项目范围蔓延失控不等于失败，项目经理如何反败为胜
（一）项目失控，范围蔓延如何力挽狂澜？
无论国外还是国内，项目出现失控或失败还是很常见的，特别是在IT行业，项目的失控更是占有相当的比重，对此作为项目经理应该如何面对、如何收场，如何规避失控的项目?
我曾经被邀请分析过一个项目的案例，在此整理出来与大家分享。
案例正文：
某公司签订了某省档案局一个项目，主要是为该用户开发一套档案管理系统和门户网站，该公司为了拿到该项目，在价格上作了大量的让步，而公司没有对项目的范围进行确定，也没有对项目的成本进行估算，就与用户签订了合同。在项目启动后，由于对项目的范围没有确定，导致项目的需求总是在变化，项目周期一再延期，用户也不满意，公司项目小组也很累，成本也很难控制! 面对这样的项目，该如何进行项目管理呢?
案例分析：
此类案例在IT行业来说是非常普遍的现象，尤其是一些中小型企业面临着巨大的市场竞争压力，为了能够争取到一些项目定单，不得不压价签约。如果企业内部在项目管理方面缺乏相应有效的管理控制手段的话，必然为后面的项目实施蕴藏了诸多项目风险。我想对此案例从三个层面进行分析：
1. 如何避免出现失控的项目：
出现上述案例所描述的情况关键是企业内部在项目签订合同之前少了必要的可行性分析研究及评审控制环节，市场销售人员可能迫于业绩的压力为拿单而拿单，没有与售前工程师或项目实施团队沟通，从项目范围、成本、进度、企业的有效资源等方面进行认真评估与风险分析。当然企业为了战略发展的需要，不惜血本要签这样的合同则另当别论。为了避免再次出现此类项目，建议企业在下列方面进行适当调整与加强： Ø
销售人员在提出投标或立项意向的时候，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请公司的售前工程师或其他技术人员给与配合； Ø
建立健全企业合同评审流程，要求公司内有经验的技术人员和职能管理人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估； Ø
在对部门、项目及员工进行业绩考核时不要仅考虑完成的营业额，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化大家的成本意识。
2. 已经签订此类合同后如何应对项目风险：
如果项目经理已经不幸被授权承接这类范围不清又缺乏成本评估的任务时，建议：
(1) 不要马上低头忙于组织实施，而是和负责客户关系的销售人员(客户经理)密切配合，立即组织与客户的沟通，进行需求调研和范围分析工作，评估项目成本和风险。提交相关分析报告给项目关键的相关负责人，特别是要提交给所在企业的主管领导进行决策，因为很多风险不是项目经理本人的能力及权力能够应对的。
（2) 对于客户方尚不能清楚描述项目需求的时候(在电子政务类项目中这样的现象很普遍)，项目经理应在项目设计与实施过程中组织力量强化与客户的沟通，逐步启发与引导客户对项目范围的定位，尽量选用原型法、阶段交付或渐进交付(迭代法)等项目生命周期模型进行项目实施，规避项目的实施风险。并与客户经理配合尽早让客户在明确的项目需求说明书上签字; (3) 说服客户，共同约定范围变更控制审核流程。对于客户每次提出需求的调整与变更，特别是比较大的变更都不要仓促答应，而是先将其文字化请客户确认(如果客户能够提交书面申请最好)，针对此变更进行分析，包括：该变更所带来的技术和功能影响、成本和进度影响、对系统资源需求的影响等。将分析报告提交甲乙双方与项目相关的重要决策人进行评审确认，只有得到批准后再组织实施。不少客户看到这些有理有据的分析后就会主动放弃或缩小变更。对每次变更及调整都要做好需求跟踪记录，这也是事后与客户共同分析项目进度拖延与成本增加的重要依据，还可据此而争取客户适当追加项目的投资。
3. 如何对这个失控的项目进行补救：
至于该项目已经处于目前被动局面怎么办?我建议如可能的话先将项目暂停，并且：
(1) 首先与客户对话，进一步明确项目的实现目标及详细需求;
(2) 项目经理组织梳理已经实现的功能与性能，判断与客户目标的偏差，评估为此还需要投入多少时间与成本，认真分析不同解决方案的利弊，研究下一步的执行策略，并得到所在企业主管领导的进一步授权(审核批准);
(3) 尽快组织甲乙双方坐下来进行项目的审查会议，认真、客观地分析项目启动以来的情况，争取双方能够在相互理解，在达成共识情况下继续后续工作。
对于该项目的前景分析，估计有以下几种可能性：
(1) 将尚未实现的功能性能划分轻重缓急，客户同意在较少的投入下实现一个阶段成果，尽快将该项目结项。这是双方损失相对较少的结局;
(2) 客户同意为了需求的变动和扩充而为该项目追加部分投入，或以下一个项目的承诺作为补偿，这可能是企业最希望得到的结果
(3) 由于双方已经签订了商业合同，所以企业不得不无偿地、硬着头皮干下去，以满足客户的全部要求，这个结局对企业来说是最痛苦的。当然后面的项目实施一定要在严格的项目管理下进行，以使损失得到控制。
有人问：是不是只要有一位高水平的项目经理，所有的项目都可以管理好?首先应认清“管理好”的含义是什么?如果意味着项目成功的话，我个人认为不是。因为项目的成功与否涉及多方面的因素，而项目管理不是万能的。作为项目经理，充分利用科学的项目管理手段，可以较大程度地提高项目成功的概率，降低项目的风险。但是如果项目自身存在较大的先天不足的问题，如此案例，则项目仅在启动以后的开发实施期间进行管理，就很难保证解决所有的问题。因此要重视项目启动时的筛选与评审。严格说，这个环节也应属于项目管理的范畴。
（二）别让项目在你的手里失控
控制工作经常是事务性工作，对于长期的单一重复，人们天生抗拒。但，控制又很重要，要想坚持，重要的因素是，认识到其重要性。如果用一句话表达控制的重要性，不妨反过来问：控制的反面叫失控，谁愿意自己的项目失控呢?
项目控制包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等方面，具体的控制措施包括：周会、周报、里程碑报告、提交物审计、过程审计、配置审计、风险跟踪、挣值报告，乃至一些技术相关性很强的活动，比如测试和同行评审，也可被归入控制范畴。
项目控制带来的好处：
项目问题可以被及时解决，避免损失扩大。
控制体系的建立是管理者授权的前提，许多管理者不愿意授权，就是因为害怕下属犯错误。
管理者、客户了解当前项目的状态。
管理者了解工程师在努力工作，工程师获得信心。
说说控制的原理
控制过程可分为三个步骤：
1.衡量实际绩效;
2.将实际绩效与标准进行比较;项目管理培训
3.采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准。
控制过程体现的正是著名的PDCA循环中C、A两个步骤。项目管理论坛
跟踪和监控过程是有标准存在的，标准有两类：项目计划、组织规范。组织规范可能是基于各种管理体系建立的，如ISO9000、CMM、PMBOK等，它具有稳定性和长期适用性。与此相对，项目计划只对一个具体的项目起指导作用。
衡量实际绩效
如何衡量
除了采用常见的口头沟通和书面沟通外，还可以用走动管理的方法来直接获取第一手资料，通过这种方法可以获得情绪、态度等容易被其它方法忽视的信息。
衡量什么?
衡量什么非常重要，因为它在很大程度上决定了员工的目标。通常需要追踪以下要素：
规模-工作量-成本-关键资源-进度-技术活动-风险
作为控制的标准，希望其具有明确性、可测量性、可验证性。下面的标准是难以被衡量和控制的：
(1)近期完成测试环境的准备(进度标准) 问题：时间不明确。
(2)本项目期间，降低缺陷率(质量标准) 问题：不可测量。
(3)下一期制定配置管理计划(进度标准) 问题：角色不明确。
(4)必要时，在头文件中说明全局变量(质量标准) 问题：不可验证。
也有许多工作不能用量化数据表达，这并不意味着这些因素可以不被衡量和跟踪了，管理者应该积极地寻找一种主观衡量方法(虽然主观方法有很多局限性，但是总比没有标准要好)。
项目的实际状态与计划完全吻合是小概率事件，多数情况下不是超过就是不足。在偏差比较之前，确定可接受的偏差范围是必要的，超出这个范围就需要引起管理者的注意了。在实施量化管理的高成熟度组织里，可借助控制图比较偏差。前面提到，计划通常作为跟踪的标准，计划既可以是项目初期制定的总体计划，又可能是周/月报或者二者的结合。周报实际上是一种短期计划和短期总结的综合。
采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准
经过偏差比较之后，管理者需要从以下三种措施中选择其一：
什么也不做
改进实际绩效
修订标准
改进绩效有两种方式：一是纠正，二是预防。所谓纠正是把现有的问题纠正到正确的轨道上;预防是指解决问题的根源，避免以后类似问题的再发生。管理者经常以没有时间为借口，只是纠正，而不去真正地解决问题，容易造成“救火式”管理的恶性循环。
例：通过简单的周报跟踪进度和风险
工 作 周： 2001/4/22-2001/4/26
部 门： A项目组项目管理论坛
小组成员： A、B、C、D、E、F
报 告 人：
报告内容：
1.顾客抱怨
2.本周任务完成情况文章
注释：任务名称从MSP中获取; 说明列中填写原因和完成百分比。
3.下周需要完成的任务
● EEX界面修改方案制定;
● OCOG打印汇总清单代码开发;
● 对公批量处理代码开发。
4.风险跟踪
预期的风险是否发生，是否被化解?是否有新的风险发生。
5.存在问题
(4)必要时，在头文件中说明全局变量(质量标准) 问题：不可验证。
也有许多工作不能用量化数据表达，这并不意味着这些因素可以不被衡量和跟踪了，管理者应该积极地寻找一种主观衡量方法(虽然主观方法有很多局限性，但是总比没有标准要好)。
项目的实际状态与计划完全吻合是小概率事件，多数情况下不是超过就是不足。在偏差比较之前，确定可接受的偏差范围是必要的，超出这个范围就需要引起管理者的注意了。在实施量化管理的高成熟度组织里，可借助控制图比较偏差。前面提到，计划通常作为跟踪的标准，计划既可以是项目初期制定的总体计划，又可能是周/月报或者二者的结合。周报实际上是一种短期计划和短期总结的综合。
采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准
经过偏差比较之后，管理者需要从以下三种措施中选择其一：
什么也不做
改进实际绩效
修订标准
改进绩效有两种方式：一是纠正，二是预防。所谓纠正是把现有的问题纠正到正确的轨道上;预防是指解决问题的根源，避免以后类似问题的再发生。管理者经常以没有时间为借口，只是纠正，而不去真正地解决问题，容易造成“救火式”管理的恶性循环。
例：通过简单的周报跟踪进度和风险
工 作 周： 2001/4/22-2001/4/26
部 门： A项目组项目管理论坛
小组成员： A、B、C、D、E、F
报 告 人：
报告内容：
1.顾客抱怨
2.本周任务完成情况文章
注释：任务名称从MSP中获取; 说明列中填写原因和完成百分比。
3.下周需要完成的任务
● EEX界面修改方案制定;
● OCOG打印汇总清单代码开发;
● 对公批量处理代码开发。
4.风险跟踪
预期的风险是否发生，是否被化解?是否有新的风险发生。
5.存在问题
（三）项目管理，从疲于奔命中解脱出来
时常遇到朋友在问：我的工作属不属于项目?因此我们就先来看什么是项目。在所谓的六管(生产、销售、人力资源、研发、财务、信息)中，有些作业是属于例行性的作业，譬如人事差勤、会计入帐等，可是其它大部份的工作都是要求在一定时间，一定金额内完成的。这些有一定期限，一定金额支持的工作，譬如组织调整、人事招聘、新产品开发、产品生产、系统建置等，几乎占了公司内部80%以上的作业。这些工作都是为了达到一个已经预先为了这些工作规划好的目标在进行。所以这种在一定时间、一定金额、希望达到预先设定目标而进行的工作，我们就称之为项目。很明显的，公司几乎100%的获利来源就是靠这些项目。
对于执行项目的人来说，最痛苦的有两件事：没有办法按照进度执行及执行期间变化太多。没有办法按照进度执行，带来的是期末沉重的压力;项目变化太多，使项目从上到下都疲于奔命，去应付那些变化所带来的连带变化。因此，管理项目的方法就因此产生出来。
项目管理人员的痛苦
一个项目管理界的笑话：一位西方的项目经理完成了亚洲某国家耗资美金十亿的项目，当每个人纷纷恭贺他完成了这个大型项目的同时，他放下了手中的酒杯，悠悠的说：“这个项目原先的预算只有6亿美圆。”这个笑话其实影射了一个很严肃的问题——这个受过正统项目管理训练，取得项目管理师认证的项目经理，在亚洲这个不太重视按纪律工作的环境中，他也是无计可施。一个能力再强的项目经理，没有一个能力够强的项目团队支持，即使他有十八般武艺，也是没有办法的。他所遇到项目管理上的问题，其实就是企业的问题。所以我们就分别从个人面及企业面来看项目应如何藉由管理来发挥它该有的价值。
项目经理的角色
项目经理是项目的灵魂。目前以国内的企业而言，项目经理有的由业务人员担任，有的由工程技术人员担任;有的是管理背景，有的是工程技术背景;有的只负责执行;有的从规划到执行到收尾全部负责;有的只要管时程;有的也管到成本控制。林林总总，其实没有对与错，只在于他有没有管理项目的能力。
项目其实是一种集成性的作业，从公司决定要进行这个项目，到需求的确认、规格的订定、时间及成本的规划、执行的控管到最后收尾时的知识管理，一个项目是从战略面往下展开至计划面及执行面的全面性活动。企业首先应该看看您是如何定位您的项目经理。传统的企业观念中，项目经理不是一个很重要的角色，他只负责画画图(有的企业甚至不用做这一项)，然后按照指示，将工作做完就是了。他没有主导权力，只有项目成败责任(多少项目经理就是这样被换掉了)。所以他只是一个执行者，代理真正的管理者去督促项目成员按时完成工作而已。以这种角度来看，之前提及公司100%的获利都是来自项目的执行，对于企业来说是很危险的。举例而言，国内某企业在他们首次召开的收尾会议中，项目经理们要求拿出了好不容易整理出来的项目资料，提报此项目延误了四个月，项目总成本开支为400万元，产品交付之后还有后续研修的部份。追问下，发现此项目的合约款只有300万。以机会成本的角度来看，可以发现这个项目的亏损绝对不是只有100万元，而这个情况项目经理事前竟一无所知。
近几年来，部份企业或个人开始重视项目经理能力的提升。其实以大部份企业而言，项目经理的选任，大多是以公司内部技术能力卓越的人员升任。从技术发展的角度来看，项目经理可以辅导项目成员处理技术上的问题。可是，既名为“经理”，就要做管理的工作。以企业管理阶层所从事的规划、组织、领导、控制四大管理职能来看，项目经理也是做同样的工作。项目经理的工作还更为细琐，因为项目经理的工作不仅要“管”，更要“做”。美国的国际项目管理学会所订定的“项目管理知识体系”，就明确律定了一个项目管理人员应该了解的项目管理职能。
企业的角色
以国内整体的项目管理运作环境来看，其实是并不成熟的。大部份的从业人员完成项目管理训练后，虽然熟练了项目管理技能，但是回到企业后，却发现整体环境无法配合，而备感沮丧。项目管理绝对不只是项目经理的事。试想，项目经理固然了解客户需求会影响到后续产品的设计及发展，但如果客户协调永远是业务人员的事情，项目经理无法介入与客户的协商与需求确认，尔后执行时必然问题重重;再试想，在工作规划时，项目经理固然具备了相关的知识及技能，但其它配合人员没有这些知识及技能，项目经理将要花费更多的时间在沟通协调及教育上，项目经理再怎么有心也会感到无力。
企业要执行项目，这个项目就一定是全公司上下的事。从公司决策及管理阶层的支持，到权力及责任的赋予，再进而到公司其他同仁的配合，这些是整体一致的。简言之，也就是项目管理文化的建立。
要营造一个协同式项目管理环境并不难，重点在于企业有没有决心。以下提供几点建议：
项目经理能力的培养：项目经理并不是只要技术强即可，他必须具备企业管理组织、规划、领导、控制的技能，更需具备项目管理范围、集成、时间、成本、品质、人力资源、风险、采购、沟通等九个方面的知识、技术与能力。企业可以藉由外训或内训的方式，协助项目经理完整的具备这部份的能力。
重视项目经理的专业：目前在国内的企业中，已完成国内或国外项目管理师认证的从业人员已小有规模，但是企业很显然的并没有重用这些具备管理专业技能的人员，除了外商公司，少有企业将项目管理师认证资格做为升职及薪资的调整参考。如果由另一个角度来看，如果您是企业主，这些项目管理师其实是帮您达成年度营运目标的最主要资源。在这种情况下，您能忽视他们吗?
建立项目管理导向企业：当商场上的竞争日趋激烈，每个企业莫不摩拳擦掌，储备实力，以迎战未来时，技术能力的培养固然重要，但不应忽视有效管理所能带来的效应。企业应该转向成项目管理导向的企业，以项目管理重视时间、成本及品质的精神，应用到每一个内、外部的项目。当企业成为项目为导向的组织、企业每一个人都使用共同的项目管理语言、绩效考评以项目执行成效为考量，项目的成败将自然的成为企业每一个同仁的责任。
项目管理共识的普及：项目经理有其必备之技能，同样的，项目成员(或工程师)在项目中，也有其项目管理的责任。对于这些项目成员，也许不必像项目经理般的具备全般管理能力，但是最起码的时间管理、工作规划，成果回报等能力，仍然需要具备。企业可以引用经过认证的项目管理师，定期实施内部教育训练，以使全公司上下有一致的共识及能力。决策阶层的积极参与：项目管理不只是项目经理的事，而是整个企业的事。管理高层的重视，虽然已是老生常谈，但笔者仍然还是要强调一次。以笔者所看过的数次内训课程而言，总经理在场，全员到场;总经理一离开，人员开始零零落落，成效不言可喻。
项目管理是战略性的问题
以现有大部份企业的组织架构来看，项目管理往往落于执行面的问题。反正项目有人负责，有人执行即可。可是，企业从策略方向规划、年度营运目标订定，到部门目标订定，再展开到项目的设计、规划与执行，这些工作是脉络一贯的。由上而下展开，再由下而上支持，任何一环均不可缺失。由此来看，项目的责任绝对不是只在项目经理身上，企业必须从策略面整体考量如何提升项目的价值，也就是进行项目管理的导入。如此才能在最近这股项目管理的风潮中，带出项目管理的真正价值，也才能带出企业的真正价值。
（四）项目失控不等于失败，看项目经理何为
无论国外还是国内，项目出现失控或失败还是很常见的，特别是在IT行业，项目的失控更是占有相当的比重，对此作为项目经理应该如何面对、如何收场，如何规避失控的项目？我曾经被邀请分析过一个项目的案例，在此整理出来与大家分享。案例正文：某公司签订了某省档案局一个项目，主要是为该用户开发一套档案管理系统和门户网站，该公司为了拿到该项目，在价格上作了大量的让步，而公司没有对项目的范围进行确定，也没有对项目的成本进行估算，就与用户签订了合同。在项目启动后，由于对项目的范围没有确定，导致项目的需求总是在变化，项目周期一再延期，用户也不满意，公司项目小组也很累，成本也很难控制！面对这样的项目，该如何进行项目管理呢？案例分析：此类案例在IT行业来说是非常普遍的现象，尤其是一些中小型企业面临着巨大的市场竞争压力，为了能够争取到一些项目定单，不得不压价签约。如果企业内部在项目管理方面缺乏相应有效的管理控制手段的话，必然为后面的项目实施蕴藏了诸多项目风险。我想对此案例从三个层面进行分析：1. 如何避免出现失控的项目：出现上述案例所描述的情况关键是企业内部在项目签订合同之前少了必要的可行性分析研究及评审控制环节，市场销售人员可能迫于业绩的压力为拿单而拿单，没有与售前工程师或项目实施团队沟通，从项目范围、成本、进度、企业的有效资源等方面进行认真评估与风险分析。当然企业为了战略发展的需要，不惜血本要签这样的合同则另当别论。为了避免再次出现此类项目，建议企业在下列方面进行适当调整与加强：Ø 销售人员在提出投标或立项意向的时候，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请公司的售前工程师或其他技术人员给与配合；Ø 建立健全企业合同评审流程，要求公司内有经验的技术人员和职能管理人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估；Ø 在对部门、项目及员工进行业绩考核时不要仅考虑完成的营业额，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化大家的成本意识。2. 已经签订此类合同后如何应对项目风险：如果项目经理已经不幸被授权承接这类范围不清又缺乏成本评估的任务时，建议：(1) 不要马上低头忙于组织实施，而是和负责客户关系的销售人员(客户经理)密切配合，立即组织与客户的沟通，进行需求调研和范围分析工作，评估项目成本和风险。提交相关分析报告给项目关键的相关负责人，特别是要提交给所在企业的主管领导进行决策，因为很多风险不是项目经理本人的能力及权力能够应对的；
(2) 对于客户方尚不能清楚描述项目需求的时候(在电子政务类项目中这样的现象很普遍)，项目经理应在项目设计与实施过程中组织力量强化与客户的沟通，逐步启发与引导客户对项目范围的定位，尽量选用原型法、阶段交付或渐进交付(迭代法)等项目生命周期模型进行项目实施，规避项目的实施风险。并与客户经理配合尽早让客户在明确的项目需求说明书上签字；(3) 说服客户，共同约定范围变更控制审核流程。对于客户每次提出需求的调整与变更，特别是比较大的变更都不要仓促答应，而是先将其文字化请客户确认(如果客户能够提交书面申请最好)，针对此变更进行分析，包括：该变更所带来的技术和功能影响、成本和进度影响、对系统资源需求的影响等。将分析报告提交甲乙双方与项目相关的重要决策人进行评审确认，只有得到批准后再组织实施。不少客户看到这些有理有据的分析后就会主动放弃或缩小变更。对每次变更及调整都要做好需求跟踪记录，这也是事后与客户共同分析项目进度拖延与成本增加的重要依据，还可据此而争取客户适当追加项目的投资。3. 如何对这个失控的项目进行补救：至于该项目已经处于目前被动局面怎么办?我建议如可能的话先将项目暂停，并且：(1) 首先与客户对话，进一步明确项目的实现目标及详细需求；(2) 项目经理组织梳理已经实现的功能与性能，判断与客户目标的偏差，评估为此还需要投入多少时间与成本，认真分析不同解决方案的利弊，研究下一步的执行策略，并得到所在企业主管领导的进一步授权(审核批准)；(3) 尽快组织甲乙双方坐下来进行项目的审查会议，认真、客观地分析项目启动以来的情况，争取双方能够在相互理解，在达成共识情况下继续后续工作。对于该项目的前景分析，估计有以下几种可能性：(1) 将尚未实现的功能性能划分轻重缓急，客户同意在较少的投入下实现一个阶段成果，尽快将该项目结项。这是双方损失相对较少的结局;(2) 客户同意为了需求的变动和扩充而为该项目追加部分投入，或以下一个项目的承诺作为补偿，这可能是企业最希望得到的结果；(3) 由于双方已经签订了商业合同，所以企业不得不无偿地、硬着头皮干下去，以满足客户的全部要求，这个结局对企业来说是最痛苦的。当然后面的项目实施一定要在严格的项目管理下进行，以使损失得到控制。有人问：是不是只要有一位高水平的项目经理，所有的项目都可以管理好?首先应认清“管理好”的含义是什么?如果意味着项目成功的话，我个人认为不是。因为项目的成功与否涉及多方面的因素，而项目管理不是万能的。作为项目经理，充分利用科学的项目管理手段，可以较大程度地提高项目成功的概率，降低项目的风险。但是如果项目自身存在较大的先天不足的问题，如此案例，则项目仅在启动以后的开发实施期间进行管理，就很难保证解决所有的问题。因此要重视项目启动时的筛选与评审。严格说，这个环节也应属于项目管理的范畴。