进入项目收尾阶段，项目管理要重点做好哪些工作

（一）项目收尾阶段需要进行的工作

获得客户或发起人的验收；
进行项目后评价或阶段结束评价；
记录“裁剪”任何过程的影响；
记录经验教训；
对组织过程资产进行适当的更新；
将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS）中归档，以便作为历史数据使用。

（二）PMP培训--项目收尾

（1）只有项目结束才需要收尾工作（错）
解析：在多阶段项目中，每个阶段都要做相应的收尾工作（收尾包括:阶段收尾和项目收尾）。当项目提前终止（取消）时，也要进行收尾工作。
（2）合同收尾就代表项目结束（错）
解析：合同收尾只是和客户正式确认成果物，而项目的正是结尾应该是行政收尾，行政收尾主要指收集项目记录、分析经验教训、对项目团队成员进行绩效评价；并且，要把这些评估结果记录到项目档案中保存，从而为下一次委派提供基础数据。

（三）如何做好项目收尾验收工作？

今日案例：
目前我接到一个收尾项目的工作，大体上就是促使之前已经完成的工作进行终验。目前涉及到如下用户：甲方、我们乙方和另外2个分包商（一个管硬件，一个管软件）。可是我们乙方遇到的软件分包商是一个不想做收尾任何工作的单位，即不想管测试环境，也不想修改代码的bug，也不像写文档，当然更加不想补充之前没做完的工作，他们想这样耗着，拖着。这样永远不能完成这样的工作，我们也提出，如果不尽快完成工作，可能会走法律途径来解决。据我的了解，他们的董事和客户的董事是朋友的关系（我才接手）。 

我通过前任项目经理整理的问题清单，他们也不太配合我的工作，也不愿意执行相关工作，让我们乙方甚是无奈。

<--我的疑问-->
1、怎么才能让他们在我的带领下完成工作，这还有效率的问题？
2、怎么促进沟通？
3、怎样才能解决当前的问题，赶上时间进度呢？
回答1：
1、分析不配合的原因，找到原因才好想对策
2、跟软件分包商的负责人深度沟通一下，探讨一下以后怎么合作比较合适，让他来说比你自己琢磨要好
3、前面两点做好了，试着跟他们多接触，相互熟悉了解，赶进度的时候就会好办很多，不然你说的话他们是不会听。

回答2：
1.看你的描述，是软件分包商压根就不想干活，或者说在这个项目中，对他们的约束不明确，但是是非常重要的干系人，所以要先搞清楚造成这种情况的原因；
一般情况下，可能是工作分配问题、利润分配、交期紧张或者存在较大的困难，只有解决问题了才能提升效率
2.沟通的话，还是要对干系人进行分析，首先要找对的干系人，然后针对干系人角色进行有目的性的沟通，根绝具体问题，晓之以情动之以理；
3.至于赶上时间进度，无非就是考虑你能动用的资源，赶工或者缩减范围，这个要根据具体情况参考的。

回答3：
1、不尽快验收的话，分包商也拿不到尾款，不知道你们的尾款占多少比例，可以从这方面督促一下
2、和甲方多沟通，通过甲方给分包商施压，尽快解决遗留的问题，尽量不走法律途径。

（四）项目验收工作总结

某Web项目，前期需求阶段本人没有参与，相关责任人有变动，验收环节由我负责，在此过程中，发生了很多有争议的点，希望自己以后做乙方时事先要与客户沟通好验收事项，避免扯皮的事情发生。
一、技术合同的功能太模糊；
二、前期没有明确的验收内容，后期没有标准进行验收；
   2.1 只有平面效果图，没有对效果图上具体的效果描述；
          2.1.1 外边框页面宽度，内容宽度没有按标准实施；
          2.1.2 滑动图片具体的效果描述；
          2.1.3 鼠标滑动时文字Hover等效果；
          2.1.4 a标签的title，下划线效果；
          2.1.5 label for标签缺失；
          2.1.6 img的命名规范及alt属性的订制；
          2.1.7 分页没有用规定的瀑布流功能结构；
          2.1.8 手机版没有自适应屏幕；
          2.1.9 页面风格不统一；
          2.2.0 字体及大小；
          2.2.1 页面列表的默认排序；

   2.2 没有浏览器兼容性的需求；
   2.3 没有表单的数据正确性校验；
   2.4 后台管理的功能动工前被忽略，没有功能界定；
三、网站没有使用我方指定的CMS，且无开发或使用手册、人员培训；
四、个人承包网站建设有风险，到验收阶段，如果严卡功能，他就会撕票，甲方只能妥协；
总之，问题要归结在签署合同时的草率。如我们是乙方，要以终为始地写合同，验收单。

（五）简练软考知识点整理-项目收尾过程组

    收尾过程组包含完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。当本过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，标志着项目或项目阶段正式结束。
    本过程组也用于正式处理项目提前结束的情形。提前结束的项目可能包括：中止的项目、取消的项目或有严重问题的项目。在特定情况下，如果合同无法正式关闭（因索赔、终止条款等原因），或者需要向其他部门转移某些活动，可能需要安排和落实具体的交接手续。
    项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作：
    （1）获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段；
    （2）进行项目后评价或阶段结束评价；
    （3）记录裁剪任何过程的影响；
    （4）记录经验教训；
    （5）对组织过程资产进行适当更新；
    （6）将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；
    （7）结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结；
    （8）对团队成员进行评估，释放项目资源。
    项目收尾过程包括对于管理项目或者项目阶段收尾的所有必要活动。项目收尾包括管理收尾（确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动等）和合同收尾（把项目上的每个合同都了结，包括工作完成、产品验收和移交、价款结算和争议解决等）。
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