几招搞定项目开展不顺利的问题

几招搞定项目开展不顺利的问题

项目经理是一个项目的灵魂人物，项目经理能力的强弱直接影响项目的成败。但项目大多为复杂的系统工程，一个项目经理能力再强，仅靠一己之力是不可能实现项目目标的，必须依靠团队的力量持续开展工作，这就需要一个好团队全力支持项目经理，共同努力实现项目目标，而目标的实现是项目获得成功的标志。

在现实中，常常出现项目经理的责任和权力不清晰、不对等，激励机制不合理等问题，导致项目经理得不到必要的资源支持，开展工作变得举步维艰，使本应顺利运转的项目脱离良性轨道，最终导致项目失败。
　　
众所周知，项目经理是在受控的环境下开展工作，但要明确受控的具体要素和程度，这是项目经理的头等大事。工欲善其事，必先利其器，项目经理在走马上任之前，要为自己创造能够实现项目目标的良好环境，具体工作如下。

一、权力

1.人事决定权

项目经理开展工作的直接对象是人，对人的管理是项目管理中的重点，也是难点。很多项目经理完全被动接受领导安排好的人员加入项目组中，不擅长向领导合理地争取应有的项目人事权力，担心领导不高兴，怕影响了与领导的关系。

项目经理在开展工作以后，发现项目组内部人员很难管理，开展工作力不从心。项目经理向领导汇报此事时，领导通常安慰说，要从大局出发，搞好团结。为此，项目经理就在自己狭小的权力牢笼内绞尽脑汁与同事们搞好关系，遇到问题再去考虑解决办法。项目经理由于前期没有做好项目人力资源规划，工作开始以后就会出现头痛医头、脚痛医脚的问题，把自己忙得焦头烂额，最后往往还是事倍功半。
　　
项目组中每一个成员都很重要，但从重要程度来看，级别越高的人越重要，因为级别高的人比级别低的人工作范围更大，一旦出现工作不胜任或不服从项目经理工作安排的情况，高级别人员产生的负面影响程度更大。所以，选拔项目组成员时，项目经理、项目副经理、总工程师、商务经理、控制经理、质量经理是重中之重。

企业领导如果未征求项目经理意见，直接指派人员进入项目组，被委派的人很可能出现能力不足、不服从项目经理领导的现象，这种现象严重影响了项目团队氛围和项目目标的实现。要摆脱这种局面，项目经理首要任务是争取合理的项目人事权。项目经理拥有此权力的优点如下。
　　
(1)项目经理会全面规划项目组内人力资源管理工作，将根据企业现有人才储备情况进行选拔，在现有储备人才能力不满足项目需要时，及时提出人才需求并开展对外招聘工作，防止出现企业储备人员不论能力强弱、水平高低全部进入项目组的现象，从而提高项目组人员的质量，在企业内营造拼搏向上的氛围。
　　
(2)睿智的项目经理选拨人才一定会倾向于自己熟悉的人，这么做无可厚非，不能把它狭隘地定义为搞小圈子、排挤他人。具体来说，这么做有三点益处：①项目经理非常清楚自己熟悉的人的优势在哪里，适合做什么岗位的工作;②项目经理将工作交给熟悉的人很放心，对工作的完成可期;③熟悉的人接到工作任务会全力以赴，不存在抵制或不服从管理的现象。

2.财务决策权

项目经理应具有一定的项目财务决策权，这是项目经理开展工作的基础。财务决策权的具体内容和优势体现在以下几点。

(1).项目组成员的项目职位调整、工资晋级评定、项目节点奖分配、项目奖金分配的主要参与决策权。项目经理最了解每一位项目组成员的工作能力、工作态度和工作量。项目职位调整等事项与项目组成员的利益直接相关，项目经理在恰当的时候使用参与决策权对项目组成员会起到很好的激励作用。
　　
(2).项目分包合同款支付的批准权。这便于项目经理灵活管控设计单位、施工单位、设备供应商等分包单位的进度、质量、现场服务等工作。例如，在进度拖期的情况下，对于施工单位提交的工程量付款单，项目经理可根据项目的实际情况灵活掌握此款项的批复时间。
　　
(3).成本预算范围内现场各类费用的支配权和现场项目零星采购的批准权。项目经理拥有此权力，避免了棘手工作逐级上报审批的烦琐流程，消除了财务人员看不到全部领导签字同意的审批文件就不放款的问题。项目经理根据实际情况，审时度势，及时审批相关款项的支付，极大提高了工作效率，增加了内、外部相关方对项目经理的信任感，十分有利于项目工作的推进。

3.生产指挥权

项目经理是企业法定代表人在项目上的授权委托代理人，是项目的最高领导者，其代表企业全面管理项目。根据项目进展需要，项目经理有权及时调配人力、财力和物力。生产指挥权是项目经理在项目全生命周期内为实现项目目标而必须拥有的权力，主要体现在以下方面。
　　
(1).参加业主召开的定期例会，并代表项目组做出决定。
　　
(2).组织召开项目组及分包单位定期例会，并对重要问题做出决策，督促落实。
　　
(3).管理各类分包单位，处理影响项目进度、成本、质量和业主满意度等问题。人力数量不足或能力不足时，项目经理督促相关单位及时增加人力或更换人力;追赶进度时，项目经理要求分包单位和项目成员进行加班工作，并及时调配财力和物资保障工作;施工机具、设备材料短缺时，项目经理指挥相关单位或人员及时租赁或购买，确保项目在计划可控区间内良性运转。

二、责任

项目经理被任命以后，最先开展的工作就是项目管理目标责任书的编制。责任书编制完成以后，报相关领导召开专题评审会议，评审通过后，相关领导批准下发执行。责任书是企业在项目进度、成本、质量、HSE(安全、环境和职业健康)等多个目标责任方面对项目经理量化考核的主要依据。根据目标完成情况，企业将对项目经理实施具体的奖惩办法，奖惩办法与项目经理的职务升降、薪酬加减、奖金高低密切相关。
　　
成熟的企业会设立一个职能部门专门用于监控项目，这个部门在各行业没有统一的名称，工程行业叫做经营管理部或工程管理部，IT行业叫做项目管理办公室(PMO)。不论哪种叫法，该部门都是对项目全过程进行监管的职能部门。对项目经理的主要目标考核如下。
　　
(1)进度目标考核。依据合同里程碑节点目标和项目组评审会议确定的工期计划目标进行考核。
　　
(2)成本目标考核。依据评审会议通过的项目合同效益预算表、项目收汇计划表、实现成本目标考核。
　　
(3)质量目标考核。主要考核合同履约率、项目一次验收合格率、项目设计图纸是否完全满足总承包合同内相关标准要求、项目的施工或生产质量是否满足总承包合同要求和相关标准要求、验收质量是否满足中国标准和总承包合同内标准要求、顾客满意度等。
　　
(4)HSE目标。主要考核安全教育普及率、职业病发生率，要求不发生人身伤亡事故，不出现重大机械、设备事故，不出现重大火灾事故，安全管理、职业健康、节能减耗、噪声及废弃物排放等符合我国和项目当地法律法规相关要求，不发生环境污染事故，不发生违规驾驶，不发生大规模流行性疾病，符合整改通知事项整改率要求，轻、重伤事故率要求，有害固废物收集率要求，“三同时”(建设项目防止污染的措施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投产使用)执行率要求等。

三、利益

企业授权项目经理在项目上的权力，完全是为了实现项目目标所采取的一种手段，同时也要防止项目经理偏离项目目标使用权力，这个问题在成熟企业的组织级项目管理体系中应有明确的规定。企业也会对项目经理进行全过程监督和检查，例如定期对项目经理进行成本考核、财务审计、进度检查等。
　　
以国际工程项目为例，我国企业承担的国际项目大多在发展中国家。项目复杂度较高、生命周期较长，项目所在地区气候较为恶劣，有些地区还伴随一些疾病和风险。为了让项目经理能够全身心投入项目工作，企业要充分保证项目经理的合理利益，解决好项目经理的后顾之忧。
　　
(1)企业应建立富有竞争力的项目经理薪酬考核制度，并做到目标考核制度化和透明化，确保能力强的项目经理获得高回报。
　　
(2)企业应建立项目经理职位晋升考核制度，将项目目标考核与职位晋升紧密相连，充分重视项目经理这一临时领导角色，将企业选拔领导干部侧重点向顺利完成项目目标的项目经理倾斜，充分激励项目经理努力工作。
　　
(3)企业应为项目经理的能力提升开辟渠道。例如，企业每年定期请相关讲师为项目经理开展培训，在企业内部举行项目经理经验交流会等。

项目经理被赋予了上述的权利和责任，解决了项目经理责权分明、权责对等的问题，距离项目成功可以说是“万事俱备，只欠东风”，这里的“东风”是指项目经理。
　　
我国改革开放40多年来，各行业蓬勃发展，项目层出不穷，企业项目管理能力不断提高，优秀项目管理人才不断涌现。但我们也要清醒地看到，我国很多企业组织级项目管理体系仍不健全，制度落实仍不到位，项目经理责任大、权力小的现象在企业中普遍存在。项目经理是在企业中成长并为企业服务的，企业需要建立健全组织级项目管理体系，为项目经理的培养、选拔和使用开辟光明之路。