从Project
从Project Manager到Product Manager
不求惊鸿之一瞥，但愿沧海之蔚蓝。来公司已经一个月有余，这段时间的心情变化良多。看到公司微信公众号的部门里小伙伴各种心路历程，我不禁心里有些小激动，即为能够和这些优秀的人一起工作感到高兴，也为在其中能够找到自己的位置和价值而“小鹿乱撞”。
在互联网看了多少学术文章，不如亲身经历一个项目，或者扮演一个角色（产品或开发）来得实在。感动自己的才是最生动的，也最能够打动人。
来公司之前，我主要负责以前公司IT部门的项目经理工作。来公司后，除了项目经理，我更多了一重身份是产品经理。虽然他们的英文缩写都是PM，工作方法和工作内容却存在比较大的差异，今天我就来说说自己的一些想法。
之前看到一个非常有意思的描述：产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需要，是否能给公司带来利润。颇有一种战略家的感觉；而项目经理是把事情做对，把事情做完美，在时间、成本、资源约束的条件下完成目标。
看样子很有道理，但是具体二者的职责和需要的人才素养又是怎样的不同呢？我们来看看互联网公司的招聘启示，可见其中的端倪。
我们发现产品经理需要管理项目，而项目经理也需要负责产品的开发，2个角色似乎相互渗透。之前在知乎上曾经看到有人吐槽，有些公司有项目经理的话，往往配备一个较强的需求分析师；而有些公司如果有产品经理的话，往往配备一个较强的技术协助负责项目管理和落地实施。
我在上家公司担任某APP的电商频道项目经理时，业务部门会主动负责对业务场景、业务方向、可行性分析等工作，输出产品业务方案。而我这个IT项目经理主要负责电商频道的立项，整体解决方案的设计，经过管理委员会对方案的评审后，建立交付团队并开始实施。上家公司除了前端（APP+网站）是自主研发的，供应链和门店系统都是外包项目制，即使用市场上经过实践的成熟产品，项目实施过程中进行必要的定制化修改即可实现所需。因此，往往甲方的项目经理输出更多的是系统集成图，业务系统流程，高阶功能方案，更加注重项目实施过程。例如，实现多个外包系统间的服务衔接，把系统流程跑通。通过项目制管理，项目经理需要掌握更多的协调沟通，系统集成方案，通过业务流程梳理把业务流程转换成系统流程。此类项目更加强调对项目进度的掌握，按时交付产品给到业务部门进行业务验证。
以上更多的强调的是项目交付流程，IT部门更多承担了交付的职责，即项目经理的角色。而对于产品功能规划，用户体验设计，就看各位项目经理自身的兴趣和能力，在中间承担必要的工作，并不做特别要求。
当来到这家公司，这里的“产品经理负责制”深入人心。产品经理负责需求分析、原型和PRD设计。通过与开发人员和QA人员的通力配合，驱动产品排期和发布上线。在公司，产品的工作更加超前，在业务对某个需求不是很清晰的输出业务方案时，需要和业务共同建立讨论或专题，对某个需求进行可行性分析和论证，最终共同输出方案。
因此，在公司的产品经理对业务的渗透有了更高的要求：需要了解公司电商的业务领域，业务形态、销售渠道，仓储物流形态等。与此同时，又需要具备产品研发和项目管等综合能力。
产品经理VS项目经理----左右互搏术的开始
我目前在部门内部协助某电商产品负责人进行日常部门项目管理的工作，同时担任产品管理角色，负责财务线的相关方案和功能，也就是说我同时担任产品经理和项目经理，就很容易左右互搏。需求是自己的，当然希望都做。但开发过程中遇到难题怎么办。砍需求？改方案？自己预期中最完美的方案要舍弃还是挺心痛的。坚持把需求按原方案做完？项目延期，影响正常上线，责任谁担？
1.了解双方工作性质的不同
多年的项目管理经验，让我知道什么团队适合怎样的项目管理方式，怎么做项目规划，项目实施，项目控制和项目收尾。现在我正在努力学习如何做一个称职的产品经理，之前需求分析师的经验能够让我更快的投入到产品管理的角色。
2.做好当下任务的身份定位
当你完成一项工作，核心在于一点：你在做这件事的时候，是什么角色？
当在做一个事情的时候，明确自己从中承担的角色：项目经理就做好项目经理的事情，产品经理就做好产品的事情。
3.处理好具体事情的优先级
所有的冲突，如果给予足够的时间和人力，是能够完成所有人的期望的。但问题是现在市场竞争这么激烈，能做的事情永远是有限的，所以必须有优先级排序。什么做什么不做？什么先做什么后做？按照“重要”和“紧急”两个维度，决定出优先级顺序（优先级P0：紧急重要；P1：重要不紧急；P2：紧急不重要；P3：不重要不紧急），努力减少紧急重要（救火）事项，规划好重要不紧急事项，多出来的时间而可以安排做更有意义的事。
为了更好的梳理和定位一下自己的认知。只有对一个事项进行了一定的认知后，有了更透彻的领悟，才可做更深入的探究，在实践中去磨练、去成长。