几个项目经理谈项目管理精髓，PMI项目管理体系为核心

（一）读懂项目管理中的精髓

前言
所谓的一小时系列，从来不是灌输与传授所谓的不可操作性内容，更不是神奇系列，而是通过经过实践检验的科学的方法论与真实的职场历练所得出的提高效率的总结，换言之，把一年的时间变为半年，这叫做捷径，把一年的时间变为一小时。
做任何事情都有方法和经验可循，这就是真正意义上的捷径。对于项目管理来说，就是把握好三个点，战略、战术、实战。未来仍然属于我们当中那些人仍然愿意弄脏双手的少数分子。
而从职场上能力模型的构建来说，大抵就是「懂人」「懂业务」「懂项目管理」，这句话有三层意思：
第一，对项目的管理能力属于成长之中必不可少的拼图；
第二，项目管理属于我们再进阶之路上能力的最高层级；
第三，大部分时候，我们需要在懂人，懂业务的基础之上才能做好项目管理。
我自身对于知识与经验的分享总会有一种担心，就是陷入傲慢与偏见的漩涡之中，所以在码字之前与网易杭研院的一些朋友们进行了充分地讨论，充分整理了一套行之有效的项目管理能力模型塑造。
1. 管理能力之上的战略构建
所谓的项目，是指为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力，其中临时性是指有明确的开始和结束，亦即要有很强的时间节点概念，独特性是指所提供的产品、服务和成果是独特的，也就是说我们需要提供的是针对性、要求更高的投入，项目的突出特征在于它是渐进明细的一项活动，即目标逐渐清晰，活动逐渐细化的活动。 

简单来说就像 MMO 游戏里一个复杂的任务，收集够了任务必需品，当然每一个任务必需品又会被细分为更小的人物，当你完成这些组合式的任务集合，整个任务就完成了。

2. 项目管理三大特点
我们从公司的宏观角度来看，项目就是公司战略的基础性单位，所谓的战略就是由若干个项目组成的项目群来完成，也就是说做完一个项目并不是终点，而往往是另一个项目的起点。项目管理往往具有三大特点。
一是小步快跑，时间节点会被切割地越来越细，很多时候都要做到以小时为单位，而在这其中，我们要忙而不乱地在项目里添加各自大大小小，轻重缓急的需求。
二是弱矩阵，参与项目的人，多半不是在公司实际组织架构下的人员集合，而多半是从各个部门抽调的精兵悍将组成的临时特种兵团，所以这是一个弱矩阵架构下的虚拟小组组合，一定要充分发挥个人软实力对团队潜移默化的影响，管理即服务，要有很强的服务意识。
三是最大的不变就是变化。互联网的项目往往不是独立的个体，而是杂糅在多个战略集群下的承上启下的定位，所以要同时兼顾到上下游的产品对接。
同时，对于内部来说，也要同时兼顾好上游的产品与下游的市场、运营、销售以及客服，另外产品的不同时期，各种需求也是完全不同的，种子期，发展期，稳定期，衰退期，运营策略也完全不同，需要用到不同的方法来应对多方位多角度下的项目管理。一言以蔽之，无招式，重在精神，只要能制敌即可。
3. 项目管理的能力模型与核心竞争力构建
修身齐家治国平天下，从来都是正向的完美推进。所以第一步是完成自我能力模型的构建，我们先看一张通行的项目经理能力模型图。 

技术能力
环境能力
行为能力
知识能力
我们不可能把所有的每一项细分能力用所谓的知识打磨好再去做项目管理，人永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。
所以最快的方式就是学一点项目管理的核心能力对应的知识储备,然后快速在实战中讲理论进行推演，从而找到最适合自己的方法。从这个角度来说，项目管理符合互联网思维里常用的最小可行和小步快跑的两大原则。
那么我们所说的项目管理核心知识储备，它主要是指我们在关于管理上的知识模块化，简要来说，就是规划能力，沟通能力，工具使用能力。
3.1 规划能力
项目管理从来都不是一个众多事情的无序集合，而是精细化运作的一个大工程，既有轻重缓急，又有瞻前顾后的精密考量。
规划能力我认为是一个在很多事情里价值量都极高的能力，就是如何把一件大的事情合理拆分为若干个可逐级执行、可模块化的不同阶段事宜，同时要结合时间线和当下的总体变化来考量，同时不要忘记，让所有人明白你这一套规则和方法论。
比方说CEO其实只需要做好三件事情即可，找人，找钱，定战略方向，项目经理其实很多时候跟CEO是同理的，你的价值在于建立做事情的方法论和管理上的规范规则，而非代替每一个人做事情。
这里第二个层级就是规划，艾森豪威尔将军说，没有任何战争是根据计划来取得胜利的，但是没有计划，战争也无法取得胜利，这个就是计划对于项目管理的重要性的精炼阐述，它告诉我们，即便是计划赶不上变化，但是计划里所做的全面准备，也足以让你能够有余力来应对突如其来的各种变故和事故。
那么具体来说，如何做好项目的进度规划呢，其实就是一个如庖丁解牛般地不断深入、精确、细化的过程。
第一，在项目立项前，必须要在于有经验的专家沟通好之后快速切割成若个干可以完成的目标体系，比方说1万日活，1万营收，并且给出你的预期以及你提出此预期的工具
第二，项目立项之后，要能进一步如解剖麻雀般将每一个目标切割成若干个需求，并与所有的成员推导出需求确认，设计，技术方面的衔接工作，这里面特别要注意对接时候需求点和时间节点的把控。
第三，需求确认后，要将需求内的工作，进一步明确细致入微的时间节点，例如设计确认，功能完成，零 BUG 及崩溃，发布前代码冻结以及版本内部上线时间。
这里不得不提一个很容易出现的问题，就是对于同一个目标完成度的不同理解，也是经常容易触发矛盾的点，所以建议在双方分工干活之前，务必确认好标准的指标与尺度以及对接人想要的结果，而这个工作是衡量项目经理能力的重要评判依据之一。
3.2 沟通能力
沟通能力则是一个每时每刻都会在锻炼，但是被多数人用地很糟糕的一个能力。实际上所谓的管理能力，就是你的沟通能力和说服能力，易到专车周航这里分享给大家几个要点吧：
第一，沟通不是说，沟通是先听后说，所以要学会要极短时间内，抓住对方的要点，迅速给出解决建议；
第二，沟通里最有价值的行为是问出好问题，好问题主要是设计底层逻辑和机制的问题，以及如何将浅层面的事情推进到更深的层面的问题；
第三，任何一次沟通必须提前准备，即便是在心里提前想好也可以，千万不要闲聊；
第四，不要在线上展开大战，不要打微信战，邮件战，IM战，最差也要语音沟通，最有效的沟通方式永远是当面的沟通。
3.3 工欲善其事
工欲善其事，必先利其器。工具的价值在于极大去提升我们的效率，我们不需要知道计算器是如何工作的，我们只需要用它快速得出计算的结果。
项目管理里涉及到的工具往往非常之多，推荐养成随时记录灵感的良好习惯，个人价值的高低，其实很多时候就在于细节优化的累积程度，用好云笔记系列的工具还有云协作系列工具，保证信息的充分与畅通性。
除了线上常规的工具，重点推荐几个物理性的常规武器吧。
首先就是极度建议站着开会，这么做的好处非常之多，会有很好的仪式感，像在做演讲，这个能力在日常里就该得到磨练。还能让人养成聚精会神的习惯，增强团队成员的凝聚力，从心理学的角度来说，站着没有座次之分，会有一种更加开放的感觉。
其次是如何艺术化地使用好白板和便签，简要来说，合理运用好不同颜色的白板做好线下的沟通，然后及时用线上白板做好沟通后的同步与记录，对项目进度帮助无限。
第三就是周会和周报，这里的建议就是多开小会，少开大会，会议比日常工作价值量甚至高的多的多，多开小会是指尽可能专注于管理和服务好你的直接面对对象，少开大会是指必要的信息只同步给相关同事即可，不需要全面扩散。
3.4 最浓缩有效的五条TIPS
从网易杭研院的同事沟通交谈后，他们给出了关于项目经理的五大浓缩建议，这里我总结提炼之后分享给大家。
第一，多做雪中送炭的事情，每天深度去思考，去推演到底项目最需要的是什么，而非开会与更换生产力工具
第二，不要凡事恨不得事必躬亲，千万不要尝试想着去替代团队内成员本来属于他们自己工作的事情，比起自己去做一件事情，通过施加影响，然后让其他人来完成工作从来都是一件更具挑战的事情，而你要做的，只是建立方法论和管理的机制
第三，不要充当一个追在屁股后的监工角色，你要做的在管理的流程、细则和机制之外，建立和梳理奖惩机制，去引导成员来做到合力完成一致的目标
第四，言必信，行必果，所谓的项目经理，必须在专业上做到最好，也就是如果项目内单一模块的工作交给你时，你是要能够做到最好的，否则你没有理由去指责他人做的不够好
第五，不一定要强势去施加压力，而是要兼容并包。项目经理不是将自己的个人意志强行施加给团队成员，而是在项目和公司的框架内，大家一起达到一个好的结果，永远树立求同存异，和而不同的想法，同时保留自己的核心原则，不可以违背。 

4. 人生即项目
从互联网的角度来考虑，我们自身都是一个产品，我们日常做的事情就是最自己这个产品的管理和运营，其实我们从一出生起，就在做自我这个大项目的管理。
不妨用游戏来做比方吧，美国的一位哲学家指出，全世界的游戏只有两种，一种叫有限游戏，即在大家都认可的规则范围内进行，并且一定会有结果的，同时参加项目的三方，运动方，裁判方，观众都对结果无异议，这就是指的有限游戏。
那么还有一种叫做无限游戏，无限游戏是指这个游戏没有结果，他是按照一些人的约定俗成推动一直往前走，有一点像有些游戏的无尽模式，或者说开放式的沙盒世界，而无限的游戏里可以包含若干个有限游戏，有限游戏里不能包含无限游戏，同时大的有限游戏里可以包含小的无限游戏。
这句话刷新了我对我们自身这个项目管理的认知。而在这个世界上，只有一种无限游戏，那就是你的人生，这就是所谓的无边界。

我们每天要思考的是，自己应当如何在千变万化的世界里，朝着一个最合理的方向去进化、去迭代，你的下一个版本到底该是怎样的，怎样是最大满足了你日常生活里的人对你的需求，怎样最好、最高效的满足了你的工作对你的需求，怎样满足了大多数情况下的需求，如是观之，这才是一个最重要的项目管理，也就是学习的最高境界——学以致用。

（二）项目管理的精髓是什么?

项目管理精髓（“项目管理三角形”）：时间（快），成本（低），质量（好）。
管理三角形
时间
质量
成本
首先要知道：
什么是“好”？
　　让企业盈利，赢得品质。
什么是“快”?
　　在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在项目日期的预测上，过于乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。
要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。
什么是“省”?
　　当然，省钱不是最重要的目的。一个项目花多少钱，是算出来的。一般的，实际的花费和预算差别在一定以内（依据个公司而定），是能接收的。因此，在做预算的时候，必须面对现实，而且一定要掌握一个原则—项目的成本增加必不可少，做预算时要有富余，留有余地。

（三）项目管理最精髓的思想是什么

项目管理体系是一种基于PDCA过程管理的先进思维模式和管理模式，同时也是一门综合的学科体系。通过对其九大知识领域的应用，达成和实现人们的需求和期望。项目管理应用非常广泛，从科学研究、国防工程、航天工程、建筑工程、新技术研发、产品研发、软件开发到决策活动、融资活动、营销活动、内部改善活动等，甚至是个人的学习、生活等，几乎无所不能。
　　项目管理体系为我们提供了范围、时间、质量、成本、人力资源、合同采购、沟通、综合、风险等九大知识领域，同时也提供了丰富的管理工具和技术，无疑，它凝聚和闪耀着人类智慧的光芒。
　　下面，我们就对其中一些既脍制人口，又惠及所有人的思想精髓，进行分享和探讨。
　　项目——即是对人们正在做和将来要做事的统称。
　　可以说，这一定义具有划时代的意义。意即我们可以把任何事，任何问题，都可以看作是一个项目，并可利用项目管理所提供的知识体系、工具和技术方法对其进行管理和解决，以能正确地处理相关事物，和解决存在的问题，达到我们所期望的预期目的。这一点，我们也能看出，项目管理实际上一个通用的管理模型，不仅对国家、企业、部门、团队，而且对于个人本身都是非常有现实意义，用以遵循的一整套管理思维。
　　项目成功的标志——“五个指头一个巴掌”。
　　在项目管理中，项目成功标志为，满足项目要求的范围、对项目完成的时间要求、完成项目质量的要求，以及成本的要求，在以上基础上获得好的客户满意度的项目，该项目就是成功的，我们将其俗称为“五个指头一个巴掌”。而这一成功标志，为我们建立了一个——人们处理一切事物和解决任何问题的结果如何的——通用的评定和衡量的标准模型及依据。
　　通常人们对于被处理的事情结果如何，只能通过感受来感知，没有确切可以依赖的科学方法去进行评估，所以会出现类似于“我觉得我把事情做得很好，而你说我做得不好，你的理由是什么，你的判定依据是什么了?”“你的依据很难让我信服，因为我根本不认同”的争议，而项目成功标志，解决了人们在此方面的困扰。
　　以上让我们获得了什么了，我想那就是让我们明白了：事(问题)要去处理和做，及(结果)做得(解决成)怎样才叫好(成功)。

（三）PMI主义（项目管理精髓）


PMP考试考的是考生对项目管理知识的记忆、理解，管理理念本身是一种最佳实践，没有绝对的正确与否。PMP考试的很多题目，并没有确定的唯一答案，当然PMP考试也从不公布所谓的标准答案，之所这样做PMI都是在推广一套普世的思想、理念和价值观。

PMI主义被很多参加PMP考试的学员所推崇，因此掌握这些内容对顺利通过PMP考试可以说是提供了一个法宝。不过，更重要的是，PMI主义是PMI项目管理体系的真正精华所在，是整个项目管理体系的支撑和精髓。

我们对PMI主义宣传的思想、理念和价值观做了详细分析和总结，如下：
通用篇：
1、项目经理能拯救世界，是伟大的工作，必须具有良好的技能（项目管理万岁）。

2、项目经理最大的利益在于项目本身，而非个人利益。
3、PMP考试是站在大项目经理的角度上，理解工具和技术的价值，并在项目中加以应用。除非特别说明，假设中的大项目一般可能涉及到来自多个国家的200人以上成员，至少一年，组织以前从来未做过类似项目，并且预算在千万美元以上。
4、项目经理在现实世界中具有PMBOK指南中所描述的各种权力并执行所有的活动的权力。
5、项目经理是在项目启动时被任命，而不是中途任命。
6、项目经理应理解所有的项目管理过程（比如知道什么先做，什么后做，为什么做）。
7、组织具有正式的项目选择流程，他们总是选择那些符合组织战略目的的项目
8、项目经理总是知道他/她的项目为什么被管理层选中，并且在规划和管理项目中确保哪些目标和商业论证需要达到。
9、团队成员被激励、授权和参与进来，并已准备好建议，他们不需要项目经理的日常细节管理。
10、项目经理花时间在规划、管理、评估和控制项目的范围、时间、成本、质量、风险、资源以及客户满意度上。
11、组织中有项目管理办公室（PMO）的机构设置，PMO对于跨组织的项目具有重要而清晰的职责。
12、组织中具有项目管理政策，项目经理加以应用到他们的项目中。这些政策可能包括项目管理方法论，风险程序和质量程序。
13、项目可能是项目组合或项目集的一部分，项目与其他项目之间的关系能够显著影响到项目经理如何开展他/她的工作。
14、组织对以前所做过的项目具有完整的记录（历史信息与经验教训），包括工作包定义、工作包的成本、敞口风险（PMBOK中所谓的组织过程资产）。项目经理使用这些过去项目的历史信息来规划他当前的项目。随着项目进展，项目经理根据当前的项目填写历史记录与经验教训进入组织的知识库。
15、项目经理在公司现有的系统和文化（事业环境因素）中工作，项目的一项成果是为增进这些系统提供输入。
16、每个项目都有项目章程，以授权项目和项目经理角色。
17、WBS在每个项目中都运用。
18、项目管理计划不仅仅只是一张甘特图，而是一系列管理计划的综合。项目经理知道建立一份真正的项目管理计划需要涉及哪些内容。
19、项目经理建立和保持现有其他文件（项目文件）来补充项目管理计划以帮助规划、管理和控制项目。
20、干系人参与到整个项目中。在规划项目和建立沟通管理计划和干系人管理计划时需要考虑进去，他们也可以帮助识别和管理风险。
21、人们必须因为他们的工作而获得报酬。
22、PMI不允许镀金（增加额外的功能）。
23、既然大多数项目在矩阵环境下被管理，所以那些在激励理论和项目经理权力理论中看起来比较容易的话题在考试中就显得特别复杂。
24、项目经理有专业职责对项目管理的工具和过程加以适当运用。

（四）PMP考试的项目管理精髓内容

免费试学
    拿到PMP证书，并不是我们培训的最终目的。PMP证书只是证明我们初步具备了正确的项目管理意识和操作技能；证明我们能做正确的事，并按正确的流程做 事；证明了我们能用正确的思维做正确判断的能力。在项目管理中，PMP证书只是赋予了我们一个美丽的外表，但如何能在实际工作岗位上用到它，并充分发挥其价值呢？在拥有认证的基础上在我们的业务管理工作中熟练运用PMP的知识不断实践、应用和改善，这才是学习项目管理的精髓：

    首先，项目管理知识具有广泛的普遍适用性，它的基本理论不会过时，适用于绝大多数领域的工作。在现实复杂的工作环境中，学会洞察管理层的管理思维、做事风 格和作业流程，了解业务相关利益者和干系人的需求，并能平衡这些需求，通过规划、实施和控制把事情与工作做好。

    做为一个PMP，需要运用在证书培训中学到的思想方法来在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对具体涉及的工作进行有效地管理，拟定计划方案 去解决问题，更有计划条理，更高效地去完成一件事，帮助我们真正改善业务管理质量。例如在业务开发工作中，对产品的相关工作可以采用多种WBS的分解方式 进行：按产品或项目的功能分解、按照项目的各个目标分解、按照产品的实施过程分解等。平衡项目管理的多重制约因素（范围、进度、预算、质量、资源和风险）。

    其次，PMP偏重于实践，相对与项目来说，项目经理是一个兼顾规划者和执行者的角色，不但要注重于目标，更要注重于怎样带领团队使目标实现，这个意义很大一部在于对人的组织协调能力，需要的不仅仅是书本知识，经验和实践的历练相当重要。

    明确项目管理部门及人员的分工与职责，形成工作说明书。规范及细化业务管理流程，并按照项目管理的方法进行监控、总结并改进流程。

    团队建设方面： 确定计划及目标，提高人员的交叉培训的质量，重点提高团队人员的项目管理和合同管理知识。以老带新，进行团队梯队建设。在人员流动频繁的现状下，加强人员之间的信任与认同感，增进团队协作。

    项目建设管理方面：以PMP的知识完善项目从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

    总之，项目管理需要的是我们的综合管理能力，除了基础知识，很多时候依赖于我们的特质和经验。但不管是什么，我们必须学会怎样去发现、表现、应用和控制它。资源永远都是有限的或者说是短缺的，如何在有限的资源下取得项目的成功才是我们可以体现价值的地方。