对利益相关方提高认识，八核心步骤管理好项目相关方

(一)怎么搞定项目相关方     作者：高屹 著名PMP项目管理培训专家

　　宜家家居对很多都市人，特别是有着小资情调的年轻白领们有着很强的吸引力，那些简约而不失时尚的精巧设计，确实让人心动。特别是到了周末、假日，宜家的卖场中总是人头攒动，不少人甚至把逛宜家当成了一种休闲的方式。

　　如今家居卖场有很多，而且规模一个比一个大，从场地的规划与布局来看，大部分都采用了大空间、无障碍、低密度摆放的风格。在购物环境方面，确实能给顾客一种更加宽松、放松且不受压迫的感觉。但是宜家却偏偏反其道而行之，在总体空间有限的情况下，不但没有降低商品的摆放密度，而且多采用1:1样板间的方式，把原本不大的场地分割成了一个个更小的、更独立的空间，而留给顾客的，只剩下一条被事先标注出方向的、弯弯曲曲的小路!但是这种看似狭窄、压抑的布局，却没有影响到人们的购买热情，去过宜家的朋友可能都有一种感觉，就是在这里你不用担心迷路：只要按照卖场地面画出的路线走，保证你一个角落也不会落下! 

　　主动引导客户，这种思想不仅体现在某一类商品区域，而是被宜家充分地贯彻到了整个卖场。例如，当你来到北京宜家某分店的商场入口处登上电梯后，你就会被一直送到最高的第三层。尽管中间有一次停留，不过那仅仅是个休息平台，你从那里是无法到达第二层的。当你逛完第三层并从它的出口步行下到第二层后，你来到的才是第二层的入口。你必须从这里一路走到其出口，然后才能下到第一层，完成一些大件商品的提货及付款。

　　当然，这种看似强制的路线规划中，也有相应的灵活性，比如在每一层的卖场，都会有若干个小门，用醒目的标志提示顾客，从这里直接穿过可以迅速绕开某类商品的展示区域，以便节省时间和体力。站在商家的角度，这种用心的设计可谓巧妙至极，它让有限的空间得到了最充分的利用，并且为每一类商品都提供了公平的展示机会。而站在顾客的角度，这种硬性的路径规划从表面上看，确实剥夺了人们更多的选择方式，但是客观上却又有效解决了现代人经常遇到的一个困扰：选择障碍!

　　随着社会经济的发展，市场上的商品越来越丰富，但是越来越大的选择空间反而让很多人不知如何决策，比如先挑家具还是先看饰品?除了买厨房用品，用不用再挑挑客厅的摆设?当人们苦于抉择的时候，宜家通过“我的地盘听我的”的办法轻松解决了这个问题。据说，得益于这种特殊的布局方式，在顾客从头走到尾的过程中，最终有高达60%的购买商品并不在顾客最初计划购买清单之内。此外，顾客找到东西的快乐被“延迟”了(必须按路线逐步前进)，最后买到东西时的快感会是原本“计划购物”的好几倍。

　　宜家对卖场的用心规划，可以说是主动引导相关方的成功案例，其实这种对相关方的主动引导，在很多领域都能够发挥积极的作用，比如旅游行业。放暑假的时候，笔者带家人去承德玩。为了能有更多的行动自由，我们选择了自驾游的方式。因为是第一次去承德，所以出发前特意在网上看了一些网友的“攻略”，并挑选了几处景色和口碑都不错的景点，但是因为天气、停车位置、人流量、时间等制约因素的影响，最终也没能把计划中的景点全部看完。

　　其实承德的旅游资源非常丰富，如果说杭州是建在风景区里的城市，那么承德就是一个建在文物古迹中的城市，避暑山庄、小布达拉宫、外八庙、棒槌山、蛤蟆石……除了秀美的风景，承德更有深厚的历史文化底蕴。每年去承德旅游的游客不可谓不多，但是真正被开发出来的旅游景点却屈指可数，大量的古迹少有人光顾，甚至少有修缮。而那些名气大的景点，面对节假日汹涌的人流，却又疲于招架，超负荷运转。

　　其实，在这个问题上，承德就可以借鉴宜家规划路线的方法，针对不同的季节、不同的景区特点，给出个性化的旅游指导。比如具体的、合理的避暑山庄的旅游路线。避暑山庄的面积很大，景点众多，号称“康乾72景”，但是现在的景区地图上只标注出了这些景点的大致位置，却没有提供合理的观光路线。先看哪个，再看哪个，怎么走能减少回头路，每个地方有什么典故、趣闻，对于大多数游客，特别是第一次到避暑山庄的游客来说，这真的是个很让人头疼的问题。

　　如果景区能提供若干条合理的规划路线，以明确的指示标志来主动引导游客(比如红线、蓝线、黄线，分别覆盖不同的景点，路线长度不同，以对应不同的游玩历时，供游客自行选择)，既可以为游客提供便利，还能更加主动地对游客进行管理，比如节假日期间对大客流的合理分散、疏导，一些热点或交叉点地段的安保管理等。这种看似限制选择的服务，其实是为游客提供了更加周到的服务，更能满足游客的需要，赢得良好的口碑，进而带来更多的游客，形成良性循环。

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　　在项目工作中，提前规划路线图也是一种非常重要的方法，特别是在验收环节上。有经验的项目经理都知道，随着项目的启动，项目的验收工作就应该及时考虑开始了。虽然具体技术性工作确实要等到可交付成果阶段或全部完成后才能执行，但是最重要的一点——验收标准应该及早制定。

　　虽然很多项目在启动之初，就已经明确了最终要以国家标准、行业标准或国外的相关标准作为验收依据，但这往往只是一个大的框架。不管国家标准还是行业标准，都是某个领域中最全面、最严格的标准集合。而落实到具体项目成果，往往只涉及这些标准中的部分子集、章节。真正确定项目成果验收标准的范围，甚至是验收标准本身，通常都需要由项目的各相关方协商确定。项目管理培训

　　项目团队将这个工作启动得越早、越主动，对团队自身越有利，这相当于把确定验收标准的主动权抓在了手里，通过合理地引导客户，在双方都能接受、认可的前提下，合理降低验收难度，为验收工作扫清障碍。反之，如果验收标准的确定全部由客户一方决定，显然会在最终验收环节给项目团队造成极大的风险。 

　　对相关方，特别是外部相关方的管理，由于项目团队缺乏必要的权力，有时候是难以实施或奏效的，但是从满足相关方需要的角度出发，合理、及时地引导相关方，却能起到意想不到的作用，如宜家的路线规划。您下次再去宜家购物的时候，请留意一下您的购物车，看看在最后结账的时候，里边是不是真的有不少计划外的“收获”呢。

　　作者：高屹，《项目管理评论》职业规划研究中心主任
　　文章来源：项目管理评论

（二）实战项目管理：相关方管理八核心步骤

一、闲聊相关方
      中国历史上写得最好的两首“亲人之斗” 数三国·魏曹植之《七步诗》和唐的李贤之《摘瓜辞》。儒家之君君臣臣父父子子、父慈子孝兄友弟恭，在利益权力输送面前显得苍白无力，何奢谈舔犊情深、羊羔跪乳。附《摘瓜辞》如下：     
      种瓜黄台下，瓜熟子离离。
      一摘使瓜好，再摘使瓜稀，
      三摘犹自可，四摘抱蔓归。
      而在项目管理里面，那些相关方，Ta们超脱于亲情之脉，Ta们的期望利益如何管理呢？难，难于上青天。
      PMBOK知识体系里面，其中两个重要构成部分：
      部分A：目标框架－含范围、时间、成本、质量
      部分B：资源落地－含人力、采购、相关方、沟通
      部分A是君子，咋看冷若冰霜、声色俱厉，但却条理清晰，有据可循。似难实非难，项目经理培训或实战完全基本搞定。
      部分B是小人，粗看和颜悦色，如沐春风，但却笑里藏刀、章法难循。似易实最难，项目经理需用一辈子优游涵泳，在年少戒色、壮年戒斗、老年戒得中前行，在三十而立、四十不惑、格物致知中升华。
      就部分B，打破去看，人力是相关方管理的局部核心，采购是相关方管理的局部第三方管理，沟通是相关方之间需信息传递。故资源落地几个知识领域其实核心就是相关方管理。君不见：
      比干之剖心；
      韩信功高震主之血光之灾；
      岳飞之莫须有；
      不得志之苏轼；
      被凌迟的袁崇焕；
      如滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。你不是乱世之英雄豪杰，不用担心如上之危，你仅是中华伟大复兴之精英之一而已。但古人与我们有相同点：
      我们是人，是社会人。

二、生态百图

       人是一个会思考但却脆弱如芦苇杆的人；人表达期望的方式在“动物”和“神”之间摇摆不定。每根“芦苇”迎风飘荡，但却极力控制自我之摇摆，试图掌握自我之命运。于是不同命运人在某个机缘巧合的时候交织在了一起，如某项目。于是，个个试图掌握自我命运的人表达出了各自期望，呼哧呼哧的唧唧歪歪，时而如胶似漆，时而势同水火。在冰火两重天熔炼着项目经理，一位21世纪黄金职业的代表，要么在此“熔炉中小心脏受到伤害”，要么在此“熔炼中重生涅槃升职加薪”。寻“知音”看生态百图：
你战战兢兢、忙忙碌碌、焦头烂额、患得患失中带领团队做项目，绩效和升职与你巧妙擦肩而过。你心里想，没有功劳也有苦劳啊，但为什么高层没看到你的苦劳呢？甚至埋没了你的功劳，或许你的功劳又被巧妙的移驾。
更可气的是，移驾你功劳的，是那些在你心目中“尸位素餐”的一群家伙，动嘴不动手，倚老卖老，有文化属性的痞子。
对成员，你没有绩效考核权限，你低声下气推动任务。成员一句“你行，你来做”就够你喝一壶的。
客户投诉你

三、解决之道
      两条途径：
3.1、武装自己在知识层面和向内求（反求诸己），从历史哲学人文中日新月新汲取智慧，在慎独修身中感悟。——这个归属高级项目经理修炼篇，这里不聊，强化自己逆境的应对能力。
      3.2、掌握相关方管理知识，可通过其他管理学加强(PMBOK的相关方管理相对较浅)，以下总结“相关方管理八核心步骤”：
实战项目管理：相关方管理八核心步骤
a、轻重缓急：通过识别相关方，利用权力利益影响分析，棘手相关方管理技术。分析出相关方在项目里面的期望，和相关方在项目生命周期不同阶段的参与程度。
b、盘根错节：根据相关方期望，有的放矢制定管理策略。可使用决策链分析，也可利用思维导图技术。发现相关方潜在交叉（如关系）和决策关系。
c、发现差距：相关方参与评估矩阵。发现相关方所需参与程度与当前参与程度差距，利用相关分析技术分析差距原因，利用专家判断等技术找到消除差距的策略。
d、性格胶片：性格色彩分析技术、九型人格等。个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。而人的习惯行为和生活态度构成人之性格，思维决定行为可理解为个性决定性格或包含性格。应对策略稍许不同。
e、目标管理：共同讨论，形成共识，获取支持，减少对立。量化目标，丑话说在前面，避免后期争论。
f、情绪管理：人际交往技能，通过适当权力如专家权力提升影响力。了解成员不光观察表面行为和态度，你可以通过交谈阅读其思维层面，通过提升自我情商修养敏锐预测出团队成员行为，做到有的放矢提供对策。
g、唧唧歪歪：信息管理、看板管理。做好了相关方管理策略，还需在执行的时候做好如沟通和协调促进相关方合理参与项目，避免混乱；注意敏锐识别相关方的关注点和问题，并帮助解决。
h、见风使舵：不是贬义啊，随着项目运行，相关方期望会发生变化，或按策略执行不理想，就需要及时挑战管理策略，满足相关方期望。

序3.2是项目经理需重点提升部分，但06版PMBOK相关方管理偏重理念传递，实际工具技术相对缺少，此部分将是后期版本提升最多的地方。可结合其它相应书籍提升。
借用毛泽东名言：“任何有群众的地方，大致都有比较积极的、中间状态的和比较落后的三部分人。领导者必须善于团结少数积极分子作为领导骨干，并凭借这批骨干去提高中间分子，争取落后分子。” ——这是相关方管理最精髓的一句话。

（三）认识利益相关方,提高思想意识

如今真正做项目管理了一年多了，在自己狭小的视野中。结合自己做的。自己想的，在利益相关方这块。我主要有下面些体会：

项目管理第一任务：完毕项目目标。这个目标是各方的。我自己作为一个中间接口，那么须要对：
公司领导层（股东利益）、
下属职员：公司设计、开发、測试人员等（想着项目奖金呢）、
客户（系统需求完毕好<可用、好用>、给他的领导好汇报呢）
这几方都要做好，这样来看是一件非常难的事情。所以项目经理不好当就在这里。
我将公司领导看成父母。他们： 

第一是望子成龙，希望他所任命的人能干，肯干，实干。希望能成功；每一个公司情况不一样，我们公司可能是这种。所以对自己是一个鼓舞和机遇。
第二是带来利润，这个是做项目的核心目标。也可能是公司的发展战略或规划，在这个硬性指标前，资源约束、预算约束等就管理的必要之处。

我将下属职员看成孩子，他们：
第一想要项目奖金。那么项目奖金必须结合项目金额、成本、收益等直接相关，可能部分项目不一样，奖金是固定的，一般可能都是浮动的。项目经理直接影响了这个奖金。可是也必须说明的是。项目经理不是项目成败的唯一因素，这里不谈。

第二想要经验。能力的提升，这个可能可能对于上进的人来讲。也是非常重要的，通过项目累积经验，学到技能，这里要求项目既有创新性、又有先进性，让每一个人都有100%的激情投入。
这个可能因人（项目经理或技术经理）而异。

第三个人成就感，我是做开发过来的。如今做到这块就对成就感这块要求高了，这也是因人而异的，有成就感工作就有激情，一个“有追求的做法、想法”是我认知世界的唯一标准。所谓“有追求的做法、想法” 是在不同的地方有不同的诠释，一个敷的做法和一个有理想的做法，你是跟谁一起工作呢？

我将客户看成朋友，他们：
第一对新项目充满渴望。可能是满足新的业务，或者降低他们的日常工作量、个人绩效等等等，那么作为项目经理，最低标准是满足客户的基本需求（以项目基线为准），从而提高客户的惬意度。这须要多种策略，比方：降低客户的期望值、与客户沟通等。