成为优秀项目经理，需要具备哪些品质和素质和能力？

（一）优秀的项目经理需要具备哪些品质？

优秀的项目经理，是可以使项目利益相关者满意的项目经理。我不说满足项目目标，是因为某些时间延误、成本超支、甚至原本的质量要求未达到的项目仍然获得了肯定，无法否认这些项目的成功（因为存在低估项目难度的情况）。
PS，品质主要指善良啊之类的，成为优秀的项目经理，并非一定是怎样怎样的一个人。所以我回答的方向主要是做好了什么可以成为一个优秀的项目经理。

总结起来，有三点尤为重要：
1. 与人沟通并协调达成最佳的能力。这包括，能否充分理解项目投资方、利益干系人明地里与暗地里的需求、能否搞定团队成员（包括用正大光明的或者暗黑的手段）、能否搞定客户。在这方面，至少需要修炼诸如影响力、MBTI人格类型等，也要多在实际社交中学会察言观色。另外了解客户或者投资方的业务流程对理解他们的需求也会有很大好处。举个栗子，客户业务流程里面要求提交原理样机测试才能进入后续环节，你却没去了解他们测试的内容，很可能导致要测试的内容没好好做、反倒去完善了下阶段客户才会测试的内容，又或者测试样机准备不足天天被客户追剩余样机。
最后，凡事没有让所有人等所有方面完全满意的结果，必定是保全重要的、牺牲一下不太重要的需求。只讨好某几位项目的重要老大，最后可能死在小喽啰手里；只讨好上级，最后可能死在团队成员手里。

2. 做好工作分解结构的能力。我说的具体到工作分解结构是有原因的。因为工作分解结构上接项目的目标与整体规划；下接由此产生的每个任务包的资源分配(人力、资金、设备是重头)、进度、交付成果、风险分析、所需的表单模板等等。特别是向下延伸到任务包级别后，预算、进度表、资源到位、风险管理等都会很顺利。需要说明的是大家知道工作分解结构是层级结构，对于横向分类，必须求全责备（也就是100%原则）；对于纵向（也就是工作细化的程度）却不用求全责备。对于工作细化的程度，可以随着项目的开展、及根据实际需要，逐步明细。思维导图、头脑风暴、批判性思维、金字塔原理等都可以帮助全面思考。然而对于项目工作的业务熟悉程度也是一个考验，当项目经理做好了与人沟通，可以从项目团队成员那里得到协助，弥补自身业务不熟的欠缺。

3. 敏感、稳扎稳打做变更。管理最大的困难不是解决问题，而是发现问题（好像是德鲁克说的）。项目经理恐怕最大的体会就是很少按计划执行，多多少少都有偏差。作为项目经理，一个从整体角度确保项目的角色，最重要的工作就是发现偏差、判断偏差的影响、确认变更内容、用稳妥的方式确保变更被导入。把这部分做好，需要各方面组成的综合能力。然而，说到最基本的技能，统计分析工具与技巧、访谈技巧等麦肯锡方法挺有用的。

总结一下，识人、理事、应变可以成就一位优秀的项目经理。而且，识人先于理事、理事又优于应变。。


（二）做软件项目经理需要具备的品质和素质


1 我眼中的项目经理
1.1 人云“一个管理，半个专家”，我说“一个管理，两个专家”
如 今，我发现我们不得不面对这样一个现实——角色兼职。我习惯上把项目分为三类：性命攸关的项目（涉及到人身安全的项目，如铁路项目）；使命攸关的项目（具 有明确时间节点的企业级信息化项目）；普通项目（中小软件项目）。我相信大多数项目经理都同我一样，奋战于使命级和普通级项目。虽然，从软件工程角度来讲，我 们需要外科手术式的团队，人人各司其职，以专注于不同的方面。但事实是，我们的大多数雇主不会雇佣他们眼中“多余”的人员。这时，就需要由项目经理进行兼任。 从广义上讲，项目经理除了管理以外，常常会兼任两种角色——设计者和开发者。很多时候，我们不得不面对这样一种尴尬的局面，就是我们花费大量的时间在设计和编 码上，而不是项目管理。我也时常在反思，作为项目经理，我的知识体系应该是何种结构呢？
我想大多数的开发者都认同，项目经理需要具备一定的技术实力，否则就会发生外行管理内行的悲剧。从我的经历来看，在技术领域，有两方面知识对项目经理来说最为重 要。其一，软件设计领域知识（需求分析、架构设计、数据库设计、UI设计）；其二，软件实现领域知识（开发语言、测试调试、IDE的使用）。之所以，我认 为这两点很重要，是因为项目经理需要承担责任。很多时候，需要我们在没有技术总监支持的情况下来完成项目。 

1.2 不是所有人都适合项目经理
我认为项目经理需要具有以下天生的品格：
真诚 真诚自不用说，这是每一个管理者都应该具备的，最基本的不能被后天习得的能力。
骨气 血气之怒不可有，义理之怒不可无。项目经理必须有勇气对不合理的要求说“不”，必须敢于维护团队的利益。
坚毅 项目经理必须能抗压力，即使是项目这条大船正在沉没，项目经理也应该以超乎常人的勇气与决心来发号施令。

1.3 虽然理论很重要但更重要的是经验
书上的东西是死的，如何有效地将理论知识转化为生产力需要的是长期的经验积累。理论必须联系实际，管理没有攻略。

1.4 管好项目首先要管好自身
我不相信一个连自己都管理不好的人，能够管理好一个团队。一个人的为人处世透露了这个人的性格特点。我觉得一个对自己都不负责任的人，如何能负责一个团队呢？一个经常迟到的人，项目进度可以保证吗；而一个生活邋遢的人，可以保证项目质量吗？

1.5 找寻平衡而不是最优
范围、时间、成本、质量，我们受制于这4个维度。现实中，我们必须认识到，我们的项目成败决定于这四个维度的平衡。所以，更提倡的是，找到这四个维度的平衡点，而不是力求把这四的方面都做到最好，那是不现实的。

1.6 “四拍主义”不可留
“四拍主义”是最另我反感的做法，但的确在身边屡见不鲜。“一拍脑门干了；二拍胸脯没问题；三拍大腿出事了；四拍屁股走人了。”身边见过的听过的这样的例 子不少。面试官的能力不足以及背景调查的不彻底，助长了这些不负责任者的气焰。把一个项目做臭了，丢下个烂摊子就走， 不断地从一个项目换到另一个项目，换了几次简历上很漂亮，工资上涨也很快，但管理能力名不副实，很难理解这样的人却有很多企业抢着要。

2 Open Mind

2.1 海纳百川，取长补短
不管是对过程管理或者是对人管理，不同阵营之间的争吵越来越激烈了。不论你去参加何种认证考试，或已经处在某个阵营中，常常都会被像洗脑一样被灌输了某 种模式或理论体系比其他的更好。但其实真的没有必要，把项目管理风格划分的如此对立。如同软件工程的核心目的是降低软件开发的复杂度，我们不断探寻项目管 理模式为的也是最大可能地促成项目成功。所以，我认为任何好的，被广为认可的，能够促成项目成功的实践，在公司允许并且风险在可控范围内的都应该被实践和 推广。比如，我在项目中，虽然是对过程进行管理，但我仍然在不断地实践敏捷开发中的“持续交付”思想，我也得益于此。
2.2 学会思考
思考大有玄机，人不是天生就会思考，我们需要规避某些陷阱。
偏见 人是爱面子的动物，人容易被感情左右。当我们听到反对的声音时，多数人会本能地进行抵抗，而不是接受意见并进行深入思考。诸如此类的偏见还有很多，未经训练或者缺乏相关知识的人，很难把持中立地去看待问题。
片面地思考 乐观的人只看到问题好的方面而容易忽略风险，悲观的人则只看到问题的风险，忽略潜在的价值。
从众心理 人是群居动物，不擅长独立思考，人类需要社会，需要朋友。在思考时，人更倾向于选择大众说接受的，而不是思考者内心所真正认同的观点。这就是人的从众心理，但很多时候真理只掌握在少数人手里。
2.3 心理学其实很有用
几年前，我看到我熟悉的某位前辈在看心理学书籍。当时我很困惑，我不理解他的业余时间为什么要花费在和IT毫不相关的书籍上。但当我在某些思维或者项目管理书籍上，发现了心理学的影子，我才感觉到——心理学其实很有用。举一个例子，如下：
当我进入某个项目后，我发现了一个已经蔓延的低级缺陷，这出现了一个奇怪的现象，就是同事们有不少都发现了这个问题，并且认为有更好的写法，但是却没有 人反应给设计组，而原因惊人的一致——“这问题太菜了，肯定别人有去反应的！”在心理学里，这就是“旁观者效应”。关注一些知名的心理学实验，有助于我们 正确地审视团队，发现某些问题背后的本质。 

2.4 前期准备为自己
项目前期，我们面临着一个巨大的压力，雇主在催促我们尽快开始编码。如果，我们不能劝说雇主，并且学会向不合理的要求说不，那么很可能为后期的项目失败埋下 伏笔。软件项目，反应着这样一个本质——工作项之间有强硬的逻辑存在，而且，越是项目早期解决缺陷的成本越低，我们左右项目的方向也越容易。因此，如果项 目的前期准备不够充分，便草草开始编码，很可能会在项目的中后期暴露出大量缺陷，进度、士气、质量、成本都将受到损害。所以，为了团队考虑也为我们自己， 请做好前期准备后再开始编码。
2.5 质量很重要
质量这一关键核心维度，往往成为我们追赶进度的牺牲品。在范围、时间、成本都能检视和追溯的时候，会有人去牺牲那个最难以检视的质量。从开发者角度，我们不 断地强调代码质量，但是到头来，那些真正地敢于面对不合理设计说“不”的，努力维系代码质量的程序员，却得不到重视。进度固然重要，但很多没有技术基础的 项目经理，特别是不了解程序员文化的项目经理，正在牺牲质量来掩饰他们对项目进度管理的无能。

对质量的第一层认识——我们可以交付低等级的软件，但不能交付低质量的软件。
对质量的第二层认识——质量不是无止境的，满足需求即可。
对质量的第三层认识——低质量会造成优秀的开发者情绪低落。（如果让优秀程序员长期面对糟糕的代码，开发低于他自身质量标准的软件，会让那些真正热爱编程的人情绪低落，甚至质疑团队的技术实力并选择离职。）

2.6 落地的才是成果
忘记你的甘特图吧，在UAT没有通过之前，你的努力仅仅是一堆调试通过的代码。别被图表上漂亮的进度所欺骗，因为很多时候，进入UAT才会发现潜在的缺 陷（尤其是前期准备不足的时候）。我们如果对账面上的进度过分地乐观，往往会造成对风险管理上的疏忽。所以，保持一颗理性的心，UAT通过才算落地。

2.7 代码审查好过测试
不要过分地依赖测试，好的代码审查和快速反馈机制能够在早期缺陷还没有蔓延的时候就将其修复，而且根据我了解到的一些数字，代码审查发现的缺陷数量要远远高于测试。

3 工具
项目经理需要掌握常用工具的使用：
开发工具 如VS，Blend，代码生成器等。
管理工具 如SVN，TFS，Project等。
文档工具 如Visio，Rose，Excel等。
部署和发布工具 如IIS，Sql Server，Win Server等。

4 团队建设
4.1 尊重你的同僚
人 人生而平等。当读者读到这段文字，或许会认为自己已经足够足够尊重我们的同僚，但事实真的如此吗？很多时候，当我们自认为自己身经百战，能力高人一筹时， 我们真的能够秉承原则吗。下面列举的话语很极端，多少有些夸张，但我建议，同时也是真切地希望，项目经理们不要做下面的事情，因为那样真的会伤害他人。
“这代码写的什么呀！” 不要去否定他人的劳动成果，如果开发者的代码无法达标，请说：“你的代码存在缺陷，我有更好的建议。”
“设计我说的算，开发你闭嘴！” 不要遇到反对的声音就一概否定，开发者才是最前线的士兵，不论我们有多大自信，我们也应该倾听反对的建议，并进行公允地评估。
“这东西你要用一天写完？” 不要当众让开发者难堪，情绪低落只会让开发者向项目引入更多的缺陷。如果开发者没有完成进度，我们应该找到原因，解决问题，而不是一味地指责。
“你能力不行！” 对开发者自身价值的完全否定，此话一出，等着应对离职吧。

4.2 了解你的同僚
就像销售把客户分群一样，我们也应该学会将干系人分群。在这里我不想探讨如何进行干系人管理，这个话题太大了，我想说的是如何管理团队。归根结底，项目经理 是在对人进行管理。我们需要了解我们的同僚，不仅是其技术上的能力，也包括他们的性格和心理需求。人和人不同，有人图钱，有人为了学技术，有人工作求稳， 有人追求认同感等等。我们的同僚有不同的心理需求，在我们使用管理方法时需要结合实际情况加以调整，而不是一味地按照教科书照本宣科。很多时候，技术培 训，授权比加薪更能稳定人心。

4.3 永远追求多赢
“真正的团队需要同舟共济。”
项目的成功不能以牺牲开发人员利益为代价。我们购买书籍，参加培训，考取认证，出席峰会，花费大量时间来完善和实践项目管理方法，为的是能够在不损害团 队成员的利益前提下，控制成本，确保项目成功。很多时候，项目经理的绩效工资与利益挂钩，但我们不该为了个人利益而牺牲质量或者团队成员的利益。我们不站在公 司、团队、客户任何一方，而是站在三者的中心，以平衡矛盾。秉承职业道德，并不容易，会有同行的嘲讽，领导的评评或者客户的谩骂，但真诚和职业道德是我们 立足于业界的根本，仅仅这一个原因就足够了。 

5 效率

5.1 高效会议
“当一艘大船即将沉没时，需要的是发号施令的船长，而不是坐下来开会。”
现实中，我们往往把大把的时间都浪费在了低效的会议上。很多公司都不会开会，也丝毫不会发现低效会议背后的成本问题。我一直在实践高效会议的方法，以下是个人的经验分享：
常开会，开小会 这里所说的小会，其实更准确的说法应该是“快速简报”。定期进行快速简报，做到问题早发现，小的问题早期处理，大的问题集中开会讨论，可以减少“重型”会议的频率，并缩减缺陷修复周期和成本。
六顶思考帽 在会议上，使用“六顶思考帽”方法，可以使会议更为高效，结论更为可靠，利于解决实质问题。（我的博文“ 六顶思考帽”给我的启示 ”）
抓住本质 不用花费精力过分地修饰会议上使用的文档，尤其是技术会议，我们需要的是准确的图和表，而不是动画。文档主次清晰，结构分明，字体大小合适即可。
5.2 高质量文档
文档体积不等同质量 本着“没功劳也有苦劳”的想法，大量低质量文档全无重点，废话太多。
格式不可少但内容更重要 满足范本要求只是最基本的，内容才是文档的核心。
不能超越文档的范围 只写该文档包含的内容，不写多余的。
应该主次分明，而非流水账 把每一个小事情都汇抱的很负责，只会挑战读者的耐心。
图表更有力 多用图和表。
5.3 快速反馈
复缺陷的成本随着“从引入缺陷到检测到缺陷这间的时间”变长而急剧增加。（就像放射性物质在食物链中的沉积一样）
类似的，在项目管理中我们需要建立数个快速反馈环，诸如：
开发团队与测试团队之间 实现缺陷的跟踪、指派、追溯，提高缺陷修复率，防止蔓延。
测试（部署）团队与关键用户之间 快速搜集用户反馈，对用户进行指导，并及时通知用户发布新版本的时间，更新内容。
项目经理与关键用户之间 及时收集和处理变更，及时通知用户变更的处理情况，让其了解项目的进展（主要是让其知道我们在做事，从而放心）。
项目经理与开发团队之间 了解团队现在，倾听内部的声音，及时沟通并收集意见，预防人员流失。

6 沟通

6.1 入职座谈不可少，离职座谈更重要
入职一周后与离职前需要进行座谈。
每个人到达新环境都多少会有些不适应，加之程序员喜欢独自闷头做事，新人入职后需要额外的关注。需要在一周左右，与新人谈心，了解其是否遇到问题，并征求其对项目团队建议。这样既可以，让新人尽快融入集体，减少团队震荡的时间，又可以进行过程改进以提高功效。
离职谈话比入职谈话更重要。人员非正常流失，一定有其原因，必须通过离职谈话找寻问题的症结，好对症下药，进行持续的过程改进。此外，对销售来说的“每一个人都是潜在的客户”同样也适用于我们，也许下个项目他就是你的项目干系人，IT圈子本就不大，我们需要朋友。 

6.2 驾驭“牛仔”
“牛 仔”特指那些在团队中，特立独行的硬手，他们精通领域技术，有出众的能力和工作热情，而且多少会有些难以融入集体。虽然，牛仔们与项目经理的战争时常爆发（主 要是技术上争论），但我认为他们是真正的团队之宝。因为他们是真正的资深专家，而且往往具有更高的质量标准，他们常常发现那些别人容易忽视的质量缺陷，或 者有更好的写法，能够提出中肯的建议，能在技术问题上提供比较可行的解决方案。但是，性格使然，大多数“牛仔”都多少会有这样一种想法，别人的技术不如 我，我说的才是正确的，我不能降低自己的标准。这种心理导致了他们难以融入团队，并时常引发争论。以下分享我与“牛仔”接触的方法：
认同“牛仔”的能力，尊重他们的建议 大多数牛仔追求的是团队的认同感，而不是薪水，认可他们就是对他们最大的尊重。
让其独立完成某些复杂的核心功能 他们喜欢挑战复杂的任务，而那些C\V（复制、黏贴）的工作让他们感觉自己在浪费生命。
量才使用，酌情授权 他们在某些领域往往能达到一定的程度，根据其能力可以授权其负责某些代码质量或设计方面的工作，这样不仅能让他们感觉自己的能力被团队认可，同样也能利用 他们的“高质量标准”心理来提高代码质量（注意凡事有度，让“牛仔”做代码审查需要事先与其沟通，因为他们可能不会顾及别人的面子，而采取非常直接的沟通 方式，比如激怒那些年纪大的开发者，所以相对于“代码审查”他们更适合“技术培训”以及“设计评审”。）

6.3 如何面试
首先，我们只负责技术面试不要和应聘者沟通工资问题；其次，以下步骤，如果有未通过的，就没有下一步了。
第一步：破冰消除面试者的紧张感，一般是让面试者自我介绍下。
第二步：试探简历是否造假方法一，人对数字的记忆比较模糊，如果简历造假，那应聘者就会对简历上虚构的数字比较模糊；方法二，对简历上的项目经验有针对性地问询，看是否符合行业惯例。
第三步：能力评估结合笔试内容和岗位要求考核应聘者是否有能力胜任当前岗位，一般是纯技术性的探讨。
第四步：答疑介绍岗位或工作描述并回答应聘者问题 。

6.4 排除“资源”是最坏的做法
当 我们的开发人员无法胜任他的角色时，我更倾向于安排培训，而不是招募新人。说实话，看不懂现在的行情。大量的开发者涌入社会，他们对新技术夸夸其谈，但确 不明白自己写的代码在干些什么。我也负责面试，在年轻的程序员中，基础好的已经越来越少了。所以，不要寄希望于能通过裁员并从新招聘来解决资源技术能力不 足的问题。看过《人月神话》的同学们，都应该知道——往一个进度落后的项目里注入资源，只会使进度更加落后。所以，当发现“资源”能力不足，请优先考虑培 训，培训老员工的成本和周期要比新员工低的多，若培训不合格再考虑进行招募。


(三)项目经理的必备的能力

1. 概述
近期的 PMI 研究通过 PMI 人才三角 ® （见图 3-2）指出了项目经理根据《项目经理能力发展 (PMCD) 框架》需要具备的技能。人才三角重点关注三个关键技能组合：
技术项目管理。与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。
领导力。指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
战略和商务管理。关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。


2.1 技术项目管理能力
技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。有很多技术项目管理技能。本指南的知识领域部分描述了很多必要的项目管理技能。项目经理经常会依赖专家判断来有效开展工作。要获得成功，重要的是项目经理必须了解个人专长以及如何找到具备所需专业知识的人员。
研究表明，顶尖的项目经理会持续展现出几种关键技能，包括（但不限于）：
重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素。简单来说就是随时准备好合适的资料。最主要的是：
项目成功的关键因素；
进度；
指定的财务报告；
问题日志。
针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。
花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。
管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源和风险。

2.2 战略和商务管理技能
战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。这项能力可能涉及其他职能部门的工作知识，例如财务部、市场部和运营部。战略和商务管理技能可能还包括发展和运用相关的产品和行业专业知识。这种业务知识也被称为领域知识。项目经理应掌握足够的业务知识，以：

向其他人解释关于项目的必要商业信息；
与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略；
以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。
为制定关于项目成功交付的最佳决策，项目经理应咨询具备关于组织运营的专业知识的运营经理。这些经理应了解组织的工作以及项目计划会对工作造成的影响。对项目经理而言，对项目主题的了解越多越好，至少应能够向其他人说明关于组织的以下方面：
战略；
使命；
目的和目标；
产品和服务；
运营（例如位置、类型、技术）；
市场和市场条件，例如客户、市场状况（发展或萎缩）和上市时间因素等；
竞争（例如什么、谁、市场地位）。
为确保一致性，项目经理应将以下关于组织的知识和信息运用到项目中：
战略；
使命；
目的和目标；
优先级；
策略；
产品或服务（例如可交付成果）。
战略和商业技能有助于项目经理确定应为其项目考虑哪些商业因素。项目经理应确定这些商业和战略因素会对项目造成的影响，同时了解项目与组织之间的相互关系。这些因素包括（但不限于）：
风险和问题；
财务影响；
成本效益分析（例如净现值、投资回报率），包括各种可选方案；
商业价值；
效益预期实现情况和战略；
范围、预算、进度和质量。
通过运用这些商务知识，项目经理能够为项目提出合适的决策和建议。随着条件的变化，项目经理应与项目发起人持续合作，使业务战略和项目策略保持一致。
2.3 领导力技能

领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。随着越来越多的公司通过项目执行战略，项目变得越来越复杂。项目管理不仅仅涉及数字、模板、图表、图形和计算机系统方面的工作。人是所有项目中的共同点。人可以计数，但不仅仅是数字。

2.3.1 人际交往

人际交往占据项目经理工作的很大一部分。项目经理应研究人的行为和动机，应尽力成为一个好的领导者，因为领导力对组织项目是否成功至关重要。项目经理需要运用领导力技能和品质与所有项目相关方合作，包括项目团队、团队指导和项目发起人。

2.3.2 领导者的品质和技能

研究显示，领导者的品质和技能包括（但不限于）：

有远见（例如帮助描述项目的产品、目的和目标；能够有梦想并向他人诠释愿景）；
积极乐观；
乐于合作；
通过以下方式管理关系和冲突：
建立信任；
解决顾虑；
寻求共识；
平衡相互竞争和对立的目标；
运用说服、协商、妥协和解决冲突的技能；
发展和培养个人及专业网络；
以长远的眼光来看待人际关系是与项目同样重要；
持续发展和运用政治敏锐性。
通过以下方式进行沟通：
花大量的时间沟通（研究显示，顶尖的项目经理投入有 90% 左右的时间是花在沟通上）；
管理期望；
诚恳地接受反馈；
提出建设性的反馈；
询问和倾听。
尊重他人（帮助他人保持独立自主）、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职
业道德；
展现出诚信正直和文化敏感性，果断、勇敢，能够解决问题；
适当时称赞他人；
终身学习，以结果和行动为导向；
关注重要的事情，包括：
通过必要的审查和调整，持续优化工作；
寻求并采用适用于团队和项目的优先级排序方法；
区分高层级战略优先级，尤其是与项目成功的关键因素相关的事项；
对项目的主要制约因素保持警惕；
在战术优先级上保持灵活；
能够从大量信息中筛选出最重要的信息。
以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素；
能够运用批判性思维（例如运用分析方法来制定决策）并将自己视为变革推动者。
能够创建高效的团队、以服务为导向、展现出幽默的一面，与团队成员有效地分享乐趣。
2.3.3 权术、权力和办好事情

领导和管理的最终目的是办好事情。这些技能和品质有助于项目经理实现项目目的和目标。很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力。政治涉及影响、谈判、自主和权力。

地位（有时称为正式的、权威的、合法的，例如组织或团队授予的正式职位）；
信息（例如收集或分发的控制）；
参考（例如因为他人的尊重和赞赏，获得的信任）；
情境（例如在危机等特殊情况下获得的权力）；
个性或魅力（例如魅力、吸引力）；
关系（例如参与人际交往、联系和结盟）；
专家（例如拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书）；
奖励相关的（例如能够给予表扬、金钱或其他奖励）；
处罚或强制力（例如给予纪律处分或施加负面后果的能力）；
迎合（例如运用顺从或其他常用手段赢得青睐或合作）；
施加压力（例如限制选择或活动自由，以符合预期的行动）；
出于愧疚（例如强加的义务或责任感）；
说服力（例如能够提供论据，使他人执行预期的行动方案）；
回避（例如拒绝参与）。


(四)项目经理所需品质

项目经理所需的能力，总的来说就是对项目本身按目标达成的一种掌控能力，所做的每一件事都是为了达成这个目标而不断奋斗！
1.目标驱动：时刻问自己，项目的目标是什么？项目当前状态与项目目标的差距是什么？我该怎么去应付和解决？
2.系统思维：清楚的认识影响项目达标与成功的各个因素及它们之间的关系，建立适合项目的动态系统模型来平衡各方利益；没有最优，只有满意，时刻保持对整个项目的全局思维。
3.风险意识：时刻保持风险意识，预想可能发生的问题及对应的解决措施；能通过历史经验的积累，尽早识别项目中潜在各种的风险，在其转化为问题之前消除掉，防患于未然。
4.数据量化：保持用数据说话的分析思维，客观分析事物；各类资源分解、任务分解等，保持统计和量化管理意识，分析各类历史数据去发现项目执行过程中所发生的问题根源并采取纠正行动，准确的预测项目达标程度、效率及概率。

优秀的项目经理不是简单的达成项目进度和质量目标，而里面更加重要的是能够用最小的成本完成和交付项目，实现项目利润最大化。
优秀的项目经理能将平均分只有70分左右甚至更低的团队，打造成团队效率能达到80分甚至更高的团队，体现团队真正的价值。
说到底，项目管理最重要的还是管人，对外有诸多干系人的管理与沟通协同，对内有团队成员的培养与磨合；人管理的不好其他都是空谈。