激活项目管理只要做好两件事

激活项目管理只要做好两件事
项目管理，几乎每个公司都用得上。我们可以把研发、销售、订单交付、重大维修、管理变革、市场推广等任务，都设成项目进行管理。而一旦设成项目，就有了明确的执行目标，必须在特定的时间、预算和资源限定内完成一系列活动，从而使任务完成的效率和效果更加可控。

那么问题来了，激活项目管理的关键是什么？跟我来，你需要做好以下两件事。
第一件事，设定项目老板，即项目经理，让项目有CEO
项目制运作的公司，项目是基础和细胞，是最小利润单元。项目经营不好，公司的优质经营就无从谈起。
要做好项目经营，就需要设定项目老板，对项目的经营效果负责，是为有责。项目老板还需要有权，基于项目的需要，调动后台资源，完成项目目标。如任正非所说：“让听得见炮声的人呼唤炮火”。
曾参与一个长期执行不顺畅项目的相关工作讨论，有人听后问：“老板是谁？感觉你们没老板啊。”
这个老板不若传统意义上的投资给钱，而是对项目事事操心，调动资源解决问题，让项目有最好的结果。否则，项目执行放任自流，目标、进度和预算无法掌控。
华为公司对项目管理能力极为重视：懂了项目管理，你其实当“军长”都够用的。项目管理做不好的干部，去管理代表处和地区部就是“昏君”。
道理虽简单，但我们经常会出现：无人负责；一人负超过能力范围的太多责；或是后台不支持项目经理负责。

第二件事，项目核算要清晰
项目核算不清晰，项目老板就得不到执行效果的反馈，看不到项目的经营业绩。就像蓝球比赛没有记分牌，飞向太空的火箭收不到关于火箭位置和速度的数据。
很多时候，项目不赚钱，乃至公司不赚钱，就是账算不清。账算不清，我们就不知道哪些订单该接，哪些不该接，如任正非所说：“我们接了很多订单，但我不知道这些订单赚不赚钱”。而在项目执行过程中，账算不清，就不能支持项目经理找到降本增效的措施，甚至对项目中的浪费视而不见，没有管控的动力。
而算清了我们只需要把住一个原则：每个项目应该赚到多少钱。基于此进行资源配置和管控，则公司的优质经营也不在话下。

项目核算清晰需要几个要素：
1：一切资源成本化
达成项目目标需要人、财、物的资源。公司以项目为中心运作，就意味着需要将后台的功能部门全部转化为能力中心、资源中心，成为项目的后端资源供应链。前方的项目作战部队需要炮火，就要运送炮火。
项目作战部队对炮火尽可以使用，但是炮火有成本。把成本算清，让前方项目团队与后台资源中心形成资源买卖关系，后台资源的成本全部在项目中收回，就能有效协调资源，实现合理配置。
资源成本化，关键是要算准。算得不准，项目老板就会配错资源，不能以效益最优的方式攻下项目的“山头”。
而这个算准，最大的难点在于人力成本。我们常出现的情况包括：不算人力成本。成本算得不全面。不区分人员成本级别，导致一个项目中高、中、低级别技术人员不能合理配置，从而实现成本最优；同时也不能促进技术人员进行主动的能力拓展，培养和留住人才。
2：完善项目四算“概算、预算、核算和决算”的闭环
以项目为中心的运作体系必须做好财务核算，打通项目四算“概算、预算、核算和决算”闭环。
“项目概算”是设计项目利润的过程，支撑销售决策，确立项目经营目标。概算清楚，才能向客户清晰的解读项目方案价值，在提供价值方案的基础上把钱赚回来。概算不清晰，可能我们亏本了都不知道。
“项目预算”继承概算，按照预算投入资源，支撑项目经营目标达成。预算环节，我们很容易出现的情况是：基于项目交付和成本的压力，马上启动，而对项目可能出现的风险，存在的降本增效空间考虑得过少。或是项目执行与项目预算脱节，各玩各的，项目预算起不到控制的作用。
“项目核算”要可靠、清晰和准确。从而使基于项目核算的“项目决算”做到对项目经营进行全面评估与评价，达到传承经验的目的。
项目“四算”中，我们很容易出现以下情形使“四算”未产生预期作用：
（1）未实现四算闭环，核算流程不通。
（2）项目概算不吸收项目执行的经验和优化的成果。
（3）项目预算形同虚设，未充分挖掘项目增收节支的潜力。
（4）项目核算不反馈，忽视项目决算，不能做到经验传承，问题周而复始。 

  
3：明确项目经营责任制
项目作为一个利润中心，要使项目老板有经营动力，就需要建立项目经营责任制，基于收入、利润和现金流进行考核，并获取分享的激励机制。如禇时健所认为：最大促进力量还是工作绩效必须和个人绩效挂钩，“不然你牵只老虎去也没有用”。而实际工作中，我们常出现的情况是：项目经理调不动资源；缺乏数据反馈；项目经营责任也无法落实。

日本名古屋机场，据说是日本最赚钱的机场。这个机场当年因世博会而建。当时，项目团队接到任务后经测算发现，按照现有的建造方式，即使当晚就开工，也不可能在世博会前完成建设。于是，负责团队并没有马上开工，而是组织开会研究如何尽早建成机场。结果，这会一开开了半年，机场还是没任何动静。
半年后，团队制定了详细的计划，将工期大大缩短，还果真在世博会开幕前交付，成本竟然也节省了25%。
怎么建成的呢？举两个事例。
1，这个机场的建设需要先填海造地，然后再打地基。结果他们改成了边填海造地，边打地基建机场，两个工程周期中间可以重叠一年半以上。
2，机场跑道原来一条跑道上有两万盏引航灯，每维护一次就要揭掉封条然后每个检查后再拧上去，每个灯的维护时间是 15 分钟。但是，设计者改变了引航灯的结构，直接采用插入式结构。旧有的引航灯是经过日本航空局认可的，但通过改变结构，让引航灯的维护成本极大地降低了。同样，我们在项目执行过程中，如有心发掘，也可以找到很多优化的空间。
而且，名古屋机场方面认为，机场追求的是安全、快速和盈利，而不是追求外观的豪华和气派，这也让机场削减了大量的成本。
从案例我们可以看到，确定好项目目标，然后花费较多的时间进行方案择优，而不是按惯常做法直接干，反而完成看似不可能的进度目标，并实现创造性的结果：名古屋机场成为最赚钱的机场。
项目制运作的企业，需要充分调动项目老板及团队“项目经营”的积极性，并由后台组织通过成本核算，协调资源配置，为项目团队赋能，从而使“项目优质经营”和“公司整体优质经营”产生无限可能。.