项目目标管理要领：目标看得见，才会好执行
(一)项目目标为何失控?
案例：HA公司是国内一家海洋工程装备制造企业，曾创造过多项中国第一。作为国家首批91家创新型企业和高新技术企业，HA公司拥有国家级企业技术中心、国家工程实验室，是科技部命名的国际科技合作基地。随着国内外海洋工程装备制造行业的发展，产品订单逐渐成为HA公司主要的利润来源，HA公司逐渐开始以项目的方式完成各项订单合同。HA公司实施项目管理多年，完成订单项目百余个，并逐步形成了项目管理体系。但是公司高层发现公司内部存在一个很严重的问题，就是项目目标经常不能圆满实现，实施过程中总会出现各种各样的问题。他们自己把这种现象称为“项目目标失控”。
HA公司将产品订单项目的内部干系人划分为决策层、项目发起层、项目管理层和项目实施层四个层次。
(1)决策层是指项目整个过程中对项目做出重大决策的公司高层。
(2)项目发起层是指发起项目并移交给项目管理团队的部门，产品订单项目的发起层为市场部。
(3)项目管理层是对项目的启动、规划、实施与收尾工作进行管理的部门。项目管理层主要由项目管理部、质量管理部、人力资源部等部门构成。
(4)项目实施层是指负责研发设计、工艺准备、物料工装采购、生产调试、售后服务等具体工作的职能部门，包括研发部、工艺部、生产部、采购部和售后服务部等部门。
经过一个多月的调研，咨询团队发现HA公司项目目标责任书由公司总经理和项目经理签订。但在这个项目目标责任书签订的过程中，项目经理和项目团队并未对项目目标和项目工作进行有效分解，对项目目标的可控性考虑不足，具体表现在：
(1)未能有效识别出需要公司高层决策和支持的工作内容。
HA公司的一位主管市场的高层说过这样一句话：“项目团队每次给公司高层出的都是救火的难题。事实上，很多事情如果能够在项目启动时就提出来，公司高层会有更充足的时间，更及时地提供有力的支持和帮助。”
(2)未对职能部门的现实能力进行估计，缺少项目部如何弥补能力不足问题的具体措施。
每到项目总结时，往往会听到这样的陈述：“由于生产车间产能不足，导致订单产品提交日期向后推迟1个月”“设计部门的图纸有问题，采购部门所采购的物资种类出错，车间没有原材料进行生产”。
(3)在采购计划中缺少对供应商控制的规划，在合同中对执行过程控制和冲突解决的条款设计严重不足。
负责生产的主管经常向项目经理抱怨某某供应商提供的零部件规格有偏差，给现场生产工人的操作带来极大的不方便，而且极有可能会对产品的质量产生影响。项目经理也经常接到生产部门这样的投诉：“我们需要的原材料还没到，对生产进度有很大影响啊！”
总而言之，在项目目标制定过程中，未对项目工作进行有效分解，项目干系人也未就项目目标达成一致共识；项目实施过程中，总会出现各种各样棘手的问题，项目经理为之头疼不已。
从HA公司的案例中我们可以看出，项目目标制定过程的核心在于：制定便于控制的项目目标，对项目工作进行有效分解，明确项目目标实现过程中所需要的公司领导的支持、各职能部门的配合、外部供应商的努力，并将这些工作在项目团队内外部达成共识。在制定项目目标的过程中，为确保可控性，项目经理和项目团队有以下三项工作必须开展：
(1)有效识别出需要公司高层决策和支持的工作内容。项目经理和项目团队经常在项目实施过程中突然提出需要公司高层决策或支持的请求，而这些请求往往需要公司高层通过集体讨论才能做出决策，或是公司高层与各部门协调才能给项目提供支持，不是马上就能做出的，因此项目目标的实现也会受到影响。
(2)对职能部门的现实能力进行估计，制定项目部弥补能力不足问题的具体措施。众所周知，项目管理能力是以职能部门的专业化为基础的。职能部门的专业化水平对项目实施顺利与否有很大影响。项目团队是项目管理的责任主体，对项目结果负责，因此项目团队在制定项目目标时应对职能部门的现实能力进行客观评价，并制定能有效弥补职能部门现实能力的措施。
(3)在采购计划中对供应商控制进行规划，在合同中设置过程控制和冲突解决的条款。公司外部的供应商也是项目组织的重要组成部分，供应商的专业能力对项目的顺利实施有一定影响。因此，在招标阶段选择优质的供应商，并在合同中设置必要的控制条款，既是对供应商的有效控制，也能保证项目目标处于可控状态。
（二）项目目标“看得见”，才能更好的执行
目标管理是项目管理的核心思想之一，明确并统一项目目标是项目管理者的首要任务。
目标管理通过一定的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各部门、各员工的分目标。在目标分解过程中，明确各级目标责任主体的权、责、利，所有的目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成了协调统一的目标体系。
很多时候，项目的大目标多数都是模糊的、够不着的，准确识别出真正的项目目标，对该目标进行分解并逐一细化，“渐进明细”，让其“看得见”、更好的执行，是项目成功的基础。
01.
这里，我们来看一个小故事：在迷雾中游泳。
职业游泳运动员费罗伦丝·查德威克，是美国第一个成功横渡英吉利海峡的女性。1952年，她决定再次挑战自己，从加利福尼亚海岸以西的卡塔林纳岛，游过海峡，到达加州海岸。
横渡的那天早上，海边突然起了大雾。查德威克入水没多久，就看不见护送的船只。恶劣的天气并未影响她，她心中只有一个目标，就是加州海岸。1个小时，2个小时……她越游越艰难。15个小时后，她已冻得嘴唇发紫、浑身发麻，又坚持游了30分钟，查德威克选择了发出求救信号。但上船后她才知道，自己当时离终点只有800多米。
同伴安慰她：“今天的雾太大，水温也不适宜，才会失败。”查德威克沉默了许久，摇摇头：“真正让我放弃的不是天气、疲劳或者寒冷，而是我一直想着加州海岸还很远，尤其当时间超出了预期，目标反而变成了压力。”
点评：
制定目标是一回事，完成目标又是另一回事。目标要看得见，够得着，才能成为一个有效的目标，才能形成动力，激励人们去努力实现它。
管理者在和员工制定目标的时候，经常错误地认为目标定的越高越好，认为目标定的高了，最后即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。
实际上，这种思想是有问题的。目标管理的激励作用之一，就在于当员工实现预期的目标、看到自己的预期成果和工作成绩后，在心理上会产生一种满足感和自豪感，会激励他们以更大的热情和信心去承担新的任务、实现新的目标。
然而，如果你给员工预定的目标过高、过远，当员工努力了很久还是看不到“海岸的尽头”时，目标反而会变成压力，让员工产生“破罐子破摔”、自暴自弃的想法和念头。
合适的目标最好是员工奋力跳一跳就能够得着的目标。当员工经过一番努力、下过一番苦功，终于达成目标后那种苦尽甘来的愉悦感与成就感，目标才会对员工有吸引力和激励。否则，员工宁可不做，也不愿意付出很多心血、费了很大力气之后，最终还是无法完成。
我们再一起来看看上述故事的后续发展：
两个月后，查德威克再次对卡塔林纳海峡发起了挑战。这一次，她将全程分成了8个阶段，在每个阶段都设置一个“看得见”的标志物，每游经一个阶段性标志物，既减少了压力，又增加了成就感。
最终，她成为第一位游过卡塔林纳海峡的女性，比男性的纪录都快了约两个小时。
02.
想必大家已经认识到制定出有效目标在目标管理中的重要性，接下来，和大家一起来了解下目标制定的SMART原则。
所谓SMART原则，即：
1. 目标必须是具体的（Specific） 。举个例子，我想减肥健身，这个只能算是一个想法，而不适合作为目标，因为不够具体。那么，我可以把这个目标具体化为：半年内体重由160斤减到140斤，且身体的体脂率从21%降到18%。
2. 目标必须是可衡量的（Measurable）。接着以减肥为例，半年内我要减20斤、体脂率降低到18%，那我前五个月都宅在家里，最后一个月再去疯狂运动行不行呢？这无疑是不合理的，所以说我制定目标时缺少一种可衡量的要素，还需要将目标量化、方便评估，具体为每周去健身房3-5次，每次健身1-2个小时。
3. 目标必须是可以达到的（Attainable）。这个不难理解，半年体重减少20斤、体脂率降低3%，这无疑是只要坚持就可以达到的。但是我如果说一周内体重从170斤减到120斤，那无疑是无法达到的。跳起来摘桃子可以，跳起来摘星星就有点痴心妄想了，无法达到的目标只会损害你的自信心和行动力。
4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)。上面我设定的“每周去健身房3-5次，每次健身1-2个小时”的目标与我的核心目标“减肥健身”是有密切关系的，只要我坚持实现前者，那无疑最后肯定能达到“减肥健身”的目标；反之，如果我定个每天读半小时新闻的目标，即使实现了，那也与我达成“减肥健身”的目标毫无关联。
5.目标必须具有明确的截止期限（Time-bound）。上面我设定的目标，限定了期限是半年，也就是2018年7月5日24时前必须完成，在此基础上可以进一步的细分时间到具体的日程里，没有截止期限的目标最终的结果多数都是不了了之。适当的截止时间（deadline）压力是必要的。
03.
懂得为远大的目标设置小步骤，让每一个目标都看得见、够得着，也是成功的关键。所以说，制定目标是目标管理的第一步，也是最关键的一个阶段。
作为管理者，与其用一个遥不可及、看不见终点的目标给员工压力，不如将其分解细化、制定出一个让员工“看得见、够得着”的目标，协助其制定行动计划，督促其排除障碍，让目标成为动力，激励员工更好地去执行。
（三）真正理解项目目标
作为技术管理者，经常有朋友和我诉苦，说接到了一个“无法完成的项目”，而聊下来，我往往发现，其实是他对项目目标理解不够深刻。通过调整项目目标，就可以让一个“无法完成的项目”，变成一个“合理的项目”
按项目管理的理论，项目目标包括了：范围，时间，成本，质量四个方面的因素。大家遇到“无法完成的项目”时，往往是指项目时间紧，无法完成。
其实，时间只是项目目标的一个方面，公司要求技术团队完成一个项目，规定了上线时间，但在项目范围方面往往不会界定地非常清楚。很多情况下，缩小项目范围，先做一个仅含基本功能的版本，就能够满足公司对于上线时间的要求
如果公司规定了上线时间，也对项目范围有明确的界定，无法通过缩小项目范围来调整项目目标，这时可以考虑“增加成本”，从其他项目抽调人员；临时招聘外包人员；由完全自己开发改为部分采购第三方模块；要求项目成员高强度加班，支付额外报酬；等等；当遇到真正重要的项目时，公司往往是可以在“成本”方面做出让步的。
另外，质量也是影响项目目标的一个重要因素。技术人员都知道，如果不考虑性能，安全性，可扩展性，异常处理，等方面，同样的功能，工作量会下降很多。允许带着一些 bug 上线，也能大大缩短测试阶段的时间。在公司可以接受的情况下，可以降低质量要求，先上线。上线后再靠后续版本提升质量。
总之，项目目标包括了范围，时间，成本，质量四个方面的因素。技术团队，作为项目的实施方，往往能对其中的一些因素进行调整，获得一个合理的项目目标。
（四）项目目标和SMART原则，你会用吗？
目标是在一定的时期内组织活动所期望的成果，是组织的目的和使命的具体化。项目目标是项目目的和使命的具体化，是在一定时期内，项目目的提出的项目要达到的预期成果，确定和管理项目目标是项目管理中最重要的管理活动之一，而正式确立项目目标是项目启动最重要的目的。
提到项目目标管理，首先说到目标管理。所谓目标管理，是运用预先确定好的目标把传统的管理理念和行为科学方法结合起来的一种管理方法，其主要的工作内容有以下几个方面： 有了目标才能确定工作、才能确定每个人的工作； 在目标管理中，强调的是“自我控制”的主人翁精神，主旨在于用“自我控制的原理”去代替“压制性管理”； 通过实施目标管理促使组织中的权力下放：集权和分权的矛盾永远是组织的基本矛盾之一，通过目标管理，有助于协调这一矛盾，促使权力下放，鼓励员工主动承担责任和风险，发挥主观能动性； 重视人的因素：目标管理是一种参与的、民主的自我控制的管理制度，有助于将个人的需求与组织目标结合起来。在这种管理制度下，上下级的关系是平等的，本着尊重和相互支持的原则，所以更注重人的因素。
目标管理模式的优点： 使组织有了明确的方向，每个人都明确了自己努力的目标； 结合了人性管理的思想，促使权力下放，强调自我控制，充分发挥员工积极性； 为业绩的检查反馈和效果评价提供提供了客观的基础。
项目目标的特征： 项目目标的层次性：从项目结构的角度看，项目目标可分为战略性目标、策略性目标和具体目标。其中战略性目标是项目目标定义的最高层的含义，由高层管理者构思和制定；项目的策略性目标一般由中层管理者制定，是组织期望实现的业务收益，组织通过生产项目产品来实现这种业务收益；项目的具体目标说明项目应该达到什么成果，项目的成本目标、进度目标、质量目标的圆满完成是项目成功的重要标志之一； 项目目标的多样性：项目目标分为成果性目标和约束性目标。成果性目标一般注重的是可交付成果，而约束性目标表现为时间、成本和质量（技术性能）三个基本方面； 项目目标的制约性：表现在同一层次下多个项目目标之间的制约协调；项目总体目标与子项目目标之间的制约协调；项目目标与组织总体目标的制约协调三个方面。
项目目标之间的平衡关系：项目范围管理就是寻找可以生产最大效益的项目实施范围和规模，从而确定相应的成本，管理的目的是谋求快、好、省的有机统一。
具体表现在以下三个方面： 当进度要求不高时，质量要求越高，成本越高； 当成本不变时，质量要求越高，进度越慢； 当质量标准不变时，项目进度过快或者过慢都会增加成本。 项目目标的确定，遵循SMART原则： Specific（具体的），具体的数字化的业绩增加或者效率提升，而不是尽最大努力去完成某件事情这种“泛泛之谈”，无法恒定就无法实现； Measurable（可考核的），大多数定性目标也是可以考核的，虽然不能像定量目标那样准确考核，但能用详细的说明规划、其他目标的特征或辅助方法来提高其可考核的程度； Attainable（可达到的），突出实现性和挑战性，一是通过努力能够实现的目标，二是目标要有挑战性，能激励员工更进一步； Relevant（相关的），目标的设定与项目希望的达成的结果是相关联的； Time-bound（有时限的），明确的完成时间限定。 确定项目目标的过程： 情况分析：在项目构思的基础上对环境和上层系统状况进行调查、分析、评价以作为目标设计的基础和前导工作； 问题定义：问题定义是目标设计的诊断阶段，研究并得到问题的原因、背景和界限； 提出目标因素：解决问题定义中各个问题的程度，是目标因素，项目自身的目标也是因素，确定目标因素应本着明确、具体、量化的原则进行分析和对比； 目标系统的建立：在目标因素的基础上进行结合、排序、选择、分解和机构化形成目标系统，并对目标因素进行定量描述； 研究目标系统之间各因素的关系：哪些是强制性的目标，是必须满足的？那些是期望的目标，尽可能去满足的？ 项目目标确定的结果是形成项目目标文件，包括：项目说明书、各种限制条件和假设的前提条件。项目目标文件设定了项目成功的标准，同时也可作为项目验收的依据。项目总目标的设定，须包括工作范围、进度计划和成本三个因素。