新任项目经理如何提升执行力，激发团队士气和提高团队绩效
（一）作为部门经理，怎么处理好一个刚刚组建的团队
【案例正文】
我是刚调过来的部门经理，团队也是一个刚刚组建的，彼此不熟悉，工作环境非常压抑，平时大家都不会大声的说话，自己做自己的事，平时只能听见键盘的声音，部门开会的时候也是死气沉沉的，从来都没有人说要主动发言，点名的话，也是言简意赅，三言两语的，我们部门现在有一个案子需要策划，但是这种环境的话，很影响这个案子的进展，而且，以后的话，可能这个部门就是这些成员了，总这样相处下去，总觉得很别扭。
作为部门经理，怎么处理好一个刚刚组建的团队?
大家的气氛比较压抑的情况下，我该怎么活跃气氛?
题目：分析怎样在项目初始阶段去处理刚组建的团队
分析：1.作为部门经理，首先观察原来的团队说话管事的是谁，方式可以有团建活动开始，在喝酒过程当中了解每个人习性！2.搞定团队老大后，慢慢了解团队中二把手，从这里切刀，安抚项目组成员3.合理规范事务4.其余就靠自己的魅力了
分析：首先平时生活上的交流要尽量亲和， 工作上的交流要严格，对团队成员的评估要清晰，对有能力、工作态度积极的下属可以积极向公司申请更好的福利和工作氛围，比如，我团队中有些员工眼里有工作，每条主动加班到较晚的时间，甚至回家之后到了晚上11点还要和我交流工作上的问题，我就会跟公司申请免打卡的弹性工作时间以及提高薪水等待遇，并且让其他员工也看得见，以此形成一种团队氛围
分析：我个人认为团队管理，要亲近而不能没有距离。在合适的距离上，勤于沟通，了解了队员的真实需求，真实水平，才能针对他们需求进行工作分工，有助于他们成长。在他们工作中，有这种侧重点的话，这样有助于其提高自己的积极性。另外就是在私下可以建立一下私人关怀。做一下保健和团队建设方面的努力。
分析：1.安抚老员工，尤其是比你大的员工2.建立良好的伙伴关系，不要高人一等3.辅导新员工，关心员工成长最重要的是加薪力度调到最优
分析：还好不是空降的。我个人认为团队管理，要亲近而不能没有距离。首先要勤于沟通，了解了队员的真实需求，才能针对他们需求进行工作分工，有助于他们成长。在他们工作中，有这种侧重点的话，这样有助于其提高自己的积极性。另外就是在私下可以建立一下私人关怀。做一下保健和团队建设方面的努力。
分析：1.安抚老员工，尤其是比你大的员工2.建立良好的伙伴关系，不要高人一等3.辅导新员工，关心员工成长最重要的是加薪力度调到最优
分析：还好不是空降的。我个人认为团队管理，要亲近而不能没有距离。首先要勤于沟通，了解了队员的真实需求，才能针对他们需求进行工作分工，有助于他们成长。在他们工作中，有这种侧重点的话，这样有助于其提高自己的积极性。另外就是在私下可以建立一下私人关怀。做一下保健和团队建设方面的努力。
分析：1、奖励措施，出的点子被采纳，给予一定资金奖励；2、沟通措施，作为经理，多与公司员工沟通，了解其各自的特点、情绪、想法；3、举行户外活动措施，组织员工参与公司组织的户外活动，让员工们互相认识，增进感情；4、有效的管理制度，制定一套人事管理制度，哪些人适合干什么，发挥员工的积极性、各自特长。
分析：这个情况下，就要利用好非工作时间但在工作场所相处的时间了！比如午餐时间，可以逐人相伴同餐，让自己与其他团队成员交心；在比如，中间休息时间，可以和大家聊聊比较轻松的话题，拉近大家的关系，这样才能在头脑风暴的时候让大家在放松状态尽可能的贡献想法！
（二）项目团队执行力提升
打造好的团队，有人说靠制度，有人说要靠执行力，有人说要靠战略，有人说要靠目标。答案都是对的。同时，我个人认为团队的关键是团队成员。社会的组成细胞是家庭，企业团队的组成细胞是每个成员。如果每个成员的态度是一流的，并且能力也是一流的，则这个团队自然也是一流的！根据这个观念，我分享一下打造团队的一点见解。
首先，我们要树立一种信念，这种信念可以帮助我们个人迅速的成长，同时也能保证我们团队的超强执行力，这个信念就是：“我是问题的根源。” “我是问题的根源”它代表了一种承诺，代表了一种责任，也代表了一种思想。这种思想就是我对我自己100负责。
每个成员都要对自己说一句“我是问题的根源。”因为您的不负责，可能导致其他人没有办法更好的创造价值。销售部要对自己说“我是问题的根源。”因为没有良好的销售，企业就没有办法将产品变成现金，没有现金就好比一个人没有血液。开发部也要对自己说一句“我是问题的根源。”因为现在是买方市场，消费者的需求是多样化的，没有强大的创新和开发能力，则很难产生强大的市场竞争力。生产部也要对自己说一句“我是问题的根源。”因为产品就是人品，质量就是企业的生命。采购部也要对自己说一句“我是问题的根源。”因为我采购的原料和设备是一切生产中的源头。仓库也要对自己说一句“我是问题的根源。”因为如果我们的管理和服务不到位就会影响口碑，影响口碑就意味降低了我们在市场中的形象。
一个团队成功不成功，很多时候并不是取决于干的做好的那个人，而是取决于干得做最差的那个人。因为如果把一家企业比喻成一部机器，则每个成员就是一个零部件，任何一个零部件出问题，都可能影响到整部机器的运转。
打造好的团队的首要关键就是要多学习。个人赚钱靠脑袋，企业发展靠思路。
打造好的团队的另一个关键是敬业多一点。没有敬业就没有卓越。
当接近成功的时候，千万不要松懈下来，而是要保持状态，继续发力，这样才能保证最后的成功。敬业通俗的讲就是敬重自己自己的职业，千方百计将事情办好。敬业精神是团队精神的重要组成部分，打造超级团队就必须要打造敬业精神。
打造好的团队的还有个关键是建立感恩文化。一个人越懂得感恩，他得到的就会越来越多，如果一个人不懂得感恩，觉得什么都是应该的，是理所当然的，他得到的会越来越少。我们可以想象一下：当领导感恩下属为团队做出贡献时，下属一定会加倍的努力。因为“士为知己者死”。当下属感恩领导给予他培养和支持时，相信领导会给予他更的多。因为“感恩才会拥有”。在一个团队里面，如果大家都懂得感恩，感恩所拥有的，感恩别人付出的。这样有感恩文化的团队一定是有向心力的团队。有向心力的团队，也必然是个优秀的团队。因为一只蚂蚁的力量是微弱的，但是一群蚂蚁的力量是让世界震惊的！
（三）案例研讨：新任项目经理的苦恼
项目背景：
老系统正在运行，运维工作量大。新系统开发过程中，必须按规定时间点完成上线。时间紧任务重。因为工作量大，周期短，项目一开始就有加班。
人物背景：
项目经理对原来系统业务比较了解升上来的，在项目中需要充当管理且兼职业务工作；配备老同事及新同事若干人。
问题：
1.在项目按计划中，发现大家技术都很强，但都有自己的想法。
评：有自己的想法是好事，但一个团队只能有一个声音。
2.有人不按规范开发，矫正几次后也烦了就不改。
评：使众人行，先补态度，再补技能。强补、弱补也需视情况而定。
3.分配有人新工作不做，私下沟通几次后回答只负责开发。
评：发现问题需分析问题。是技能问题，还是态度问题？前者简单，从指令到教练。后者是难点。一个人有情绪（存在态度问题）一定是内心有需求没有得到满足。需求合理且条件允许的前提下，人所欲施与人。
4.有人技术不够，培训多次，进度不理想，多次指导开发又占用太多时间。
评：分析进度不理想的原因。培训的方法抑或其它？
项目经理新当管理，经验不足，项目中可以跟客户谈需求。因兼职部分业务，事情一多，一没盯项目就延迟，每天忙得晕头转向。
评：要事第一。解决问题是抓住主要矛盾和矛盾的主要部分。有舍，才有得。
5.老同事本身负责老系统，也没精力分担更多新系统任务。
6.进度已经延迟。要启动新阶段任务作为项目经理该怎么做，感觉工作都派不出去。备注：人员应该不会换，以前了解该项目人员都离职了。
评：Teamleader最重要的不是事必躬亲，而是点燃自己照亮别人，向团队成员传递兴奋度，提升整个团队的士气和凝聚力，进而挖掘团队潜能。
项目经理很苦恼！结合上述案例大家积极参与讨论，为项目经理出谋划策：
项目经理角色认知，职责范围：
A：项目经理没有理清自己的职责。没有安排好工作。把任务分配出去，项目经理要统一协调。项目经理解决不
了的问题要向领导反馈，让领导帮忙解决。
B：对于业务不熟的人员，进行业务培训。
C：项目经理不了解下属新同事，能否胜任，就分配任务。另外分配任务，任务延迟后没有一个奖惩制度。项目经理没有权限制定考核机制。项目计划是跟客户一起定制，客户把控，项目经理协调。
评：把合适的人放在合适的位置上；法治大于人治。
D：项目经理要把能丢出去的事情都丢出去。强制安排其他人接手项目经理的业务工作。
如何对下属进行有效辅导与培养？
A：分几种方式1.大讲堂式讲解系统的大概业务，2.老带新，由了解业务的带动不了解业务的人员；
B：业务方面也要老代新，分小组，让老同事当组长，激发老同事的成就感。
C：老系统有老员工，分配两个老员工来接手，还有一个老员工与项目经理一起培养新人。培训不理想就要分析是不是针对到了具体的业务点，是讲师说得不够还是学员不够认真。
D：新系统任务既然比老系统任务更重，那么至少要把一个老员工从老系统运维中解放出来吧。
团队建设很重要，如何激发老人，带动新人？
A：收买人心，做好思想工作。
B：先要梳理项目现状，才能对症下药。
C：项目经理可以拍胸脯“有锅我来背”。要有魄力，下面的人也不是没有能力，只缺保障。
D：大家态度端正，技术也行，就是不肯承担责任，等着分配指导，就是进度来不及。本身项目赶，一直都有加班。感觉团队项目组死气沉沉，该如何补态度？项目经理做不到，不了解人员特点，分配任务时不能知人胜任。项目团队缺少凝聚力，不知道人员需求，激励时感觉反效果了，变成我只要开发，不做其他了。
评：法治大于人治，而文化管理则是最高境界。选对人才-明确标准-统一思想-以身作则-文化牵引-机制驱动-星星之火-无为而治-优胜劣汰。打造责任和担当的文化。文化是由一个个的小故事堆砌起来的。一点一滴、一丝一毫，树立标竿，示范效应，通过各种宣传媒介（邮件群发、微信群、项目会）将团队中的英雄事迹传遍每一个角落。在每一个普通的岗位上打造明星和英雄！
E：激励就是给皮球打气，要随时打气。激励是看性格，他在乎什么在哪方面激励，比如有人有面子就当众激励，有人要成就感就给挑战的工作。其实不用补，就是做好自己，去影响他。分配有挑战的工作，分解工作目标，定期改进，毕竟每个人的价值观不同，不能让他变成你的样子。发挥他最大的优势就是咯。 改变自己的心态，化解，理解他，己所不欲勿施于人！
F：
1.建议项目经理先梳理出项目的重点和实施难点；
2.系统了解各个项目成员的情况，比如擅长技术能力及水平、业务能力等等，结合本项目特点针对性的进行培训，补缺补漏。
3.开会，强调项目现状及困难，需要大家配合加班，另外制定规范流程，强调项目规定，大家必须按规范走，不规范的，后续设计相关评审之类的让相关人参加，相关人修改，进行责任分摊。
4.资源紧张，项目进度延迟等等，应该及时做好可能的风险分析，及时暴露，可以定期给公司领导汇报，该加人还得加人。
5.从项目重点难点的梳理，应该可以获知项目需要什么哪类技能人才及所需业务知识。
6.结合项目特点及项目成员的情况，项目经理需制定出一套针对性的培训计划，选定培训内容，培训时间，培训讲师可以从项目成员中挑选，一个或多个。总之，能者上。
7.另外，公司针对盈利项目应该有适当的奖励机制，具体建议跟公司领导了解清楚，然后把奖励机制告知项目成员，激发大家的积极性。
G：
1、项目经理的职责太多了，而且很多是重要岗位，应该先减负（减轻自己身上的核心工作，可以做指导员，但是做事的一定不能是自己）
2、老员工问题，让他们带新员工，技术指导，工作验收核对（以帮他们培养B角为目标，只有B角才有办法请假）。
3、需要培养小组组长，一个人对10个人，项目经理肯定是管不全的，在项目中寻找适合当组长的人（领袖型人格得分相对较高的），培养起来负责一部分工作，勇于放权。
4、不按规范开发，项目经理先考虑下，是否要求太严格了，尽可能以客户的要求来要求小组成员，以被客户发现后会出现被客户要求加班修改的可能。
5、如果客户没有要求，那么可以提提修改的好处，如果大家不能接受，那么不要要求，否则会影响团队的氛围，当然你可以假借客户的要求让大家修改。
6、让老员工指导新员工做事：老员工就从以后有事情不会因为没有人会无法请假的角度入手；新员工就从让他多学习新的业务知识的角度入手。
（四）新任项目经理如何带领整个项目团队一起战斗
作为项目经理，最重要的就是带领整个项目团队一起战斗，做好团队建设，才能激发整个团队成员的士气，提高团队成员的绩效。
然而，在中国，很多项目经理并不具备项目经理的基本素质或者知识技能。这里有一个很明显的对比，在国外，项目经理是受人景仰的，只有经验丰富的受人尊敬的专家才能成为项目经理。而在中国，项目经理往往是一个愣头青，还没明白社会是啥就当了项目经理。也因此，项目经理在中国，只是意味着最底层的小干部，说白了和一个小组长差不多。造成这个现状的原因很简单，项目管理的概念在中国还处于一个起步阶段，很多公司不明白项目经理需要具备什么样的条件，因此往往将技术最拔尖、工作最努力、绩效最好的那个人任为项目经理，也不管那人是否仅仅只是一个技术狂热者。
我常常看到一些项目经理在抱怨，什么工作就像打杂的、员工不听话、工作任务不能被完成、自己没有什么实权、需求老是发生变更不知怎么办啦，等等一系列的抱怨，我看着总觉得好笑。因为这些我都经历过，都体验过。也深深地体会他们的痛苦，觉得好笑是在于那些抱怨的项目经理仿佛处在一种无头苍蝇的状态，只知道乱飞发出烦人的嗡嗡声，让自己觉得心烦也让别人觉得心烦，却怎么也找不到出路。
每个项目都是独特的，因此做项目一定存在各种各样的风险与问题，作为项目经理，就必须具备应对这些风险与问题的素质。项目经理是一个风向标，所有的项目成员都看着这个风向标航行。当项目出现问题了，风向标因为自己的情绪问题，随风乱舞，项目成员会看得很清楚。造成的恶果轻者是让成员看轻你，降低了项目经理在团队中的威信，重者就是项目失败，成员离开项目团队。
所以，作为项目经理，是一种修炼，以下种种都是需要慢慢修炼的：
1，脾气一定要控制好。不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气;
2，遇事莫慌。项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对; 3，永远不要让上级领导来帮你想解决方案。这个是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你遇到的问题。记住，领导只是做决策的，而不是帮你想解决方案的，否则要你干啥用?举个例子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案;
4，记住抱怨是没有用的。仔细回想一下，什么时候抱怨有用过?如果抱怨有用的话，那还要你干嘛?大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老板就乖乖涨工资了，你觉得可能吗?记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。遇到问题，就想破脑袋去解决。比如，团队成员有背景，耍专家大牌，不听你的话，
抱怨有用吗?不如想想问题的根源，再自己进修一把与人沟通的技巧吧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的;
5，要相信你的团队成员，多鼓励他们。批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重的考虑是否要批评。在批评的各种方法里，当众点名批评是最为严重的了。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。如果他们不优秀，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相
信他们，并鼓励他们，让他们做合适的工作;
6，注意公平公正。这是一个项目经理必须具备的品质，是一种职业道德。对待项目团队成员，必须公平公正地评价他们的工作绩效，并加以适当奖励。
7，客观如实汇报。这也是一个职业道德。对于项目状态，必须客观如实公布给干系人，越是隐瞒风险越高。人总会害怕因为犯错误被批评而有所隐瞒项目中坏的一面，报喜不报忧估计很多人都干过。其实做项目，出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了项目失败的时候也就是你的职业失败的时候了。我知道，要能客观如实地汇报，有点难，但是记住，这是必须的;
8，功劳不是自己的。记住，作为一个团队，你激励大家完成了项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子一个解决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧;
9，千万不要以为自己是打杂的。明白自己工作的价值，这是做好工作的前提。作为项目经理，一定会有很多琐事，写各种各样的报告，接听各种各样的电话，见各种各样的人，处理各种各样大小事情，没关系，只要你做这么多事情都是为了同一个目标，那么你的工作就是就是有价值的，虽然零散，也绝对考验你的能力。每天只做一件事情并不能让你学到时间管理，每天做10件事情就能让你必须学习时间管理。从工作中发现自己的不足，才能进步。把自己当成打杂的，心态已经不对，又怎会想到去改进呢?
随便列举了9条，都是项目经理需要修炼的，当然远远不止这9条。所以，当项目经理本身是一种修炼，修炼的正果不是你的项目成功，而是你的个人职业发展成功。