项目失败分析与拯救的参照流程

项目失败分析与拯救的参照流程
        
    如果学过美国项目管理协会（PMI）推出的项目管理知识体系指南（PMBOK）的读者大概都知道项目成功的标准定义是在规定的时间、成本和质量要求下交付项目的产品、服务或成果，并使干系人满意。其实按照这样的一个标准，世界级的官方评审组织对23000个项目进行研究结果表明，28%的项目是彻底失败，46%的项目超出经费预算或者超出工期，只有约26%的项目按照PMI的定义是成功的，成功的比例只是所有项目的1/4。而在于这些高达74%的不成功项目中，有约60%的失败是源于需求问题。也就是说，有近45%的项目最终因为需求的问题最终导致失败。著名的项目管理大师科兹纳博士在其论著中也提到：“导致项目失败的最大可能原因是商业论证不足”。由于商业论证的前提或假设条件往往会由于项目环境的改变而变得不切实际，从而导致需求的完全变化或前后相互矛盾。

     面对当今移动互联网时代，科兹纳博博士与时俱进的对成功的项目进行了重新的定义。他认为成功项目的定义已经变成是在施加的制约因素和假设条件内达成计划的商业价值。也就是说项目不再有预期的商业价值或无法实现其既定的收益或价值就是失败的项目，所以项目经理在现在乃至未来都需要通识这种商业价值，并做到PMP（美国项目管理认证）或PRINCE2（英国项目管理认证）都提倡在项目的不同阶段做持续的商业论证分析，并及时汇报分析结果给管理层做是否取消项目或阶段的决策。

     如果项目真的遇到巨大的问题或风险时，我们又如何来拯救项目呢？科兹纳博博士强调我们注意如下几点：
    1、项目要做到提前预警，预警越早，项目拯救机会就越多。比如在每月需要提交的项目绩效报告中，应有红黄绿灯的预警信号和相应的预警的触发条件的设置。典型的预警触发条件包括恶化的商业论证、干系人期望的偏差和团队士气的低落等程度的判断说明；
    2、启用一个有项目拯救技能的新项目经理，具体技能包括强大的政治勇气和政治头脑、解决问题坚韧不拔的精神和抗压的能力等；
    3、制定合理的拯救项目生命周期的阶段，建议的阶段包括理解阶段、审核阶段、折中阶段、谈判阶段、重启阶段和执行阶段。在理解阶段中，理解项目历史，评估商业论证和项目假设条件的有效性。在审核阶段中，审核具体的项目绩效，开展绩效偏差的根本原因分析，寻找隐藏的故障点。在折中阶段中，与项目团队成员一起呈现给项目干系人（尤其是项目发起人或客户）一个折中处理方案，比如对项目剩余的工作包进行分类，可以按照MSCW理论进行分类，把具体待完成的工作包分为必须做、最好做、可能做和可以不做等多种情况，或者是在项目所对应的商业价值已经不复存在时，应该建议及时取消项目。在谈判阶段中，与干系人共同寻求对折中处理方案的修订和最终确认。在重启阶段中，开项目全员动员会，公布最终确认的折中处理方案，并统一干系人的意志来承诺共同完成此方案。在执行阶段，专注那些使项目重回轨道的措施，这些措施一般包括增加资源、减少范围、控制不必要的变更、重建团队士气和最终的拯救项目过程中的经验教训总结等。