想要带好项目团队成员，还是先从新员工培养开始吧

想要带好项目团队成员，还是先从新员工培养开始吧

如果并行的项目大大小小加起来多的时候有十几个，多而杂，小而零碎，团队资源不足，就极少数项目成员可以干活并且都还需要亲手带，你作为项目经理应该怎么做？”

“如果项目难度高、工期紧，整个区域的交付资源严重缺乏，当前的几个也能干活实际也就1-2个人，大多数活的担子基本上落在了技术负责人一个人身上，项目交付起来困难重重，任务很重，同时也需要快速培养团队成员，这过程中可能客户投诉不断，你作为项目经理如何带领团队？”

这是老张参加完项目管理培训后，从课堂上带回来的问题，自己也尝试依据多年的实际经验来做一次回答。

想要带好项目团队成员，还是先从新员工培养开始吧 

1.对新员工的培养需要高起点、高要求，重在引导

即使是新员工，也要从设备高危操作方案制作、设备业务涉及开始着手，高起点、高要求的学习和时间。项目中一些员工自由散漫很容易形成习惯，自觉性和责任心都会降低。如果持续下去，合格或者优秀的本地员工就无法培养起来，效能也无法得到较大发挥。

一开始重在引导，允许犯错，让本地员工有成长的机会和空间，在成长机会的过程中找到快速成长的成就感，知道怎么定位自己，方能成长为一名好员工。

2.学习和实践相互结合和强化

新员工脱离实践去参加专门理论学习非常没有必要，特别是一些刚进项目组的新员工，带着疑问和懵懂就上战场，脱离实践的理论学习比较枯燥、效果较差、成长太慢。

边体验、边学习、边实践比按部就班的老办法要成长的快，做十次没有拿去实践的方案不如做一次方案然后亲自去实践的效果来的明显和深刻，实践出真知，所以让新员工来了就上项目锻炼非常有必要。

3.重在跟踪和及时的更正和引导 

授人以鱼不如授人以渔，工作中远不同与学校里的学习，交给员工的学习和工作方法，而不是陪着员工学习和工作，在遇到的每一个问题时进行潜移默化的指引和纠正。

工作之余要利用相关资源做强化理论知识培训，遇到问题的时候就问题展开提问和讨论，提高本地员工的学习意识和习惯，团队才能得到全面武装和提高。

4.分散和下放一定的权利和任务，维持团队的和谐与平衡

如果自己每事躬亲，必定会很辛苦却欲速而不达，如果每个子项目设置一名有经验的员工当技术小组长，再通过他把任务分配和权利下放来管理自己的子项目，让他分担项目的责任和行使自己的权利，对项目进度主动进行跟踪、进行风险管理、项目计划更新、客户交流、问题推动等。

一方面技术负责人和项目经理的压力会减少，有精力来处理关键的事务，有经验员工的认同感也会增强，增加了责任感，有责任也有信任，工作的积极性和投入的精力也会增加，自己的压力会被分担，团队关系也会达到相对平衡，并且有利于团队整体效能的发挥。

5.团队需要及时的肯定、激励和有效的沟通

如果做错事或者没做好就只能顾着用负面的情绪和态度去批评团队成员，这种做法的效果90%都会适得其反，做的好的及时肯定和鼓励，最好公开表扬，做的不好的最好私下沟通，而不是凡事公开批评，否则会适得其反。

做的不好可以帮助对方查找原因、分析对策，耐心、友好的指引可以激励一个人甚至挽救一个人，他会以自己的提升和努力工作来回馈。

对团队成员的考评要因人而异，提高快、责任大的成员要适当倾斜，不能随便打个绩效，考评无论好坏都要认真沟通。好的肯定，不好的帮助纠正和改进。

有经验的员工比新员工好也正常，不要因为自己考评不怎么好就对优秀的有经验员工胡乱打个考评以求心理平衡，加薪的时候尽量帮助项目成员考虑，这是对他们一种最实在的激励和肯定，不能仅仅是口头上的鼓励，这样才能巩固和壮大团队。

6.关于员工招聘

项目再难，申请总部的专家长期支持也不是长久之计，需要争取到项目自有的资源，打造自己的团队。物美价廉当然是优选，但是对频繁跳槽或者脾性不佳的员工并不推荐加入项目。

如果一个经验较好但是不是特别突出，学习能力和工作态度较差，另一个学习能力和工作态度较好但技能较差，建议优选后者。成本固然重要，但是好员工也要舍得提供合适的待遇，有舍才有得，有回报才能留住和激励人才，被翻倍的工资挖走的例子屡见不鲜。

7.搞好团队关系，营造和谐良好的工作氛围，促进工作的开展

无论是工作还是生活中，对项目成员都需要多一些人文关怀，增进情感和认同感。对落后的员工不放弃，多激励和提供必要的帮助，增加团队凝聚力。多互动，多组织一些诸如野炊、旅游、体育活动、团队游戏等，让工作与生活有一定交集，工作之余放松和增进友谊。

团队培养是一个长期坚持和磨合的过程，在交付项目的同时去把团队带好真是一件不容易的事情，多方面入手，以恰当的方式带动和融合团队，工作和生活都有交集，打造了称得上是一个共成长、共命运、团结友好的项目团队。