出最根本的原因。在学习PMP之后，才知道寻找最根本原因是要用鱼骨图的。

比如在“某地给合材料生态处置中心”工程项目期间，针对项目进度落后的原因分析，由于情况复杂且原因众多，团队成员各执一词争执不下。后来我便活学活用，利用鱼骨图的分析方法很快就找到了“根本原因”，平息了矛盾，很快解决了问题。

案例2： 使用了进度计划安排工具

在学习PMP之前，我都是用excel表格来做进度计划的，外观上既不美观，内容上也缺乏内在的有序性和逻辑性；在学习PMP后，使用了WBS分解原理及MS Project 工具，进度安排从外观上及内在质量上都有了显著的提高，从而提高了工作效率。（以下是使用MS Project所做的进度计划） 总之，如果是抱着学以致用的目的去学习PMP，那么学习完之后一定是对工作有所帮助的（还可以提升在组织中的地位及个人竞争力），当然认真刻苦的学习过程必不可少。

总之，不管学习什么，有输入就得有输出有复盘，能够真正运用到自己工作中的，才是自己学到的。


（四）PMP之搞不定供应商的项目经理不是好甲方


项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。本期希赛网为大家精选了一个大家提的最多的一个问题，详细解答：

提问：甲方到底该不该强势呢？最近和乙方做项目，感觉乙方人员比较强势，被自己技术人员说连供应商都搞不定。个人觉得并不一定要强势来做事，大家如果能够心平气和的达到目的不是挺好么？再则自己需求都不明确让乙方怎么做？就凭一句话么！

希赛网回答:其实，对于供应商管理我一直认为分为三个不同的阶段：

阶段一型企业：低价者中标，选择报价最低的供应商。而随之而来的应该是高风险。

阶段二型企业：统一与供应商之间的流程，帮助供应商一起完善供应商企业流程，使得买卖双方可以高效运作。 

阶段三型企业：帮助供应商一起制定战略，让供应商未来也能稳固发展。

当然，好的供应商不是选出来的，培养和长期合作环境下，双方合作发展才是王道。但是，你有这样子强大的意识和理念，供应商不一定有；又或者供应商有这些意识，反而甲方没有。有时候，秀才遇到兵，有理说不清，那么非常时期，就应该用非常方法。

在我自己的工作中，我也碰到过千奇百怪的供应商，甚至有的供应商还是本企业高层的亲戚或者关系户。

一、关系户类供应商。

此类一般都是企业长期供应商，也没办法更换或者换句话说得罪不起。得罪不起不代表不能管理和沟通，因为作为项目经理的你，项目最终是要看成果的，供应商做到如何直接影响到项目成果和目标。

如果此类供应商交付的产品品质不错，那作为项目经理来说无需担心，但是最可恨的是质量有问题直接影响到项目了。那作为项目经理的你要特别当心，你要花更多的心思在供应商交付产品上的验证和测试，通过就是通过，不通过就是不通过。不要让供应商觉得你是一个很好说话的人，你退让了一次，那你就可能还会退让第二次，一次次的退步让自己无路可退。如果在前几个项目就做好规矩，未来对方也会乖乖听话，一切按事实和道理说话，一切测试都有迹可循。但是有的项目经理就担心，项目进度紧张，来不及啊，这样猪一样的供应商导致本项目的延迟了，要么算了。但是一旦你第一次算了，未来的每一个项目都变成算了。所以，针对关系户类供应商，做规矩最重要，不要怕一个项目的延期，用一个项目的延期换来未来所有项目的高品质，我还是愿意付出的。

佛系项目经理会这么回答供应商：

语言的艺术就完全体现出来，我来帮大家一起阅读理解。

1、 我让测试部，说明我权利很大，职能部门资源随便我调动，你别当我是傻瓜。

2、 测试部测试下来发现有问题，不是我不给你面子，现在跨项目其他部门都知道了，你要回去改。

3、 需要麻烦你们，拿回去整改，这个非常坚定的语气，不改不行。

4、 怎么改我都帮你们想好了办法，不改你们就不给我面子了吧。

如果对方还是推脱或者还是产品品质一塌糊涂，你就可以考虑使用道系项目经理。
然后加上法系的表情和说法，用公司的质量政策高于一切去压制对方。
另外，你要知道，你要获得高层的支持，所以应该用儒系的方法跟自己的老板汇报来获得支持，如果你的老板要放水，那责任在于老板了。

这一招叫以退为进，如果老板说不用，那你更加顺理成章去做好你的规矩。如果老板说用，则将来出了事故的责任人就找到了，当然，不要轻易立马去告诉你的供应商，要“干煎带鱼”（让他们干着急）一段时间。

二、挑衅型供应商。
这一类供应商经常挂在嘴边的就是这个功能我们做不出来的，太有难度了。
其实此类供应商非常懂得相关方管理，首先让你降低对他们产品的期望，然后希望你能妥协和退步。其实，供应商管理跟日常管理真的是一样的，就是人跟人之间互相在探讨对方的心理承受力，感觉就像在跳舞，我进一步，你就退一步，这样才能有完美舞步。那么，我们先来儒系项目经理吧。

首先表明我们是自己人，用“兄弟”这个单词，第二表明咱们都合作这么久，大家知根知底。然后佛系项目经理上身：
这家XXX公司一定是他的竞争对手，话语里表明，不单单就你可以做，如果你不做我还可以引入你竞争对手公司，将来你就麻烦了。
说明我是一个对事不对人的人，非常重视项目成功。最后用法系上身，吓他：
这4个身份一用，不用多说，你的供应商肯定乖乖的去搞定你想要的功能了。当然，大家看到这里是不是觉得项目经理要很会演，那是必定和当然和肯定的。

三、无信心型供应商。
此类供应商一般胆子比较小，很多事情不敢答应也不敢做，钱么想赚的，就差临门一脚，那你就给他点信心。其实，说不定真正做出高品质东西的是此类供应商，他们上手就考虑很多人没有想到的风险点，所以比较犹豫。而在后期，他们内部的风险管理和质量管理必定是比较高的。而这类供应商你把控性又强，将来又可以乖乖做事和听话，一定要笼络人心。佛系上身：
而这类供应商才是真正可以培养的，未来考虑长期合作的“自己人”。项目开始你可以跟供应商一起合作，一起享受整个执行和实施过程，未来一起建立流程和体制。当然，良好的人际关系也可以扩宽你在其他领域的视野，也是拓宽未来的工作之路，你的跳槽可能性又多了！

四、拍胸脯型供应商。
此类供应商我最反感，在项目立项时说的天花乱坠，什么事情都不是事情，什么问题都不是问题。将来实施出来的结果大部分是让你失望的，人世间最可怕的事情就是给了一个人很大的希望，最终让他失望，再绝望。此类供应商的管理一定是法系项目经理：

尽量避免项目风险，最好也要预留质保和违约金。现金为王，任由他再拍胸脯，一切按照合约办事。