造打积极高效的团队精神，提升项目团队绩效

（一）项目团队绩效评价

基于项目技术成功绩效（包括质量水平）、项目进度绩效（按时完成）、成本绩效（在财务约束条件内完成）来评价团队绩效，针对当初目标，结合当前目标完成情况，以任务和结果为导向是高效团队的重要特征。

一方面，团队绩效评价应以成员个人完成工作的状况为基本依据，理由是激励只能作用于个人而不是群体；技能的提高和行为的改进最终也会落实到个人，但仅仅考核团队绩效，个体的努力得不到充分的肯定，就容易造成社会懒散现象，即个体由于参加团队工作，其工作效率比自己单独工作时的效率反而大大降低；另一方面，对个人的考评应考虑团队的整体绩效，因为团队的成功很大程度上依赖于团队间的团结合作，评估集中于个体会导致个人主义盛行，忽视团队协作，阻碍信息、技能的共享和绩效的提高。在实际操作中，企业往往采取一种折衷的方法，即按一定比例兼顾团队和个人两个层面的绩效考核。

整体与个人相结合原则－将员工收入与个人考核、项目考核结果挂钩，鼓励员工完成个人工作，同时关注团队成果；结果可运用原则－将考核结果与员工收入、晋升、岗位调整、降职、辞退及培训等挂钩，为人力资源决策提供依据和支持。

评价团队有效性指标可包括：

1. 个人技能的改进，使成员更有效地完成工作任务。项目最终落地需要团队每个人的付出，成员在做项目过程中，能够让人得到积极正向的发展非常重要。

2.  团队能力的改进，使团队更好地开展各项工作。不管是硬实力、软实力其实都算，比如代码覆盖率、线上故障数目、客户满意度评分、战略重点项目数量等。

3.  团队成员离职率的降低，稳定性很重要，提供激励的环境，定期谈话，1001种激励方法学习使用，让成员成长，加上适当的人文关怀，即使离开，也是伴随着感恩。

4.  团队凝聚力的加强，团队成员公开分享经验和教训，保持定期进行，有专人跟进，可以搞分享系列，季度、年度总结和分享之星评选，并寻找公司分享渠道，适当点评之。

针对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。需要随时识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。应该始终妥善记录团队改进建议和所需资源，并传达给相关方，跟进并保持更新。

基于项目团队生命周期的绩效考核：

孵化诞生期－考核的客体是个人，首要任务是筛选合适的项目组成员。

考核的重点是能力，对成员的知识技能要求较高，需要成员具有较高的技术水平和知识储备以及不断学习和创新的能力&需要较为系统地考核成员的协调合作能力，包括对团队其它成员工作任务的认识、口头交流、个人成长、问题解决、责任承担、领导技能等等。

成长期－团队逐渐步入正轨，成员开始通过个人努力和彼此合作获得初步成就。考核的客体是团队，工作重点是营造一种信任、关怀、相互支持的合作氛围。项目刚起步个人的贡献无法准确衡量，此时需要更注重团队整体绩效的考核，向整个团队成员传递这样的信息，即必须注重团队的整体效率，共同开发团队能力。同时，对团队绩效的考核还可以提高团队成员对自己团队的自豪感和所有感，并不断提高其认同感和归属感。

考核的重点是行为。作为一种信息的传播途径，通过评估的本身，反馈及与薪酬的联系，以直接或间接方式告诉被考核者，组织鼓励什么样的行为、反对什么样的行为，从而引导和鼓励成员采用更加积极的态度和行为，主动参与团队工作，加强团队成员之间的合作和学习，使项目团队尽快渡过磨合期，向着一个良性的方向发展。

成熟期－团队工作进展顺利，项目取得关键性的突破，团队成员自由沟通，合作意识加强。考核的客体是个人，应加大对个人绩效考核的比重。此时项目已取得一定的突破，目标接近实现，团队成员的成果和贡献相对比较清晰，需要对其加以肯定。随着项目工作的深入和目标的逐步实现，个人因态度、能力、技术支持等诸多方面的差异，贡献度差距会逐步扩大，客观上会有成员的贡献大于其他人，如果不及时加以肯定和认可，那么就会挫伤这一部分核心成员的积极性。 

考核的重点是结果。成熟期的团队首要任务是推动工作进展，以保证最终成果的实现。鼓励行为的本身并不是目的，关键是行为带来的结果，合作和交流是团队的基本工作手段，但手段不能代替目的，项目及时高效完成才是项目团队的存在目的。如果不以任务为导向而长期进行行为考核，容易使个体忽视目标和结果，影响工作的效率。

衰退期－项目目标已基本实现，团队即将解散，此时需要对整个项目团队做一个综合的评估。考核的客体兼顾个人和团队。进入衰退期，绩效考核一方面需要通过对项目团队的整体绩效作出评估，以考核项目的完成情况；另一方面也需要对团队成员绩效作出公正科学的总结，这不仅决定成员能否取得公平的报酬，也是其进入另一个团队的基础。

考核的重点主要是个人的综合绩效以及团队的产出。项目团队任务明确，业绩是团队成立的最终目的，因此在项目团队解散之际，需要对目标的实现情况作一个综合评估，以此判断项目的成功与否。对个人也需要做一个总体的评价，尤其是产出和能力的评估，组织需要对此进行备案，成为以后项目团队选择成员的重要根据。


（二）项目团队奖金分配的三种思路

　　我们是一个项目型的小公司，总共才10个人左右。公司团队除了主要的销售人员以外，还有销售助理、售后和职能人员。其中销售人员负责开拓市场业务，拿下客户，销售助理负责项目的辅助工作包括标书制作，项目文件归档等，售后员工负责项目完工后的客户反馈与协调处理，职能部门人员负责人事、财务和其他支持工作。为了激励大家，每个项目所有人员均有提成，不过人员不多，怎么分由总经理直接决定。不过最近总经理希望由人力出台奖金分配的规则制度，做到公平，有理可据。本来我是想做好岗位价值评估来计算分配的权重，但是每个项目都不同，导致同一个岗位在每个项目的工作量都有差别，比如A项目里客户比较难以攻克，B项目招标流程繁琐，C项目售后麻烦，等等。所以对于这样变动的状态，不知道如何合理的分配奖金。
　　请问各位牛人，对于我们公司的这种情况，应该如何做好项目团队的奖金分配呢？
    简单讲，绩效有两个核心问题，“分什么”以及“如何分”。形象一点地讲，“分什么”确定了蛋糕的大小，“如何分”更注重蛋糕怎么切。

    蛋糕的大小会受到哪些因素的制约？

    1、销售收入的高低；

    2、成本的大小；包括固定成本，如房租，固定资产折旧；变动成本，如销售成本，人工费，水电费，电话费等。

    3、毛利额的大小，即收入减成本的金额。

    蛋糕“怎么分”又受哪些因素的影响？

    1、岗位价值；

     2、个人贡献度；

     3、公司战略，虽然公司很小，但不同阶段有不同的侧重点，如前期销售为主，后期售后服务；随着发展，侧重管理。

    我们来具体看一下这几个岗位：销售、销售助理、售后人员、职能人员。目前的难点在于：想用岗位价值评估计算分配权重，但每个项目都不同，导致同一个岗位在每个项目的工作量都有差别，如A项目里客户比较难以攻克，B项目招标流程繁琐，C项目售后麻烦……

      思路一：将销售与销售助理及售后的绩效捆绑

    首先绩效不可能每个项目核算一次，正常还是按月核算。当然，如果项目周期比较长，另说，不在这里展开讨论。

    销售人员的核心任务是销售业绩的达成，销售助理的核心是标书的制作。他们的绩效与销售收入的大小有直接的关系，如果销售收入很少，即使客户再难攻克，标书制作再繁琐，售后再麻烦，如何分配到更多的绩效？

   可见，结果指标在绩效核算中的重要作用。当然，我们也不能无视过程指标的存在价值。

    可以先确定销售人员、销售助理、售后人员的分配比例。

    如果不考虑成本因素，仅按销售收入确定绩效分配，如销售人员计提比例5%，销售助理为3%，售后2%；确定出具体的绩效分配金额，然后再按照各自的评分进行绩效分配。

    销售人员的评分主要为计划销售任务与实际达成的比例，也可以列一些过程指标，如拜访客户的数量、有意向客户数量等；销售助理可按标书的难易程度、及时性等进行；售后更多的看客户满意度，难易程度可作为加分项。

    最后的得分按照区间，设置相应的百分比，意味着销售、销售助理、售后的绩效可能高于原来测算的绩效分配金额，也有可能低于。

    职能部门可按照市场薪资行情，结合销售情况，测算出可分配绩效额。这个可分配额与销售任务完成情况有关，销售超额完成，则可分配额相应增加，否则减少。

    为了避免分数的随意化，可先拿出40%按人均分配，然后60%按分数分配，如职能有三人，分数分别为92、95、105，则按照绩效分配额*本人分数/总分数，得出各自绩效。这样的优点能较好的控制人员编制，体现多劳多得。


    思路二：将所有人员作为一个整体，设置单独核算项目。

    将所有人员作为一个整体，必须首先考虑成本因素。就现状而言，一个项目即一个公司，因此成本涵盖应该尽量全面，如工资，水电费，房租，维修费，资产折旧，耗材等。

     销售收入减去对应成本后的金额，即毛利，是分配的基础。

     虽然项目人员作为一个整体，但分配还是有主次之分的，如果总经理不参与分配，则首先分配销售人员的，假设为60%，然后销售人员以销售收入为依据进行二次分配；其次是助理、售后和职能部门人员，按照岗位系数与考核分数来分配，岗位不同，分配系数不同，如1.2，1.15,1.0，试用期可在0.5-0.8内；工作难点和贡献都可以体现到加分项里，这里可采用积分制的思路来制定。最终的分数作为分配的依据。 

       根据员工绩效得分情况进行奖金分配。即对所有岗位绩效评分，将团队成员的绩效得分进行加总，用奖金总额/绩效总分，得出奖金的单元额，然后分别与不同员工绩效得分进行相乘即得出了个体奖金额。这种方法只考虑了绩效得分，却忽略了岗位之间本身的差异性，经常又会影响承担责任较大岗位员工的积极性。因此我采用岗位系数与加分来弥补。

    单独计提项目不包含在收入中，如销售人员可以按业务距离远近给予一定补助，如市内，县级，省外等。助理可以按标书制作量和难度，如超过5个以上，每个额外增加一定补助。售后可将客户的表扬等作为奖励，总之，都是有客观事实作为依据的。

    如果企业在创业初期或亏损阶段，此方案则无法实施，因为很可能毛利额为负数。因此必须按企业实际情况灵活运用，如成本只核算人工成本及变动成本，最终起到激励的作用。

    思路三：既考虑项目组团队的巨大贡献，又要考虑每个成员所发挥的作用差别，将项目奖金分为两个部分：基本奖金，绩效奖。

    基本奖金是作为项目团队人均奖，拟占奖金总额的60%，突出表明此次项目的成功是基于团队的共同努力，共同合作的成果；二是绩效奖，占奖金总额的40%，按项目团队中每个成员在项目中的贡献计奖。

　　首先设定项目组成员工作复杂系数，组内讨论通过；按照已有的经验估计各项工作的工作量，即每人所承担工作量的多少；按工作量的大小和工作复杂程度计算各成员应得奖金数量。为了不同工作量之间能够横向比较，可给工作量设置相应的单价。

　　尽量避免每次都是一样的分配结果，应当随着个人在项目中的表现情况而浮动 。整个评选的过程应该对团队公开透明；绩效部分的分配，应以结果为导向，所以产出是最重要的考虑因素，平时应该视情况收集或者积累一些数据作为考核的依据，譬如承担的工作量、造成的缺陷数量、实际表现跟计划的偏离百分比等等。

　　最终的奖金分配结果应该能够体现出人员的贡献差距，要拉开贡献大者与表现普通者的差距，这样也更贴近真实情况。要平衡好个人奖励和团队奖励之间的关系，若奖励了某一个人而破坏了整个团队的氛围。

    设计绩效分配方案，我们要了解老板在考虑什么？他会考虑付出努力最多的那个人，应该给他更好的激励还是会更考虑这个团队？这也最终影响到我们绩效方案的制定。



（三）影响团队绩效的因素

　　当一个项目团队缺乏团队精神时就会直接影响到团队的绩效和项目的成功。在这种情况下，即使每个项目团队成员都有潜力去完成项目任务，但是由于整个团队缺乏团队精神，使得大家难以达到其应有的绩效水平，所以团队精神是影响团队绩效的首要因素。除了团队精神以外，还有一些影响团队绩效的因素，这些影响因素以及克服它们的具体办法如下：
　　1. 项目经理领导不力
　　这是指项目经理不能够充分运用职权和个人权力去影响团队成员的行为，去带领和指挥项目团队为实现项目目标而奋斗。这是影响项目团队绩效的根本因素之一。作为一个项目经理一定要不时地检讨自己的领导工作和领导效果，不时地征询项目管理人员和团队成员对于自己的领导工作的意见，努力去改进和做好项目团队的领导工作。因为项目经理领导不力不但会影响项目团队的绩效，而且会导致整个项目的失败。
　　2. 项目团队的目标不明
　　这是指项目经理、项目管理人员和全体团队成员未能充分了解项目的各项目标，以及项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划等方面的信息。这也是影响项目团队绩效的一个重要因素。一个项目的经理和管理人员不但要清楚戏迷的目标，而且要向团队成员宣传项目的目标和计划，向团队成员描述项目的未来远景及其所能带来的好处。项目经理不但需要在各种项目会议上讲述这些，而且要认真回答团队成员提出的各种疑问，如有可能还要把这些情况以书面形式提供给项目团队中的每位成员。项目经理和管理人员一定要努力使自己和项目团队成员清楚地知道项目的整体目标。
　　3. 项目团队成员的职责不清
　　项目团队成员的职责不清是指项目团队成员们对自己的角色和责任的认识含糊不清，或者存在有项目团队成员的职责重复、角色冲突的问题。这同样是一个影响项目团队绩效的重要因素。项目经理和管理人员在项目开始时就应该使项目团队的每位成员明确自己的角色和职责，明确他们与其他团队成员之间的角色联系和职责关系。项目团队成员也可以积极要求项目经理和管理人员界定和解决团队成员职责不清的地方和问题。在制定项目计划时要利用工作分解结构、职责矩阵、甘特图或网络图等工具去明确每个成员的职责，使每个团队成员不仅知道自己的职责，还能了解其他成员的职责，以及它们如何有机地构成一个整体。
　　4. 项目团队缺乏沟通
　　项目团队缺乏沟通是指项目团队成员们对项目工作中发生的事情缺乏足够的了解，项目团队内部和团队与外部之间的信息交流严重不足。这不但会影响一个团队的绩效，而且会造成项目决策错误和项目的失败。一个项目的经理和管理人员必须采用各种信息沟通手段，使项目团队成员及时地了解项目的各种情况，使项目团队与外界的沟通保持畅通和有效。项目经理和管理人员需要采用会议、面谈、问卷、报表和报告等沟通形式，及时公告各种项目信息给团队成员，而且还要鼓励团队成员之间积极交流信息，努力进行合作。
　　5. 项目团队激励不足
　　项目团队激励不足是指项目经理和项目管理人员所采用的各种激励措施不当或力度不够，使得项目团队缺乏激励机制。这也是很重要的一个影响团队绩效的因素，因为这会使项目团队成员出现消极思想和情绪，从而影响一个团队的绩效。通常，激励不足会使项目团队成员对项目目标的追求力度不够，对项目工作不够投入。要解决这一问题，项目经理和管理人员需要积极采取各种激励措施，包括目标激励、工作挑战性激励、薪酬激励、个人职业生涯激励等措施。项目经理和项目管理人员应该知道每个团队成员的激励因素，并创造出一个充分激励机制和环境。
　　6. 规章不全和约束无力
　　这是指项目团队没有合适的规章制度去规范和约束项目团队及其成员的行为和工作。这同样是造成项目绩效低下因素之一。一个项目在开始时，项目经理和管理人员要制定基本的管理规章制度，这些规章制度及其制定的理由都要在向全体团队成员做出解释和说明，并把规章制度以书面形式传达给所有团队成员。同时，项目团队要有行使规章制度以约束团队成员的不良与错误行为。例如，对于不积极努力工作、效率低下、制造矛盾、挑起冲突、或诽谤贬低别人等行为都需要采取措施进行约束和惩处。项目经理和管理人员要采用各种惩罚措施和负强化措施，努力做好约束工作，从而使项目团队的绩效能够不断提高。


（四）项目团队及其团队绩效的改进


美国学者David Cleland指出，在应付全球化的市场变动中，项目管理将起到关键性的作用，项目管理在现代经济生活中的作用越来越受到人们的重视;另一方面，今天的企业面临着更为复杂多变的经营环境，众多学者认为在此环境下成功企业的特点是快速、灵活，而发展这些特点的方法之一就是利用项目团队(Scott, 1999)。把项目管理与团队管理结合起来，即在项目运作中有效利用团队已经成为现代企业获得竞争优势的一种趋势。 

目前针对IT项目团队绩效的研究很少见。基于此本文选择对IT项目团队及其绩效进行研究。由于IT项目团队的类型差异，本文把研究对象定为最普遍的IT项目团队中的软件开发项目团队，首先总结软件开发项目团队的特征，形成对软件开发团队的正确认识;在此基础上研究软件开发团队绩效不佳的原因，以及如何对其进行改进。

一、软件开发项目团队的特征与内涵

1、软件开发项目团队特征分析

对于团队的探讨始于对群体的研究，Meredith Belbin提出了团队的组成理论：团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作，每个人分担不同的角色，有独特的贡献，一个组织很好的团队将包含所有团队角色。

Katzenbach和Smith在《团队智慧》(The Wisdom of Teams)一书中将团队定义为：一个团队就是为数不多的员工群体，他们在技能上互为补充，并且相互协作以采用相同的方法完成同样的任务，实现同一个目标。斯蒂芬.罗宾斯(1994)认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体;麦肯锡顾问卡曾巴赫则从团队的任务角度提出团队的含义：团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。以上定义的本质都是从团队目标、结构与要素形成角度对团队进行界定。据此可以认为，项目团队就是在明确的愿景与共同价值观之下的一种特殊形式的团队，是为了完成某个一次性的特定任务(独特的产品或服务)而临时组建起来的团队。其特征在于：是一种临时性的柔性组织，具有明确的生命周期;项目团队的成员是因某项具体的工作而加入团队;项目团队没有冗余成员。软件项目开发团队除了与一般项目团队的共同特征之外，由于团队任务差异等原因，还具有其独特的特征。

(1)软件开发项目团队是完全基于内部合作的团队

在软件开发项目团队中合作沟通异常重要，主要表现在两个方面：

第一，项目完成需要多种专业知识。软件产品是一种能够满足用户特定需求的知识产品。软件项目开发团队所要做的工作是独创性工作，所开发的产品是原来没有的、独一无二的产品;软件开发工作从开始到结束都是设计过程。软件本身就是对计算机硬件工作流程的一种设计方案，软件开发工作始终是对这一方案的设计，是知识生产过程。要完成软件产品这种特殊性质的知识生产，需要开发人员具备大量的专门知识。这些专门知识包括:用户需求知识、软件技术知识、项目管理知识，开发人员综合运用这些专门知识相互配合、共同完成软件项目的开发工作。多种专业知识需要多样的专业技术人才，不同专业的技术人才在沟通方式、沟通习惯等方面可能不尽相同，因此要保证开发工作顺利进行，就要在这些专业人才之间形成一定的沟通基础和沟通习惯。

第二是专业知识在开发团队中的不对称存在。知识的不对称性表现在两个方面:一是软件开发团队的每个成员都具有不同的知识背景;二是指软件开发团队中的每个成员对某一知识的掌握程度不尽相同。知识的不对称性的第一个方面决定了不同开发成员的分工协作关系;知识的不对称性的第二个方面决定了不同开发成员之间的领导关系。因此团队中成员之间的协作和信息沟通十分重要。要保证开发质量，开发成员之间就要高度协调一致，在规定的成本与时间范围内完成开发任务，尽可能减少无效劳动和由于缺乏沟通而导致的重复劳动。

(2)软件开发项目团队是以特定客户为中心的任务导向型团队

首先，开发任务目标完全以客户需求为中心。每一项开发任务通常要满足顾客独特的需求，而这种独特的需求又是一次性的。因此经验和历史数据虽然重要，但每一次开发任务都需要从头对特定用户的需求进行分析与定义，重新研究开发任务的内容。

其次，开发任务的条件约束以客户要求为准。软件项目的开发任务是在约束条件下进行的，这些约束条件是由客户定义的，主要包括:软件质量、开发成本和开发时间三个方面。软件质量约束要求软件项目开发团队开发出满足用户需求、符合用户期望的软件产品;开发成本约束要求软件项目开发团队在人员成本、物质采购成本等方面要进行严格的限制;时间约束要求开发团队要在事先规定与计划好的时间范围内完成软件开发任务，而且开发时间的延长就意味这要花费更多的人力资源成本。

2、软件开发项目团队的内涵界定

根据软件开发项目团队的特征可以判断其基本内涵是：软件开发项目团队是一个系统，而且是一个开放的系统。

首先，软件开发项目团队是一个完整的系统。在软件项目开发过程中知识分别由不同的开发人员所掌握，因此要完成新的知识的创造就需要每个人完成自己所擅长的工作，最后将所有开发人员的工作整合在一起形成完整的软件系统。这个过程中项目成员之间协作与沟通异常重要。如果缺乏成员之间协作与沟通，个人能力再突出，也无法带动整个项目团队的绩效，甚至有时还会影响项目团队绩效。从系统角度出发，一个整体要成为系统必须满足以下三个条件:第一,每一个元素的行为均对整体的行为起作用;第二,各元素的行为及其对整体的作用是相互依赖的,没有一个元素可以对系统整体单独起作用;第三,无论这些元素如何进一步分解,那些分解后的部分均对整体起作用,但没有一个部分能对整体单独起作用。据此可以认为，软件开发团队必须是一个系统。

其次，软件开发项目团队是一个不断与外界交换信息的开放系统。第一，项目团队以客户需求为中心来完成开发任务，用户需求的准确定义以及被定义的用户需求在团队成员之间的共享十分重要，这就要求项目团队不断地与外部客户沟通以交换信息;第二，项目团队必须得到公司高层的认可和支持，这要求项目团队不断地与公司高层沟通。

二、软件开发项目团队绩效改进分析

1、软件开发项目团队绩效不佳的原因分析

据美国Standish Group对8400个IT项目(投zi约250亿美元)的调研结果显示：项目团队实现目标的16%，项目经补救后完成的占50%，彻底失败的占34%，项目统计平均预算超出量90%，项目统计平均工期超出量120%，大公司中项目按预算进度完成的只有9%,可见IT项目团队绩效不佳。我国的IT项目团队绩效更差，尽管缺少统计数据说明，但从我国IT项目团队数量与其产生的社会效益和经济效益低下就可以足以证明这一点。

现实来看，当前软件开发项目团队并没有完全认识到自己的团队是一个开放系统,项目管理者往往将改善项目团队绩效的重点放在项目组内部以及项目组成员方面，过多地强调解决局部方面出现的问题。他们认为项目组成员是产生项目成果的决定性因素,只要人的问题解决了,就会得到期望的绩效;同样,只要各个部分的绩效提高了,整体的绩效也就会提高。这主要表现在两个方面：

首先，试图通过改善局部绩效从而改善团队整体绩效。管理者认为项目可以分解成若干项活动来完成,一个完整的软件开发项目可以分解为项目计划、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试等活动;项目团队整体绩效的改善来自于每个活动的局部绩效改善。因此管理者要求提高每个项目局部工作效率,而没有意识到这种方法难以提高项目团队绩效。

其次，试图仅通过改善项目组内部成员的行为而改善项目团队绩效。基于这种看法的假设是:团队绩效不佳大多由项目团队成员的玩忽职守造成;人们会保存实力以待外在激励,而管理者能够激励下属;被评价的员工可以控制其绩效结果;员工个人的贡献可以与团队的贡献以及团队中其他员工的贡献区分开来等。由此,管理者将项目团队作为一部机器看待,项目团队的成员是该机器的零件,管理的重点在于提高其能力、敬业精神等,以使他们能够更好地实现其功能。

2、软件开发项目团队绩效的改进原则

为了改进软件开发项目团队的绩效，必须以系统的观点来看待软件开发项目团队。为此在项目团队组建之时，需要从以下方面考虑以便改进项目团队绩效：

(1)注重团队的系统性，以提高团队整体绩效为主。系统的绩效更多地决定于它的元素之间的相互作用而不是它们的独立行动，系统元素之间和谐关联关系对系统绩效的产生至关重要。往往在系统各组成元素都达到最高效率时,系统本身一般不能取得最佳整体绩效,局部绩效的提高甚至可能导致整体绩效的降低，所以在项目开发的项目计划、需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试阶段中，项目团队成员必须加强沟通与合作。

(2)注重团队系统的开放性，促使利益相关者参与项目。作为一个开放系统不仅要关注系统内部,而且要关注系统与环境的互动关系，系统的属性仅通过系统的元素无法充分解释,必须考虑这些元素之间的关联性以及它们与系统环境之间的关联关系。软件开发项目团队是一个环境开放的系统,完成项目开发所需要的资源存在于项目团队之外,掌握在项目利益相关者手中;同时,项目团队绩效的最终衡量标准是由项目利益相关者判断。前者决定了项目计划、项目组织、项目经理的权限等必须获得项目利益相关者的认可和承诺,后者决定了项目成果能否产生预期的商业或事业目的。企图仅仅依靠项目组成员的努力而提高项目团队绩效是不现实的。

(3)注重系统的反馈。反馈来自于项目团队所有成员和项目的所有利益相关者,来自于项目生命周期的各个阶段，这其中客户的反馈最重要。我国目前不仅软件开发项目团队还不成熟，客户也是发展中的客户，这就导致项目客户需求的多样性、多变性和不确定性。软件产品或解决方案需要项目团队与客户在整个项目过程中充分沟通。

三、结语

在正确总结软件开发项目团队特征的基础上我们认为，提高目前软件开发项目团队绩效必须认识到，项目团队实际上是一个为实现项目干系人需求和愿望的完整开放系统，团队应该在提高内部绩效的同时加强与外部环境的沟通与