考过PMP认证，项目经理还需要提升哪些项目管理技能

（一）考了PMP对提升能力有帮助吗？

PMP对提升能力肯定有帮助：PMP认证的核心价值是不仅要提升项目经理的项目管理水平，还要帮助个人在实施项目过程中，从计划、启动、执行、监控和收尾阶段，让你运用专业的知识及工作素养来完成你的项目。

通过对时间管理，成本管理，风险管理，沟通管理，HR管理，质量管理等相关技能及项目经验的把控，来保证项目实施的完美收官。 当你有了严谨的项目管理思维及实战思维能力时，在运用一个项目对你来说就不是一件难事了，因为你掌握了其中的流程及项目运作的风险把控等，接谈项目对你来说也就不是一件担忧的问题。

上述都能做到后，这时你需要对自己的软技能进行加以修炼，对项目实施过冲中的谈判及实施过程中，与人沟通的相关技能及解决问题的方法，要让自己自己具备超强的解决能力、冲突解决能力、识人能力、沟通能力、聆听能力、还有具备灵活性，体查需求和决断能力。在对项目中有谈判能力，因此对项目管理或者是操控一个项目的管理任务能力是他人不可模仿及替代的。

（二）通过了PMP认证， 你的项目管理能力为何并没有明显提升？

中国的项目管理专业人士要从惯性误区中走出来，了解国际项目管理的发展趋势，灵活运用国际通用的理论成果和实践范例，根据公司所处的企业发展生命周期的不同阶段，给出符合公司需要的组织级项目管理改进路线图，形成并建立完善流程模板的组织级项目管理全套解决方案。

《财富》杂志提出，“21 世纪每个CEO 都应该是项目管理专家”。这句话背后其实包含了一个重要的理念：现在的项目管理，不能再简单地用PM 两个字母来描述了。其实，PM 中的“P”，既可以指单项目的“Project”，也可以指相关多项目的“Program” (项目集)或不相关多项目的“Portfolio” (项目组合)。但是通常在人们印象中PM 只能指代狭义的单项目管理(Project Management)，完整的项目管理方法系应该在前面加一个“O”，即变为组织级项目管理(Organization Project Management， OPM)。

如果想将项目的成功从偶然变成必然，组织需要提升两个方面的具体能力——个人的项目管理能力和组织级的项目管理能力。前者可以帮助组织把单个项目做好，后者则可以帮助组织把多项目管理好，确保组织的战略落地和实施，如图1 所示。



图1 为确保项目成功所需提升的两种能力

目前， 项目管理流行的两个术语：项目管理专业人士(PMP) 和组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model，简称 OPM3)，正好对应了前文所说的项目成功所需的两种能力。如果说PMP是用来测试个人项目管理能力的国际认证，OPM3就是用来测评组织项目管理能力的国际标准，一个评估、提升和改进组织项目管理能力的工具。它的贡献在于为OPM的能力测评和改进提供了一个非常清晰的结构框架，帮助企业了解为了更好地支撑和实现组织战略，组织项目管理能力的提升需要从单个项目、项目集、项目组合(PPP) 和从组织层面构建一个有利于项目管理的环境即组织驱动因素(Organizational Enablers，OE)。

知识体系框架

自从2012 年底以来，国际上用于组织级项目管理能力测评和改进的标准发生了很大的变化，我们需要了解最新的版本和内容框架。目前OPM3 中提出的组织级项目管理的测评和改进，分为以下四个方面的内容。

不同项目管理层次标准的更新

如何对项目组合、项目集群、单个项目(PPP)三个不同项目管理层次中具体过程的不同成熟梯度(SMCI， 标准化、可衡量、可控制、持续改进)进行测评和改进。这些不同层次的过程都有各自的标准进行详细描述。

(1)单个项目层次的管理过程和体系框架由《项目管理知识体系指南(PMBOK® 指南)》和ISO21500 标准具体阐述。

(2)相关多项目的管理过程和体系框架由《项目集管理标准(第三版)》具体阐述。

(3)不相关项目的管理过程和体系框架由《项目组合管理标准(第三版)》具体阐述。(读者有兴趣可以扫描文末二维码，查看原文图表或相关标准)

组织驱动因素

如何从组织层面建立良好的项目管理环境：组织驱动因素。OE 是OPM3 标准单独提出的一个重要概念。在组织层面，从文化、人力资源、结构、技术分了四个不同角度和类别，详细描述了增进组织项目管理成熟度的最佳实践。简单地说，OE 是支持PPP 三个项目管理层次是否持续改进过程的重要基础。可依据OPM3 中对于在OE 部分的评鉴结果，有针对性地从组织层面实施最佳实践的改善计划，进而有效提升组织项目管理成熟度。组织驱动因素OE 可以归纳为如下四大类， 如图2所示。



图2 组织驱动因素的四个分类

OE 的四个分类以及下面18 个细化分解的小类在2013 年出版《组织级项目管理成熟度模型OPM3®(第三版)》做了具体阐述。

常见误区

虽然上述这些国外的标准体系和方法在中国已经引入多年，但是目前中国公司在提升个人项目管理能力和组织项目管理能力中存在以下常见的困惑和误区。

(1)通过PMP培训和认证考试， 个人项目管理能力并没有明显提升。

(2)组织内获得PMP认证的人数不断增多，组织项目管理能力并没有明显提升。

(3)《PMBOK® 指南》项目管理框架不断更新，个人在企业中应用的时候却无从下手。

(4)OPM3 中提出组织级项目管理的最佳实践，但是具体测评和应用的时候收效并不明显。

其实，在参加了PMP培训和认证后，学员只学习了单个项目管理的理论知识和工具，并没有意识到《PMBOK® 指南》中的过程和工具本质是用来提升组织级项目管理中单个项目的过程改进，涉及个人所需的操作层面实用技巧和应用方法并没有具体展开。因此，只有在公司已经开始关注并建立自己的组织级项目管理方法体系后，个人培训和参加认证考试才具有事半功倍的效果，否则《PMBOK® 指南》的知识体系无法真正发挥应有的作用和价值。这也就解释了为什么公司考过PMP 的人数越来越多，组织级项目管理能力却没有实质性提高。

过去很多花了很大精力培训PMP 的国内公司现在已经开始建立自己的项目管理方法，并且开始设计和采用自己的项目管理认证体系。华为是中国地区PMP人数最多的公司，目前已经结合公司实际案例和需要开发了自己的项目管理方法体系以及相应的认证体系，员工参加自己公司的项目管理认证即可。

企业如果并没有开始建立并形成统一的组织级项目管理方法体系，那么PMP培训和认证后除了在个人层面普及了一些术语和概念外，连思想都不一定能够统一，更不要提为组织真正带来实际收益和效果。当然，获得PMP认证对于提升个人认知度或求职砝码有一定加分，这就是为什么很多公司不再报销PMP考试费用，不再从公司层面组织培训和考试，只是作为政策鼓励或者晋升提拔时给予的福利和奖励。

公司开始发现，一方面通过PMP认证的人数越来越多，另一方面组织内部却没有专门的职能部门和专职管理人员从事组织级项目管理能力提升和改进的工作，没有建立符合公司实际的项目管理方法论。这种尴尬局面无法从根本上解决组织级项目管理能力不适应公司战略需要的困境。

《PMBOK® 指南》和OPM3只是项目管理标准和知识体系，不是供公司实际使用的应用方法，知识体系中真正有价值的是它所提供的结构和框架。组织应该在培养项目管理人才的时候，就有意识地挑选公司中专门从事组织级项目管理方法设计和建立的管理人才来学习这些标准，以便建立自己的项目管理方法体系。必须挑选精兵强将和有实际经验的优秀项目经理来负责这方面的工作，做好组织级项目管理方法的统一规划和路线图之后，再将项目管理人才系统的培训和认证上岗作为一个必要条件来开展。只有建立在组织级项目管理能力提升和改进的基础上，个人项目管理能力的提升才对公司有实际意义和价值。

国外的项目管理标准和理论体系并不能很好地体现中国自身的项目管理特点和需求，中国的项目管理专业人士完全可以借鉴国外标准的知识体系框架和分析思路，根据公司所处的企业发展生命周期的不同阶段，给出符合公司需要的组织级项目管理改进路线图，形成自己独有的简洁操作、快速分析评测，并能建立完善流程模板的组织级项目管理全套解决方案(OPM Total Solution)。

张斌博士，PMP，组织级项目管理(OPM)咨询和培训专家。
内容来源 | 《项目管理评论》2017年5-6月

（三）考完PMP，要注重提升项目管理能力

从接触了各大行业领域的项目经验嗅觉，以及在项目组中担任了项目管理者（也就是项目经理）的角色经验来看，要做好一名项目管理者实在不容易，如果说要求再严苛点的话，要评上优秀标签，那么想要覆盖所需的能力点就是一种挑战。在之前没接触项目管理之前，一直有个误区，那就是项目管理可能不需要太多的专业技术能力，懂点行政管理，有点领导力就可以轻轻松松，把一个团队管理地有模有样，把团队里的每个人管得服服帖帖。后面转向项目管理这块，做个几个项目之后，越发觉得之前的想法设想就是天真得不行，以至于在很多时候项目管理实践上踩过很多“坑”，有过许多地无可奈何，均由于在当时缺乏项目管理者所需的能力，以至于项目管理得连自己都觉得狼狈。这么说来，要做好一名IT项目管理者究竟需要拥有什么能力呢？在经历过我踩过一些项目管理上的“坑”以及吃过不少的苦头的反思总结下，我觉得需要具备以下的几种能力。

1.过硬的专业技术能力其实不管是哪一行业也好，特别是在IT领域，比如像我是从事IT领域的信息安全方向，在我看来，信息安全技术的能力就是自身能力框架的基石，就像你要盖成摩天大楼，就必须根基牢固，这样的话任何风雨飘摇都无法轻易撼动你，因为会由于基础的夯实而坚挺。所以基础的能力是取决后面发展的长远，否则“跨越式”的跃进可能会忽略基础成长的机会，造成日后基础松垮，限制了向上堆积的能力。还有如果你想你的项目团队成员都能心甘情愿听从你的领导和安排的话，你就得有一个让他们“服”你的前提，团队成员他们擅长的是实施的业务能力和专业技术，如果你的专业技术或者业务能力无法优异与他们，那他们又有什么理由一定要服你呢？这一点其实在项目管理中体现地尤为常见。 

一位基层员工，由于某些管理的能力特质，被领导赏识，进而提拔为IT项目主管。但是当时被提拔为项目主管时，他的技术能力相对一般，但却面临着要去领导一群大部分技术能力比他好的技术工程师。一开始他觉得很正常，也没什么压力挑战，因为他自己误以为做好一名管理者，不需要很强的技术能力，因为只需要有好的领导力就可以做好管理了。后面等到项目实施时，他才发现其实如果本身技专业技术能力不过硬的话，比团队内的人还弱的话，就会面临一种管理的“痛苦”在里面，那他们会有一种心理想法那就是：我根本不会管你管理有多厉害，你的技术都没我厉害牛逼，我凭什么要听你的。也许，你可能会很无奈：为什么我是作为一个管理者的角色，为什么非用跟你比技术能力呢？但是你也怪不了人家，因为在IT领域里搞技术实施的，人家认的就是第一基础能力，你要我听你的话，可以，只要你技术比我厉害我就承认你。所以在IT项目管理中，管理能力的基础就是技术能力，技术的晋升拓展就是管理，这种主次之间的逻辑认定，你如果逆反执行，你就会遭遇举步维艰的困境。其实这种能力在古代军营中的元帅与军将士兵之间的能力差别中体现到很到位。比如大唐薛仁贵，起初作为一个不起眼的火头军，如果没有身怀十八般武艺的能力和过人的胆识，怎么可能屡建丰功伟绩，最后晋升为元帅；在晋升为元帅这种“军营一哥”的角色之后，他同样是一个大的管理者角色，手底下均是武艺高强的武将下属（罗通、秦汉等），从他的武艺在历史电视剧里面的表现来看，更是超越了众人，所以同事及下属没有几个不钦佩赏识以及服从他的。这也皆因有很大部分是因为极为出色的专业实力在推动了自身的管理，为管理顺水推舟，使得管理的可执行性有了一定的保障性。

2.沟通表达能力估计很多的人都因缺乏良好的沟通表达能力而吃过亏。在论文答辩时，你做出来的论文水平比你的竞争者要高，但人家却因为沟通表达比你好，而得了高分；在求职面试时， 你的专业技术水平比你的竞争者强，但人家却因为回答表现比你好，而被录用了；在项目实施中， 你的其他综合能力都很全面，但如果没有良好的沟通协商能力，那么你的需求永远得不到满足。所以说，要想成为管理的主导者，你必须学会如何去更好地沟通表达。一个人想做一件事情，这就是他内心的一个真实的需求，但是需求需要实现或者说被满足，它就必须被表达出来，那么如何更好将需求通过语言形式传递表现出来，这就是沟通表达。合适恰当的传递表现形式，就好比优秀良好的沟通表达，更直抵对方的内心，更容易让人听懂接收，以至于让对方去接受并响应你的需求。在IT项目的实施管理更为重要，对于团队内部，有一件事情需要大家一起来协作共同完成的，这个时候，如果你没有把需求很好地表达出来的话，会有几种情况：第一，你根本表达不清楚，比如没说清这部分的功能要谁去实现，输出报告要谁去整理；人家就不会理解你的需求是什么；第二种是你既说明了事件是什么（事项）、为什么要去做（缘由背景）、谁去做（实施人员）、什么时间点要结果（Deadline）；到这里的话你的需求表达算比较明确了，但还不是最优。沟通表达的效果差异，在于表达之后，需求如愿实现的差异。什么是好的表达？我觉得就是你把要表达的需求和东西说出来之后，人家不仅仅听懂了，而且按照你的需求反馈了最为积极正确的回应。接着上面的例子，为什么还不算是最优的表达，因为其实还缺少表达一个比较重要的点，那就是目标预期，因为有些时候你把目标预期定出来，对方就会更接近你的真实需求导向输出结果。但如果没有说出目标预期的话，就有会像是大领导总有天马行空的空洞设想，底下的人听不到目标预期的界限，也许只能无奈地自由发挥，跟着天马行空，实施落地就是痴人说梦。在将领导的目标预期落地执行方面的话，Google现任CEO皮查伊做得简直太好，这也是他的大boss——拉里·佩奇（Google创始人之一）为什么那么赏识他，最后愿意当一个“甩手掌柜”的原因之一。因为拉里·佩奇是个不善言辞又喜欢脑洞大开的主，在开高管会议时，总是喜欢说些天马行空的概念，可能由于太过于宏观， 导致高管们一头雾水，不知所云。但是皮查伊却懂得去主动与老板交谈，简短几分钟便能抓住老板的目标预期是什么，并准确无误地传达给团队成员，以至于可实现落地。这就是高效沟通表达的艺术，巧妙的沟通不在于冗长而在于精准简洁。

3.协商能力然后对于项目团队外，也就是面对客户或者其他跨部门的沟通的话，除了会沟通，还要懂得协商。不懂得协商的话，自己就会身处被动，客户的配合主动性就会很低，项目开展实施，就难免会陷入“对方都是大爷，我一切都听大爷的安排”的低段位服务姿态。一般客户方（甲方），服务方（乙方）项目开展合作形式就是：客户方配合服务方开展工作，很多时候会遵循一条原则：“你们主动做事，你们就应该主导，我们只是配合方”，所以谁做事，谁就要去占据做事主导权，因为配合方往往是不着急的。所以在这个时候，当我们是服务方时，我们去把握主动是正确合理的，因为你想把良好的结果导向自己这边的话，主动跟他们说需要怎么配合要比自己不知所措，等着问他们怎么配合；要是后者这种情况的话，会产生两种结果。第一种，客户方会不满。“事情主要是你们来做，我们是配合的，你们自己都不知道怎么做，那我们怎么知道配合你们呢？”  也许你心里会说自己其实是知道怎么做的，只是咨询下你们的意见而已。但其实，只有当对方把自己代入配合角色， 就会自然而然喜欢别人来引导，而不是来反问他们。第二种，客户方逆转局势，你陷入被动。当你同样不计划主动告诉对方怎么去做，而去问客户怎么开展工作的时候，而刚好遇到的是不厌其烦且很有想法的客户，那你可能就就要无奈地开启“苦逼模式”。踏入“不能做主”的泥沼，什么事情，怎么去做，都要听人家的想法来做，自己就失去把握的主动权，这样的话，可能会把自己拉入一个一个隐形的“大坑”，到时候要么你就只能“入坑”或者放弃脱离。所以，面对近乎苛刻的要求和选择时，必须懂得从自身立场出发，通过与对方的协商，将结果主动导向自身有力的一面，而不是任由使唤，被动去接受本不应该接受的诸般要求。

4. 驱动力《驱动力》里面讲到：“企业管理最让人头疼的问题是什么？员工的主动性和创造性。”   其实大到企业管理层面，这是个问题，小到基层项目实施， 驱动力简直关系到每个项目成员能否发挥最大的积极性来推动整个项目的实施，这是个根本性的关键问题；同时，这也决定了项目管理者是否是一名激励人心的驱动者。也许普遍项目管理者会认为：调动成员积极去帮项目做事情，不外乎就是在多点付出而获得成效后，通过多分几张钞票或者说几番激励赞美的话，这两种方式就可以解决了吗？ 这只是通常的驱动力激励手段，应该是属于“治标不治本”的方法，即使这两种在一定的程度驱动了他们的积极，而无法深层通过在项目过程中，激励出他们应该有的“成就感” ，那只是一种短暂的驱动，时间一久就会疲乏，驱动就会变得迟缓。所以管理者在通过物质需求和言语激励的方式之外，还应该懂得将员工的“成就感”当成创造力和执行力的源泉，并费些心思，将驱动力的力量从自身散发出来，感染到每个人，使得获得成就感，而成为自愿自觉去创造的“个体”。在我看来有几个成长点是管理者具备后才能修成驱动力的，第一是自身的人格魅力，第二是本身的强大执行力，最后是拥有思考驱动力的思想。

5.决断力管理者每时每刻都在产生决策，如果在决策时，无法赶跑“犹豫不决”这只怪物，那么你只能被吞噬。对于决策迟疑，缺乏决断力，我深深吃过它的亏。有一次，一个比较重要的项目实施开展到重要里程碑阶段，只要完成这个里程碑阶段的工作，就可以进入项目验收阶段了。但是在完成里程碑阶段工作之前， 存在一个比较头疼棘手的问题。那就是有个项目组核心成员，在那个时间点刚好赶上他自己另外负责的项目有项紧急的事情需要他去处理。但因为当时部门项目的现状是几乎大部分数人手里自己都带有项目，也就是自己既是项目经理，又要做项目实施人员，可谓是光杆司令；不但如此，在自己项目空窗期，还要“接济”帮忙下其他同事的项目。刚好，那个核心项目成员他自己身上也是刚好有几个项目在跟的，只是当时我手上这个项目刚好在做，需要人手。在那个时候，我刚好是关键节点比较赶，而他那边又着急需要安排处理他自己的事情，我面临要去做出选择决策：究竟是让他去处理自己的项目，还是让领导去另外安排协调同事去处理呢？如果他去，我这边项目搁置，不好交代；但是他那边不处理，我绑着人家好像又有点不合理，安排其他的同事又可能搞不定。不过领导是有提到一点：那就是我这个项目的重要程度会比较高，其他的项目可以灵活安排。领导虽然没有说得很明白，但是也很明显传递给了我一个信息，那就是目前你负责的项目的优先级是比较高的，在遇到与其他优先级低的项目事项冲突时，必须做出合适的判断，优先执行优先级高的事项，其他事项通过外部资源协调解决处理。但我当时还是缺乏全局观的意识，在遇到这样一个急需立马做出决策判断的时刻，陷入的却是迟疑和犹豫不决，前面的领悟总结只是事后“马后炮”才正确意识到的。我还是在“浪费性的思考”后，做出了错误的决策，“老好人”般地放了那位同事去处理自己的棘手事去了。之后我被领导狠狠地批了一顿，因为我失了轻重， 项目里程碑阶段工作拖了进度“后腿”，结果耽误了项目的正常验收。这是典型缺乏决策力的表现，作为一名项目管理者，在遇到关键决策时，综合评判出各个选择的优先级和重要程度后，就应该强有力地去执行重要程度高及优先级大的事项，摒弃“完美周全”的理想想法，因为现实总是难以做到百分百的兼顾所有；因为有些其他选择可以选择移交转移，让别人来帮你实现。自己都想揽在身上，自己解决，那只会让自己陷入困顿、犹豫，最后所有的事情都成了“耽误综合体”，决策成为痛点；而当拥有睿智的决断力时，事情可能就会因为精准理智的快速处理而变得高效，进而推到整体事态的进展，映射到项目上的话，那就相当于项目进展会因为管理者的强有力坚定的决策，而衍生影响全局的强大执行力，促进了项目完成里程碑式的跨越。所以，当一名IT项目管理者拥有了非常扎实的专业技术能力、出色的沟通表达能力、优秀的协商能力、振奋人心的驱动力以及睿智强大的决策力，这些必需的一项项能力后，在项目管理领域，那便意味有了开辟属于自己疆场领域的绝对资本以及自信。