项目工作分解的步骤(WBS)

(一)工作分解结构
工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动。工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

一、工作分解原则
1、将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；
2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；
3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。
二、任务分解的方法　
1、采用树状结构进行分解；
2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。 

三、任务分解的标准　
1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节；
2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。
在我们日常管理项目时，要学会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。
创建要求
创建WBS时需要满足以下几点基本要求：
1、某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。
2、WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。
3、一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。
4、WBS必须与实际工作中的执行方式一致。
5、应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。
6、每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。
7、WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。
五、表示方式　
WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。
在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。
工作分解结构（分级的树型结构）
树型结构图的WBS层次清晰，非常直观。结构性很强，但不是
工作分解结构
工作分解结构
很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于主观性，一般在小的，适中的项目中的较多。

（二）项目经理在大型项目上如何进行工作分解（WBS）？

工作分解结构（简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。

一、 项目工作分解的步骤(WBS)
在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤：
1.先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。
一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身。在进行这一步时需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作?(一般情况下，项目的主要工作是指贯穿项目始终的工作，它在项目分解结构中主要被列在第二层。)
2.确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。
“恰当”的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化，因为对于将来产生的一项可交付成果进行分解也许是不大可能的。对每个可交付成果，如果已经足够详细，则进入到第四步，否则接着进入第三步——这意味着 不同的可交付成果可能有不同的分解层次。
3.确定可交付成果的组成元素。
组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。与主要元素一样，组成元素的定义应该根据项目工作实际 上是如何组织和完成的。切实、可验证的结果既可包括产品，又可包括服务。这一步要解决的问题是：要完成上述各组成部分，有哪些更具体的工作要做。对于各组 成部分的更小的构成部分，应该说明需要取得哪些可以核实的结果以及完成这些更小组成部分的先后顺序。
4.核实分解的正确性。
即需要回答下列问题：
(1)最底层项对项目分解来说是否是必需而且充分的呢?如果不是，则必须修改组成元素(添加、删除或重新定 义);
(2)每项的定义是否清晰完整?如果不完整，描述则需要修改或扩展;
(3)每项是否都能够恰当地编制进度和预算?是否能够分配到接受职责并能够圆满 完成这项工作的具体组织单元(例如部门、项目队伍或个人)?如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合适的管理控制。 

二、实际操作中注意的问题
对于实际的项目，特别是对于较大的项目而言，在进行工作分解的时候，要注意以下几点：
1、要清楚地认识到，确定项目的分解结构就是将项目的产品或服务、组织和过程这三种不同的结构综合为项目分解结构的过程。项目经理和项目的工作人员要善于将项目按照产品或服务的结构进行划分、按照项目的阶段划分以及按照项目组织的责任进行划分等有机地结合起来。也就是说，我们应该将项目的WBS、PBS以及OBS组合起来综合运用。
WBS、PBS与OBS合在一起，就提供了费用估算的结构，构成费用控制立方体(Cost Control Cube)。其实，任何两个分解结构结合在一起，都可以形成一个矩阵：WBS与OBS形成责任矩阵，OBS与ABS形成帐户代码，WBS与CBS形成费用估算表。
OBS，组织分解结构是项目组织结构图的一种特殊形式，描述负责每个项目活动的具体组织单元，WBS是实现组织结构分解的依据。CBS——费用分解结构 和ABS——账目分解结构，都是按照与WBS与OBS相适应的规则将费用进行分解而形成的相应的、便于管理的分解结构。ABS为组织单元承担分项工作而对 其费用进行管理的一种工具，可以作为项目费用测定、衡量和控制的基准。
2、对于项目最底层的工作要非常具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者是组织，以便于明确各个工作块之间的界面，并保证各工作块的负责人都能够明确自己的 具体任务、努力的目标和所承担的责任。同时，工作如果划分得具体，也便于项目的管理人员对项目的执行情况进行监督和业绩考核。
3、实际上，进行逐层分解项目或其主要的可交付成果的过程，也就是给项目的组织人员分派各自角色和任务的过程。
4、对于最底层的工作块，一般要有全面、详细和明确的文字说明。因为对于项目，特别是较大的项目来说，或许会有许多的工作块，因此，常常需要把所有的 工作块的文字说明汇集到一起，编成一个项目工作分解结构词典，工作分解结构词典中一般包含工作包描述以及计划编制信息，如进度计划、成本预算和人员安排， 以便于在需要时随时查阅。
5、任何项目也并不是只有唯一正确的工作分解结构，例如同一项目按照产品的组成部分或者根据生产过程分解就能做出两种不同的工作分解结构。工作包是完成一项具体工作所要求的一个特定的、可确定的、可交付以及独立的工作单元，需为项目控制提供充分而合适的管理信息。并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一 水平，各分支中的组织原则可能会不同。任何分支最底层的细目叫做工作包。

（三）制定工作分解结构的工作

工作分解结构（WBS）就是将项目的工作按照既定的设计进行分解成更细节的工作任务，将这些工作任务分配到项目团队的每一个人的日常工作中，这些任务不能再继续分解了，这些任务易于实现，方便跟踪。我们经常利用甘特图来描述任务，以及任务所需要的时间和人员。

工作分解结构分为管理部分和技术部分，管理部分将会议、定期沟通纳入到工作分解结构中去管理，技术部分，则是将目标可交付成果分解成为工作任务，工作分解结构有不同的分解方法，根据项目的不同类型采用不同的模式，一般产品按照产品的组成部分，项目找阶段来进行分解。制定工作分解结构的工作主要有：

1、根据项目目标的可交付成果，识别项目的主要阶段和主要技术组成部分，这是工作分解的第一层。例如传统的软件项目技术部分按照生命周期首先分为启动阶段，执行阶段和验收阶段，执行阶段分为需求、设计、开发和测试。项目的监控属于管理部分。本层面主要能够看到项目的阶段组成部分和完成目标需要做那些阶段工作。如果采用敏捷的方式，计划则是另外一种模式，定义好总迭代计划和本次迭代的Backlog和开发计划。

2、定义每一个阶段的阶段可交付成果，然后将近期的可交付成果，再利用一到二层分解到一周或二周内每天可以完成的细节工作包程度，即详细程度不可再细分，并可以估算出人月成本和工作历时，这样可以容易做到绩效测量和考核。本层面就是说明了工作的具体内容，并且也能说明先后次序。这些可交付成果是满足高层的所有工作的，同时也是可以向上组合成高层的工作任务的，即可以核实分解的正确性的。总之，这些工作构成的是项目的范围。

3、分解完工作任务以后，估算好完成的时间，同时也要检查任务和其他任务的关系，是否有实现先后顺序的冲突。如果是项目内，先后关系还相对好处理，如果是项目集中的项目先后关系就复杂多了，如果项目中的一个功能要等待另外一个项目的一个系统功能，所涉及的影响面比较大，需要项目经理能够从更高的层次上来审视项目。

4、将细节的工作任务分配到人来执行，实际的情况是，分解任务的工作是有团队共同完成的，在分解的过程中会出现很多冲突、妥协和平衡，一切不能想当然。分解完成的时候，也基本对个人角色所承担的工作任务达成了一致，大家对分配到自己的工作也表示认同，这是非常关键的一步，要不计划就发布不出去。

最后将计划形成可视化的文档，将计划发布出去，形成近期工作的计划基线。如果是复杂的计划，还会包括工作分解结构词典，一般包含工作包描述、进度计划、成本预算和人员安排等。工作分解结构是一项实践性工作，在实际工作中不能纸上谈兵，是考研团队执行能力，个人能力的重要工作。