客户总是提出不合理的需求，如何破？

客户总是提出不合理的需求，如何破？

作为一个新人项目经理，小张开始了自己的项目管理职业生涯。他和大多数新人一样本能地把“满足客户的一切需求” 作为自己的最高行事指南。在项目初期，小张依照此原则有效推进了项目进展并取得不俗的成果。可是后来，小张发现，项目不仅越来越难以向前推进，而且出现的问题也越来越多。
　　
许多新人项目经理都会遇到和小张同样的问题，“满足客户的一切需求”仿佛成了一个解不开的死结，满足客户的需求越多，项目就会离预期目标越远。研究表明，涉及客户越多的项目越容易发生这样的问题。
　　
那些按照“满足客户的一切需求”来行事的项目经理，宛如陷入蜘蛛网的飞蛾，越是挣扎，越是无法摆脱困境。这是因为项目经理无节制地满足客户需求，导致项目陷入一种叫做“囚徒困境”的非零和博弈之中。
　　
囚徒困境是1950年美国兰德公司的梅里尔·弗勒德和梅尔文·德雷希尔提出的相关困境理论，后来由顾问艾伯特·塔克以囚徒方式阐述，并命名为“囚徒困境”。

它描述了这样一种情况：两个共谋犯罪的人被关入监狱，不能互相沟通情况。如果两个人都不揭发对方，则由于证据不确定，每个人都坐牢一年;若一人揭发，而另一人沉默，则揭发者因为立功而立即获释，沉默者因不合作而入狱十年;若互相揭发，则因证据确实，二者都判刑八年。由于囚徒无法信任对方，因此倾向于互相揭发，而不是同守沉默。
　　
在项目过程中，大部分客户会理所当然地以自身需求为中心。但因为经费、人力、时间等资源有限，投入这个客户的资源多了，投入其他客户的资源必然会相应减少。这时为了争取项目中自己相关部分的利益最大化，客户所提的需求往往会尽可能地偏向自己而很少顾及其他相关方乃至项目的整体利益。

而当每个客户都做出了自己所认为的“最优选择”时，最后往往导致项目整体的失败，最后谁也无法得到想要的最终成果。这就是所谓的“聪明人”做出了“不聪明”的选择。
　　
囚徒困境是因为人的理性选择导致集体的非理性。这个问题看起来似乎无解，因为趋利避害是人的本能，项目陷入囚徒困境似乎无可避免。
　　
项目经理要打破囚徒困境很困难，但也并非没有办法。其实项目经理只要脱离项目管理仅仅是要“满足客户需求”的单纯想法，从更高的层次来看待问题，就会发现破解囚徒困境易如反掌。具体来说，项目经理可以采取如下三方面措施。

1.沟通要常来常往

研究表明，在同一个问题上，单次囚徒困境和多次囚徒困境所博弈出来的结果是有所差异的。这是因为在多次囚徒困境博弈中，参与者们都有机会去“惩罚”不合作的参与者，这让每个参与者趋于舍弃自己的“最优选择”从而选择合作共赢。
　　
在项目管理过程中，项目经理可以通过召开沟通会议的方式来达到多次博弈的效果。当每个相关客户能明白，如果不合作共赢就无法达成项目预期目标时，客户自然就会选择性放弃超出项目承受范围的部分，从而达到打破囚徒困境的目的。

2.大局要全权在握

在项目管理实践当中，大家的注意力往往都集中在成本、计划、需求等“人、财、物”方面，而关于项目的整合管理很容易被忽视，但它却是解决囚徒困境的关键环节。
　　
项目整合管理的精髓就在于，项目经理要协调各方需求进而达到项目的预期目的。当出现需求冲突从而影响项目整体目标时，项目经理要权衡、协调，在满足客户最低要求的前提下，为项目整体利益服务。这就相当于项目经理要跳出“囚笼”，变成“狱卒”，直接代替“局”中的“囚徒”们做出最优选择。
　　
在项目整合管理的过程中，项目经理不再是简单地迎合客户，他更是客户需求的引导者和管理者。有效的项目整合管理不仅能帮助项目经理避免囚徒困境，同时这也是一个项目经理成熟的标志。

3.需求要循序渐进

许多项目经理在做需求分析的时候都有一步到位的想法，认为前期需求做得越详细、越完善，之后的项目进程中出现需求变更的情况就会有所减少。其实，这是一种谬误，变更是因为项目过程中预期情况与实际情况不符所导致的，与需求是否完善并无直接联系。
　　
同时， “超范围”的需求就意味着 “超范围”的项目实施。客户固然欣喜得到了额外的照顾，但是对于项目来说却是承担了额外的失败风险。而当项目经理了解到问题所在，想要剔除客户的“额外福利”时，究竟谁来做让步的问题就很容易变成囚徒困境的问题。
　　
因此，项目经理在面对客户、收集需求时要留有余地，不要妄想一步到位，彻底地满足客户需求。项目经理要始终遵循奥卡姆剃刀原则，即 “如非必要，勿增实体”，给项目留下周转空间，避免相关方的利益冲突。
　　
囚徒困境是项目管理中最常见的问题之一，但因为其负面特征不明显，很具有隐蔽性，许多项目经理经常忽视该问题的存在，最后导致“客户满足了，项目失败了”。因此，项目经理不光要关注客户个人的需求，更要关注项目整体的利益，别让聪明人做出错误的选择。