如何让所有项目相关方满意？这可能吗？

如何让所有项目相关方满意，这可能吗？

我曾在经典服务管理培训教材，由莱昂那多·因基莱里和迈卡·所罗门合著的《超预期》中读到美国大型连锁汽车零配件销售集团卡索(Carquest)公司2007年发布的服务标准，印象极为深刻。其主要内容如下:　　
(1)我们的座右铭：出色的队友自豪地服务运动的世界。　　
(2)我们的目标：提供独一无二的客户服务、创新、队友机遇和行业领导　　
(3)我们的承诺：激情追求卓越。　　
(4)我们的卓越服务标准：　　
1)提供独一无二的服务是我个人的目标，也是我们团队的目标。　　
2)我永远展示我的真诚来赢得和维持客户的信任。　　
3)我有责任保持店面、设施、工作场所和车辆的清洁。我的仪表、言谈举止体现着品牌的卓越。　　
4)当我发现问题时，我勇于承担，直到问题解决。我有责任确保客户满意并维护他们的忠诚。　　
5)我建立的良好客户关系会带来终生的客户。　　
6)我乐于接受各种各样的队友和客户并与他们和睦相处。　　
7)我会踏出我的职责范围，总是热心帮助我的队友为客户服务。

　　
8)我总是以我坚强的性格和正直的品性维护和提升公司的声誉。　　
9)我总是彬彬有礼，尊重客户和队友。　　
10)我喜欢我的工作。我会以饱满的热情、愉快的心情和认真的态度为客户带来愉悦的体验。　　
11)我有责任保护队友和客户的安全。在我的服务范围内，我自己会注意安全、负起责任。　　
12)我接受过培训、熟悉业务，能为客户提供卓越服务。　　
13)我做事迅速、可靠且反应灵敏。我准时完成任务，敬业又专业。我的表现超出客户的期望。　　
14)我是一名领导，我率先垂范，在工作上和团队中以身作则。我不折不扣地奉行公司的价值理念。
　　
该服务标准完美地诠释了员工与公司、员工与客户应有的合作关系，以及每位员工该如何让各方都满意的方法、策略。其精妙之处在于虽未提及服务的细节，但是将服务本身可以带来的感官体验和效果予以说明，引导客户对服务有合理预期，也引导公司内部成员对其他成员的表现有了合理预期。

关键是，在此准则框架下，基本上人人都可以达到合格甚至优秀，且所有相关方也都会因此而满意。虽然行业有千差万别，但是管理者与员工期望的工作氛围和所有相关方期望被接纳的方式又何尝不是像这些文字描述的那般简单却又真实。故我认为此准则的设计者以极为精妙的方式很好地完成了这项工作，真正做到了令所有相关方满意。

让所有相关方满意，无论在生活中还是职场中，都是社会人的最高追求。当然，多数人往往不知道要从何下手才能慢慢接近这个目标。而我认为关键在于两点，一是尽力而为，二是预期管理。
　　
人们通常喜欢看到做事尽心尽力的人，一方面是喜欢这种靠得住的感觉;另一方面，尽力之下，任务的成功率就会大大提高。所以无论做什么项目，做到哪个环节，项目经理都不可忘记要尽力而为。
　　
之后，来说说让所有相关方满意的核心软技能——预期管理。相关方满意与否是心理上主观的感受，所以其并非是绝对值，而是取决于预期结果与实际结果的差距。如果预期结果高于实际结果那就是不满意，两者相等就是没有不满意，实际结果高于预期结果就是满意。所以，只要管理好各相关方对于项目的预期，项目经理在尽力而为的辅助下就能最大限度地达到令所有相关方满意的结果。
　　
整体而言，项目经理做好预期管理时需要注意以下几点:　
(1)对项目极为了解，知道难度在哪里。项目经理拿到项目时务必仔细、全面地对其进行分析，依据知识和经验将项目的内容、各模块技术难度、整体可完成性做好合理评估。此外，项目经理尽量不要承揽与自身能力差距过大的项目，若高估自己而后承担了无法完成的任务，最后又以失败告终，那势必无法令相关方满意。　　
(2)对自身和团队的能力极限非常清楚。在客观评估好项目的基础上，项目经理也要非常清楚自身和团队的能力极限，以及在调用外部资源情况下的大团队能力极限，合理估计里程碑任务完成所需的时间、成本，以及预计完成的质量。
此处的要点是要以自身和团队的实际能力为评估对象，市场平均能力仅能用作参考。虽说项目经理理应让团队能力达到市场平均值或以上水平，但是考虑到要令各方满意的现实，项目经理还是要从自身及团队角度出发去评估任务的可完成情况，并向组织内部做出合理解释，以为调整各方预期值打好基础。　　
(3)指导各方建立合理的项目业绩预期。项目相关方对于项目的预期包括时间预期、质量预期、成本预期、市场销售额预期、各方反馈预期等，项目经理就是要在项目分析和自身能力分析的基础上，指导各方针对项目基于团队能力做出合理预期。
在此指导过程中，项目经理需要通过充分说明、情景模拟等方法向各相关方说明合理的预期值应该设在何处——通常是在团队发挥出一般水平可达到的区间之上，但是在团队发挥出极限水平可达到的区间之下。这样一方面可以给予团队合理的激励，另一方面也有一定的可能性让各方获得满意的感觉。

同时，项目经理还需在里程碑事件或项目整体完成前借由测试对完成后的质量、效果、市场价值、社会价值等进行评估，如完成情况、接近理想值的程度有变，需及时召开会议，调整各方预期，以在成果交付时可以令各方有心理准备，使满意度仍可达到适中的区间。
　　
从实际情况来看，项目经理在刚入行时是难以做到让所有人满意的，一般会在有一定工作经验时才可以做到。但建议项目经理在刚入行时就要向着这个方向努力，因为让越多人满意，就能让越多的人支持你。
　　
最后，介绍一下我的经验之谈：
　
“从财务岗位到采购岗位，可以说面对的是组织内诱惑最多且也是最容易出错的工作内容，但是30年来，我几乎没有出过问题，或者说我的工作总体而言是令相关方满意的。并且在后期总管项目公司时，我也比较容易拿出令各方都能够满意的合作方式。

我想，这些都是我所坚持的工作原则，或者说相对于组织和其他相关方而言的‘服务原则’的功劳。简要地说，我的原则主要包括以下三点。
　　
第一，对组织、对上级要绝对负责。因为组织、上级出于信任将重要任务委托给我，从小处说，我不能也不想辜负上级的信任;从大处说，我希望能够为公司的后辈和自己的儿女做出榜样，让他们学到正确的职业态度。据我多年的经验，只要工作态度是认真负责的，通常不会犯下严重的、不可饶恕的错误。所以，我认为上级的满意度不需刻意迎合，工作做到位了自然就好了。
　　
第二，对合作方要信守承诺。以采购工作为例，如果合作供应商要拿出比较低的定价，势必看中的是我方未来更多的订购量，但是这些预期订购量在当下往往不能够通过合同予以约束，而仅仅是采购负责人或是管理者的一句承诺，所以这时采购负责人或是管理者的信用就极为重要了。

但是一旦供应商相信采购负责人并开出较低的定价，且未来采购负责人也可以如约给出更多的订单，那就能够达成令两家公司都满意的合作局面。以此类推，很多时候项目负责人的‘信用’都是在局势尚不明朗时各方对合作表示出满意的重要支点，也可以说是撬动各方资源的一个杠杆。
　　
第三，要让员工对公司建立合理预期。即在员工刚入职公司和接手新任务前就对其进行‘预期教育’，以使其能够用平和的心态面对工作。在我看来，员工的预期教育是最需要花心思的，不仅需要老员工以自身的案例对新员工进行教学，也需要管理者对新员工顺利达到KPI考核标准后的晋升可能性做出承诺。

经过完善的教学和培训，与公司发展理念契合的员工就能向着既定的方向一直努力下去。同时，理念不契合的员工也会在最初的一两个月发现自己不适合这个组织进而主动选择离开。如果要让组织中的员工满意，首先就要确保组织和员工的需求相契合。
　　
总的来说，我认为要最大限度地让各方满意，首先，要懂自己所做的行当，做好手头的事情。如果事情做不好，让他人满意无从谈起;其次，要信守承诺，说到做到。无论是对领导、对员工，还是对合作方，都不要开‘空头支票’，因为希望落空比本就不抱有希望更具有打击性;最后，为那些对行业或任务还不了解的人进行知识教育和‘预期教育’。谨记，让任务的完成概率变高就能够让参与者的满意度变高。”