项目经理怎么管理好项目发起人？如何与发起人沟通？

（一）项目经理与发起人应该保持一种什么关系？

项目的干系人，
是指受到项目的正面或者负面影响，
或者主动给项目施加正面或者负面影响的人或者群体。
有效识别与管理干系人的期望和态度，
是项目成功的关键因素之一。
项目中有很多关键的干系人，
包括项目经理与团队，客户，发起人(Sponsor)等。
只有争取到这些关键干系人的支持和帮助，
项目才能顺利往前推进。
但是在实际工作中，
项目经理往往并不能很好的管理项目发起人的期望、态度与支持，
或者说，很多时候，
项目经理不知道应该如何与发起人有效互动。
项目经理是受到发起人委托来执行项目，
实现项目目标，
所以与发起人的关系非常关键。
如果不能获得发起人的信任或者重用，
项目经理往往非常被动，
项目发起人的"事必躬亲"，
是一个毁掉项目的征兆之一。
正如，
火车头永远不会用来装货，
确保专业的事情，让专业的人去做。
项目经理在项目的初期，
就应该对发起人有一个评价与判断，
并且制定有效的互动策略。
了解项目经理应该与发起人之间保持什么样的关系才能确保项目的顺利推进。

（二）项目管理过程中哪些责任属于项目发起人？

1、在项目启动过程的责任
就项目当前或未来对企业的商业价值等方面提供说明
定义自己对项目的要求
为项目获取资金支持
任命项目发起人的联络人
2、在项目计划过程的责任
审批项目计划
参与项目计划编制过程的工作
3、在项目实施过程的责任
参加对项目实施要求的审查
协助解决项目需求方面的问题 

书面批准各种项目要求及资格标准
4、在项目控制过程的责任
必要时参加项目状况审查会议
5、在项目收尾过程的责任
参加或派员参加项目经验/教训交流会议
签署并批准项目结束

（三）项目经理与项目发起人之间的沟通

摘要：在项目进行中，高层管理者为项目经理和项目团队提供领导力，把其要求与他们沟通，并给项目提供支持；项目经理为所有项目参与者提供领导力：①下行领导，与项目团队沟通并激励他们实现项目目标；②上行领导，持续获得高层管理者的支持；③外向领导，获得资源提供者的支持；项目经理与高层管理者（项目发起人）一起为其他项目利益关系人提供领导力，就项目远景与他们沟通并获得他们的支持。这里我将阐述项目经理与高层管理者尤其是项目发起人之间的沟通。
在项目进行中，高层管理者为项目经理和项目团队提供领导力，把其要求与他们沟通，并给项目提供支持；项目经理为所有项目参与者提供领导力：

　　①下行领导，与项目团队沟通并激励他们实现项目目标；
　　②上行领导，持续获得高层管理者的支持；
　　③外向领导，获得资源提供者的支持；项目经理与高层管理者（项目发起人）一起为其他项目利益关系人提供领导力，就项目远景与他们沟通并获得他们的支持。这里我将阐述项目经理与高层管理者尤其是项目发起人之间的沟通。

　　委托—代理关系
　　Jensen和Meckling（2004）认为，当一方（委托人）雇用另一方（代理人）代表他们的利益从事某些服务并授权代理人一些决策权时，就会产生委托—代理关系。很明显，在项目所有者（发起人为代表）与项目经理之间存在这种委托—代理关系。
　　在这种关系背后存在着四个问题，它们会导致委托人产生不安全感或者不信任感。

　　（1） 委托人不确定代理人是否胜任工作。虽然委托人（发起人）在任命代理人（项目经理）时有一定的衡量标准，但他们也可能犯错误。这是逆向选择问题。
　　（2）项目经理代表发起人做出决策，但是发起人不可能拥有项目经理掌握的所有信息，因此通常他们并不知道项目经理实际做出决策的真正原因。这导致了道德风险问题。
　　（3） 委托人不知道项目经理在做决策时是以他们（委托人）的利益最大化为目标还是以他自己（项目经理）的利益最大化为目标。标准的经济学理论认为，在给定的环境下，一个理性人将会做出使其自己经济产出最大化的决策。只有当项目经理的目标恰好与委托人（项目所有者或者项目发起人）一致时，才会产生对委托人来说最优的成果。如果项目经理预期将会为发起人做更多的项目，他们就会希望发起人高兴，而实现发起人的目标能使发起人高兴，并且这样做保证了项目经理自己的最优利益。这样双方的目标就会一致。如果是一次性项目，并且项目经理认为他以后将不再为项目发起人或者所有者工作，那么他就会试图从项目中最大化自身的利益。在这种情况下，客户必须在项目开始前就确保项目经理的目标与他们的目标相一致。更有甚者，项目经理可能会发生机会主义行为，或者甚至违反道德，以牺牲客户的利益为代价从项目中谋取自身的利益最大化。这是道德风险问题。
　　（4） 最后，虽然项目经理也可能按照客户的利益最大化来行事，但由于人类自身的限制，不可能做得非常完美。这就是有限理性，之所以会产生，是由于项目经理（代理人）在做决策时面临着如下问题：

　　* 可能不拥有他们做出最优决策所需要的所有信息；
　　* 可能不能够完美地处理他们所拥有的信息；
　　* 不可能预测未来，从而不能预测到阻止他们从决策中获得最好成果的所有风险。

　　基于这种情况，许多人追求满意，而不是追求完美。的确有时候满意就是最好。既然由于人类自身限制的三个问题，不可能做出完美的决策，因此，相对于不做决策变得停滞而言，迅速采取一个好的决策，并通过经验不断完善它是最好的选择。在英语中有这么一句谚语：“完美是良好的敌人”（the perfect is the enemy of the good）。试图达到完美会阻止你实现满意的目标。

（四）浅谈如何选择架构师和项目发起人

随着时间的推移，越来越体会到杨众筹的经典语录的可靠性，都是自己的亲身经历的总结。
尤其是选人，是中国式众筹项目成败的关键。
从众筹项目的角度，分别谈下对架构师和项目发起人选择的体会
如何选架构师
能够去帮助项目发起人设计项目的架构师，是要具备一定的功力的，扎实的众筹理论基本功是基础，实践的经验积累是保障，宏观的把控和微观的洞察力是前提，这个过程无论之前的经验和阅历如何丰富，都需要进一步修炼才好。
架构师不是去忽悠，而是能够把凌乱的信息拼接组合，挖掘项目的核心价值，最大化的保障众筹项目的落地运营。

如何选合适的项目发起人
当首席架构师作为一份职业的时候，在前来咨询或者寻求帮助的人中，挑选合适的项目发起人非常重要。
选不好发起人，一是可能会在项目的过程中，发起人放弃众筹，造成时间和精力上巨大的浪费；二是也可能发起人认为自己掌握了操作的真谛，把架构师踢出局，最后结果不了了之。
杨众筹说，首席架构师的价值，就是能做众筹项目中别人做不到的事，看似简单的流程，如果别人能去做，架构师就体现不出来自己的价值。
作为架构师，最大的口碑是靠谱，最珍贵的是时间。无论是选择架构师还是项目发起人，他们的共性可以简单的提炼为“简单、专注、格局、利他、靠谱”。
如同中医，虽然医生医术高明，但是能治好你的病，也说明是缘分。众筹亦如此，正如之前和杨众筹提炼的好项目的标准“好散好聚，好聚好散”。

（五）永远不要让发起人从别人那里得知你该给他的信息

一个项目的成功或者失败是与花在跟发起人和团队进行沟通的时间以及沟通的质量直接成比例的。一个项目经理80%—90%的工作是沟通。必须在正确的时间以正确的方式向正确的人通报，根据他们的沟通需求。
除了友好的聊天，你与你的发起人通常会有三种其他类型的沟通：突发事件沟通、非正式的沟通、正式的沟通。
一、突发事件沟通
突发事件沟通出现在如果有客户投诉或者需要发起人帮助解决一个问题时。根据需要与你的发起人对事件的紧急性或者对组织的不利前景进行沟通。
1.永远不要只是把问题转给发起人
只把问题转给发起人，他会对你处理这些情况的能力失去信心。必要的是传达对情况的客观评估，包括提出建议处理问题的方法。发起人可能会决定亲自处理该情况，可能是因为政治或级别问题，但是你不会被负面地看待。
2.突发事件沟通的步骤
做足功课，并且取得问题双方所有的事实！然后，在与发起人沟通之前，遵循以下步骤：
①       描述全部影响，以及将会如何处理它们。
②       如果有必要的话，咨询你的管理层。
③       确定在通知了发起人之后谁应该收到这些信息。
④       确定由谁去做这次沟通，如果不是你的话。
⑤       确定在进行沟通时谁应该在场。（关于等级、地位或头衔的政治协议可能是个问题，所以得谨记公司文化。）
⑥       确定沟通的方法。
⑦       向发起人做沟通。
⑧       书面记录跟发起人的沟通，可能只是以一张字条记录沟通的发生，也可能以更详细的形式。
⑨       确定需要提起的措施和问题。
⑩       在你的来往信函和决定日志中加一条注释。
如果你收到书面投诉，做下列事项也是重要的：
①       书面回应投诉中的每个因素。
②       知悉该事件并确定其是否正当。
③       开始采取措施分析该情况。
如果该事件需要发起人的支持，在散发书面文件前与你的发起人分享它。否则，仅仅抄送发起人供其参考或者作为警告。
二、非正式沟通
与发起人会面，非正式地讨论项目（比如项目的整体情况、进展、绩效，以及成果等话题）。寻求定期的反馈以确定你的发起人是否高兴。如果发起人不高兴，迅速反应并再次讨论期望。
与发起人保持联络。定期通过发起人选择的无论什么媒体与之沟通。如果你定期沟通，就可以避免“爱插手的发起人”症状。永远不要让发起人从别人那里得知你该给他的信息。
三、正式沟通
这通常是以报告的形式并包括以下内容：
l  总结目前时期的成果和下一个报告时期的里程碑和可交付成果层次的计划成果。
l  总结成本和进度信息。
l  审查变更命令、问题和风险。