如何运用你手中的微权力？

如何运用你手中的微权力？

有责无权现象的合理性

目前，有责无权是中国很多项目经理面临的现状，这种现象本身是不合理的，对项目经理也是不公平的，但是在我们国家大多数企业里普遍存在，这只能说明这件事本身是实际存在的。那意味着可能在短时间内，这个状况是不会改变的。
　　
那么，造成这种有责无权现象的原因是什么呢?其实主要是规章制度不成熟，没有把“责、权、利”平衡好。本来企业的规章制度可能就不成熟，再加上项目管理这块规章流程也不成熟;有的企业压根就没有项目管理;有的企业有是有，但国人通常习惯于抄近道、讲关系，说白了还是“人治” 大于“法治”，造成了害怕失败、担心指责、不敢放权的情况。
　　
当我们走上项目管理这条路的时候，必须要克服这些困难，在中国特色的环境下，走出一条中国的项目管理之路来。中国的项目经理至少在这一时期，能练就在微权力下把项目做成功的本事，这样才能把这条路走好。
　　
我们要在实践的过程中形成一个套路，帮助我们在有责无权或者是微权力的环境下还能把项目做成功；否则的话，我们就会像绝大多数的项目经理一样，每天抱怨没有权力，得不到领导的支持，项目成员不听指挥，手上的资源不足，结果导致项目做不成，成了一个恶性循环。当项目经理在没有权力的情况下，也能把项目做成功，可能反而更容易获得领导的青睐，获得更多的授权。这个时候才使我们走到了一个正向的循环。

权力的5种来源
一个人要行使权力，首先要清楚权力的来源。项目经理的权力有5种来源。

(1)职位权力：来源于管理者在组织中的职位和职权。
　　
(2)惩罚权力：使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
　　
(3)奖励权力：给予下属奖励的能力。
　　
(4)专家权力：来源于个人的专业技能。
　　
(5)参照权力：参照和利用领导的影响力。
　　
职位权力、惩罚权力、奖励权力来自企业的授权，专家权力和参照权力来自管理者自身。项目经理应不断拓展自己的权力，获取各相关方的支持，以确保项目成功。尤其在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键。
　　
项目经理仅靠企业给予的权力是没法在下属中树立威信的，难以获得团队成员心悦诚服的支持和认可，布置的任务可能被阳奉阴违，项目也会举步维艰。在非项目型组织中，多数人既向项目经理汇报又向职能经理汇报。对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理， 项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。
　　
在实际工作和项目执行中，通常项目章程对于项目经理授予的是名头和责任而非权力，项目经理最正式的权力就是计划或时间的权力。不论投资类、研发类或订单类项目，都会有一个完成时间，在规定时间内交付可交付成果是项目经理做项目最基本的目标和要求。所以，对项目经理来说，制订一个好的计划，并按计划执行、监控，项目才会走向成功。
　　
此外，项目经理要学会及时召集全体项目成员开启动会，制订好项目计划并将分解的WBS落实到人和部门，然后天天拿着计划去做好执行和监控，并及时反馈给管理层执行的情况，有不按时间计划执行的人或问题大家一目了然，这样你就可以充分利用项目和企业的权力来执行，而不是个人一定要有管人的权力。

项目经理能力的修炼

项目经理要想在微权力的环境中，从项目“菜鸟”成长为“老油条”是不可能一蹴而就的，需要在实践中不断地学习和磨练，一步一步地前进。同时，关于构建项目管理体系，大家切勿盲目地买一堆项目管理书、参加一些项目管理培训，这样随意地学习，效率都不是太高。
　　
在通用管理理论和知识方面，笔者推荐大家参加MBA(工商管理硕士)培训。MBA是一种专业硕士学位，培养能够胜任工商企业和经济管理部门高层管理工作需要的务实型、复合型和应用型高层次管理人才，MBA教育从本质上是一种职业训练，特别强调在掌握现代管理理论和方法的基础上，通过商业案例分析、实战观摩、分析与决策技能训练等培养学生的实际操作能力，使学生接受知识与技能、个性与心理、目标与愿望等方面的挑战，更具有职业竞争的实力。
　　
在项目管理专业知识和能力拓展方面，笔者推荐项目经理按照PMI新一代项目经理能力模型(见图1)来学习和补足自己的短板，使个人能力得到综合发展。能力模型关注如下三个关键技能组合。

图1 新一代项目经理能力模型

(1)项目管理专业技能。与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。
　　
虽然项目管理专业技能是项目管理的核心，但PMI研究指出，当今全球市场越来越复杂，竞争也越来越激烈，只有项目管理专业技能是不够的，各个组织正在寻求领导力技能、战略与商业管理技能。来自不同组织的成员均提出，这些能力可以有助于支持更长远的战略目标，以实现赢利。为发挥最大的效果，管理者需要平衡这三种技能。
　　
(2)领导力。指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
　　
领导力包括指导、激励和带领团队的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。领导力应被视为一项组织各层级都具备的能力，而非集中于高层。在这其中管理者的沟通能力至关重要，管理者需要针对不同的对象选择使用不同的沟通原则和技巧，不但要会“说”，更重要的是要会“倾听”。
　　
(3)战略与商业管理。关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
　　
战略与商业管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。这项能力可能涉及其他职能部门的工作知识，例如财务部、市场部和运营部。这其中战略一致性对于从技术转型的管理者尤为重要，因为管理者是组织和员工之间的桥梁，要做到战略一致、上下一心，管理者需要发挥好“承上”和“启下”的纽带作用，这样才能使组织的战略落地，真正落实和执行下去。  

组织的责任  

文章开头说过，目前有责无权的项目经理本身是一个合理现象，项目经理要学习如何在这种状况下运用好手中现有的权力， 来把项目做好。那么，对于组织来说，“出了事，项目经理负责”，这种拿项目经理当“替罪羊”的态度是培养不出合格项目经理的，即使培养出来，人家早晚也会跑掉。因此，组织如何做好组织级项目管理体系及制度建设，如何平衡好“责、权、利”之间的关系，就显得尤为重要。
　　
组织要实现规范化项目管理，就需要建立一整套管理项目的标准——项目管理体系。有了这套管理标准，就可以在规范的管理制度下对项目经理充分授权，再辅助绩效评估与管理，确实落实好项目执行。
　　
(1)标准化流程和作业使项目结果稳定、可预期。尽管不同项目所具有的独特性、一次性特点，无法运用日常的、例行的思维和理念来管理项目，但是项目管理和执行过程中许许多多具体流程和作业具有重复性和相似性特点，可以采用标准化理念和手段把这些大量重复或相似的流程与作业固化下来。这样就可以使具有不同经验、不同能力、不同文化、不同语言的人在做同样的工作时，都能得到预想的结果，并且结果偏差通常也会很小。
　　
(2)可视、透明、量化的过程便于项目管理与控制。对项目管理和执行流程与作业进行标准化改造，形成管理体系后，标准化流程和作业过程就能够以可视、透明、量化的状态展示在管理层面前，使无论是项目层面还是组织层面的管理人员，都可以清晰地看到项目运营的实时状况与绩效，及时发现存在的问题，也就容易及时应对，把大多数问题解决在萌芽状态，项目成功自然而然地水到渠成。
　　
(3)将更多精力投入非标准化流程与作业， 以及例外与突发事件的管理。即使建立了项目管理体系，但是仍然会存在一定数量的工作无法进行标准化，加之项目执行过程中也常常会发生例外和突发事件。管理体系的存在可以使项目和组织层面管理人员把大部分精力从烦琐的日常事务中解脱出来，集中精力解决项目执行过程中非标准化作业及例外或突发事件的管理上，这样就比较容易驾驭项目按照预期的路径前行，而不至于一叶障目不见泰山，整日手忙脚乱于眼前琐碎杂事、忙于救火，项目结果达不到预期就成了必然。
　　
组织的项目管理体系建设绝不是一日之功。如果没有三年五载的艰苦努力和投入，很难建立一个初步的管理体系框架，而其后的不断完善和持续改进则需要更长的时间。也不要幻想着照搬照抄一套欧美企业的项目管理体系就可以走遍天下，国内企业的管理现状不容乐观，商业体系和环境与当今欧美有着非常大的差异，就算有欧美企业愿意把项目管理体系全套给你，恐怕也只会消化不良、无法运转。
　　
笔者建议通过选择重点项目为试点依托，挑选具有丰富项目管理实践经验、知识结构比较全面，以及非常熟悉项目管理体系的专家作为咨询教练，以教练式咨询的方式与项目团队一起工作，一边执行项目，一边建设管理体系。最终项目成功时，管理体系也会初建成型，同时也培养了一批骨干人员。经过一两个项目的丰富和改进，就可以建成一个比较完整、有效的项目管理体系。

当今社会正处在快速多变的环境中，组织面临的不确定性和风险都在上升，但同时我们又处在一个大众创业、万众创新的“双创”时代，“互联网+”、工业制造2025、“一带一路” 等一大批战略机遇在不断涌现。因此，项目管理从业人员要清楚地认识到时代的需求，以主动的态度、饱满的热情和积极的学习来面对问题、解决问题。同时，我们的企业也要向国外先进、规范的管理方式学习，积极进行组织变革和流程再造，平衡好项目经理“责、权、利”三者之间的关系，真正做到“敢负责、有权力，有作为”。